“Considero que a liderança existe em cada um de nós”

A Revista Pontos de Vista conversou com Verónica Gaspar, Diretora Comercial Ibérica at ACAIL GÁS, S.A, uma Mulher de garra e que tem feito do seu percurso profissional um desafio quotidiano. Saiba mais sobre uma mulher com uma elevada orientação para a gestão de pessoas.

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Pertence a uma das principais marcas a atuar em Portugal desempenhando o cargo de Diretora Comercial Ibérica at ACAIL GÁS, S.A. Que análise perpetua do seu trajeto profissional e quais têm sido as suas principais vitórias e conquistas? 

Sempre fui uma pessoa determinada, concentrada em fazer e melhorar processos e não em “politicagem” e disputas de promoção. Considero-me uma autodidata dando asas à minha curiosidade e gosto por desafios. Isto tem talhado o meu percurso profissional, desde farmácia hospitalar, comunitária, parafarmácia e agora indústria, onde assumi funções de direção técnica do medicamento, dispositivo médico, cuidados respiratórios domiciliários e agora gestão comercial. As minhas vitórias são as amizades que construo com as pessoas com quem me cruzo, nomeadamente com os meus Clientes, ultrapassando anualmente diversas dificuldades com um sorriso no rosto. As minhas conquistas são o desenvolvimento de habilidades como a tomada rápida de decisões, gestão e liderança, bem como um autoconhecimento melhorado que me permite dizer que sou resiliente, criativa, flexível e altamente adaptada.

Que desafios, no âmbito da sua função, é que enfrenta no seu quotidiano? 

Honradamente enfrento os meus maiores desafios, que são: dar visibilidade e voz a esta empresa da indústria farmacêutica com menor dimensão face aos seus concorrentes, todos de âmbito multinacional. Diariamente confrontamo-nos com a máquina pesada e altamente burocrática da administração pública, que para além de não permitir que os processos sejam rápidos e eficientes ainda carregamos a difícil tarefa de pressionar essa mesma máquina a cumprir os compromissos assumidos. Quero com isto dizer, que todas as empresas criam ou fornecem algo de valor tendo como contrapartida justa e necessária o pagamento de um preço acordado que lhes permita obter a receita suficiente para que possam continuar a manter as operações e os postos de trabalho criados. É deste ciclo que dependem as empresas e parte do PIB de um país. A dívida dos hospitais do Serviço Nacional de Saúde aos fornecedores de medicamentos, como é público, tem vindo continuamente aumentar desde Dezembro do ano passado. Olhando para o tempo que os hospitais demoram, em média, a pagar aos fornecedores, constata-se que as unidades de saúde demoram mais do quadruplo do tempo definido na legislação vigente (CCP), o que se traduz numa redução forçada da rotação de capital das empresas, somada à redução forçada das suas margens via pressão das centrais de compras e ainda de contribuições extraordinárias que são aplicadas de forma indiscriminada, obrigando ao financiamento externo. Que exemplo dá o Estado às pessoas e às empresas quando é o primeiro a não cumprir ao que se propõe?

O Ministério da Saúde reúne com representantes da Apifarma e de grandes empresas da indústria farmacêutica, negociando acordos de liquidação de dívida, possibilitando a sua aplicação a outras empresas, de menor dimensão, que não veem qualquer efeito prático, já que são preteridas na hora dos pagamentos. Convido-o a reunir com a APEQ, associação que representa 100% das empresas do setor, constatar as dificuldades e debater as especificidades do setor. A ACAIL não pretende ser beneficiada em nenhum processo, apenas quer o mesmo tratamento que é aplicado às multinacionais. Nem sequer pretendemos descriminação positiva por termos menor dimensão ou sermos a única empresa de capitais 100% portugueses produtora de gases medicinais, que fornece oxigénio aos nossos Hospitais. Sabemos que apresentamos serviços de qualidade e que os nossos preços são competitivos.

Liderança no Feminino ou Liderança no Masculino? Existem de facto diferenças entre elas? 

Há uma variedade de pontos de vista conflituantes sobre as diferenças entre os estilos de liderança masculino e feminino em todo o mundo. Uma questão pendente é se isso reflete a influência de uma cultura em componentes automáticas ou controladas de atribuição causal. Eu acredito que os insights emergentes da pesquisa de neurociência cognitiva social podem informar este debate, sendo a minha resposta, com base nestas premissas: Depende! 

Para si, o que faz um bom líder? É legítimo afirmar que as Mulheres são melhores líderes que os Homens? Como analisa os gestores em Portugal? 

Ao discutir a liderança empresarial, muitas vezes confunde-se uma boa administração de uma boa liderança. Considero que a liderança existe em cada um de nós assumindo contornos individuais e únicos e, o melhor líder será aquele que tem a capacidade da pessoa ética que consegue iluminar a liderança individual de cada um e ajustá-la às necessidades emergentes da empresa. Esta competência é em parte inata, em parte aprendida. A necessidade de conjugação destes dois fatores, sendo um deles não controlável e que não se consubstanciam em diferenças de género, é que torna excecionais algumas pessoas, que por vezes nem são conhecidas.

O que observo é que em Portugal, em especial nos cargos de relevo da Administração Pública, as pessoas acreditam que precisam manter uma aura de controlo e conhecimento para parecerem superiores. Os gestores estão muito focados em distinções de status, concorrência e hierarquia em geral. Esta abordagem impacta negativamente sobre as necessidades conscientes e neurais que motivam as pessoas a trabalhar de forma produtiva. Os seres humanos são movidos a prestar atenção à comunicação atenciosa. Tememos a ambiguidade e buscamos certeza através da compreensão dos factos, o que só se alcança pelo diálogo. Esta necessidade foi demonstrada em experiências simples de escolha com base no chamado “Eladsberg Paradox”.

Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade? 

Falta visão, conhecimento e coragem! A igualdade de oportunidades contribui para o enriquecimento do Know how. Sou licenciada em Farmácia, em Gestão e gostaria de ser também em Direito porque o conhecimento permite a análise de diversas perspetivas, que no seu conjunto nos aproximam do ponto de equilíbrio. Se o nosso tempo de vida útil não é suficiente para adquirirmos o conhecimento e experiência suficientes à tomada de decisões inteligentes, temos de trabalhar em equipa, envolver pessoas diferentes e incentivá-las a contribuir livremente com as suas visões. Construir novos horizontes a partir daí e ter a coragem de reconhecer quando estamos errados, ter a coragem de sair da zona de conforto, e ter a coragem de arriscar em terrenos desconhecidos, com a segurança de que não vamos sozinhos. 

O que podemos continuar a esperar de si de futuro? 

Uma mulher profissional, honesta e sincera, com elevada orientação para a gestão de pessoas, nomeadamente na vertente do relacionamento interpessoal e da comunicação, que pretende manter o seu estilo de liderança “participativa” envolvendo as pessoas ao meu redor (que assim o queiram) na minha visão e planos, procurando capacitá-las a serem líderes no seu trabalho e a perseguirem a excelência.

Que conselho lhe aprazaria deixar a todas as Mulheres? 

As mulheres, com o papel que desempenham no futuro da sociedade e nas famílias têm em geral uma maior limitação num recurso fundamental no sucesso profissional – o tempo, pelo que têm de criar mecanismos para serem substancialmente mais eficientes. O meu conselho é que se partilhem outras tarefas como as domésticas e não deleguem a educação e o carinho com os filhos, nem subestimem a família e os amigos. Sejam felizes, cultivem a instrução, mas também a intuição feminina.