… mudar para a Mudança

OPINIAO, Carlos TROCADO FERREIRA, Chief Executive Officer da Coach Fator

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As empresas enfrentam problemas internos e externos cada vez mais complexos. Na verdade, e para ser sintético, a globalização trouxe desafios e problemas que as estruturas internas das pequenas e médias empresas não têm condições de, per si, os resolverem.
A natureza da ambição empresarial e a dicotomia da relação oferta e procura, ou qual destas duas promove primeiro a outra, levam muitas empresas de menor dimensão, ou com reduzida massa crítica, a atropelarem os seus propósitos estratégicos e a confundirem atitudes corretivas com atitudes estratégicas.
A dimensão estratégica ou visionária nestas empresas ainda assenta muito na configuração da função do produto ou no seu processo interno. A criação de valor e a sua partilha, ou se quisermos, a proposta de valor com que se apresentam no mercado, tende para a sua diminuição progressiva.
O processo de inovação (no pensamento, no processo, no produto, no serviço, na distribuição, nos diversos canais…) requer uma organização a pensar ‘mudança’.

A mudança é o motor. A mudança é a única certeza. E como as organizações são pessoas [e cérebros (?)…] e estas tendem para a acomodação, para a lei do menor esforço e para a zona de conforto, uma ideia nova é, pois, muitas vezes considerada uma ameaça às ideias, aos produtos e serviços anteriores.
Estendendo esta analogia de resistência a todas as dimensões da empresa, do produto até ao processo, ao sistema de governance, aos canais, ao marketing e, sobretudo, à Gestão de Topo, temos que uma empresa que não se adapta, que não muda todos os dias um bocadinho, que não se questiona, não apresenta pequenos saltos de forma regular, não tem a paixão pelo erro e não se foca no risco da novidade, tenderá a ter um futuro alicerçado em soluções erráticas que mais não são do que respostas tipo tentativa-erro perdendo-se na noção errada de que está a mudar, quando sem a noção de desvio, apenas está a ‘apalpar terreno’.

A gestão da mudança não é apenas iniciar um processo para mudar. Mudar é estabelecer um plano e métricas para a avaliação futura dos desvios, pois só isso é que permite ações corretivas em ordem a um objetivo (necessariamente estratégico).
Muitas empresas tendem a confundir estes conceitos, pois recentemente correm ‘teorias’ de que o ‘mundo muda tão depressa que não vale a pena ter uma estratégia’. Aqui a confusão entre Planeamento e Estratégia. Nada de mais errado. A Empresa tem de saber para onde vai, para onde quer ir. E deve concitar todos os esforços, experiência, gestão e informação disponível para iniciar um processo de mudança e adaptar os recursos, humanos, técnicos, logísticos e financeiros a esse objetivo. Os produtos ou serviços são meros instrumentos, ou se quisermos, palavras do dicionário e da gramática que pretendemos implantar. Um produto, tal como uma palavra não é a língua, também ele não comunica nada. É preciso mais do que isso para construir uma relação de marca, de serviço ou função com o Cliente (ou consumidor, se for esse o caso).

Um produto (ou serviço) deve resultar de um sistema – uma ordem sistémica- capaz de se reproduzir e de se reinventar de forma ordenada e consistente facilmente identificável pelo mercado. Para isso, exige-se que a empresa construa a sua própria identidade corporativa, baseada nas suas competências e capacidades e que seja suficientemente dispersa pela organização como uma bandeira, hino ou atitude.
O recurso a consultores externos quer na redefinição estratégica quer na transferência de Gestão entre gerações é uma solução para essas PME’s com ambição e garra para vencer.
Como mudar a forma de pensar para a mudança permanente? Não adianta querer mudar se não se tiver consciência do problema. Desse problema.

O primeiro passo é mesmo a definição do problema. A fase de Diagnóstico Estratégico (em que este comporta já parte da visão e missão a desenvolver) deve envolver o Consultor Estratégico e a Gestão de Topo da Empresa. De seguida há que definir um Plano de Ação. O consultor tem um papel fulcral nesta etapa: deve mediar o processo de implementação tendo em vista a sustentabilidade futura da organização, pois só preparando primeiro os acionistas/sócios e os gestores para a mudança sistemática se pode mudar a organização para que esta se reinvente permanentemente. Só depois de implementada a Paixão pela Mudança (como uma caixa de ferramentas virtual) se pode passar à redefinição do processo de inovação de mentalidade, de atitudes, de processos, de produtos ou de canais.

O trabalho do Consultor deve começar por preparar ou treinar a Gestão para as 7 (sete) fases da Ação de Mudança:
1. Identificação do problema primacial
2. Definição dos objetivos a alcançar
3. Reflexão sobre a forma e calendarização dos objetivos
4. Análise dos pontos fortes e fracos e sua abordagem
5. Criação de métricas e KPI’s da mudança
6. Preparação da sua dispersão pela Empresa
7. Aplicação do plano e sua monitorização.
A intervenção, seja no processo de Pensamento Estratégico, seja na Transferência de Gerações na Gestão (empresas familiares), não deve ser superior a três anos nem inferior a um ano.
Cada empresa, cada cadinho cultural, tem os seus ritmos de absorção diferentes. A fusão das perceções e sucessivas adaptações, sem se perder o essencial, levam muito tempo, e por isso exigem paciência, tempo e entendimento cabal daquilo que é o ‘first things first’ da Gestão da Mudança.
… (ver mais em: www.coachfactor.pt)