A Gilead Sciences é uma das marcas mais prestigiadas no domínio da biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. Como carateriza e avalia o percurso da marca que está oficialmente presente em Portugal desde 1996? 

Fundada em Foster City na Califórnia, em 1987, a Gilead Sciences tornou­-se, em menos de 30 anos, numa das biofarmacêuticas de maior relevância e mais rápido crescimento a nível global, graças ao seu portfólio de medicamentos em expansão e ao impacto que os mesmos têm proporcionado na vida de milhões de pessoas em todo o mundo. Em Portugal desde 1996, iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica e, mais tarde, em 2001, tornou-se oficialmente Gilead Sciences.

De forma sucinta, diria que somos uma biofarmacêutica que disponibiliza medicamentos para o tratamento da infeção pelo VIH/SIDA, das hepatites virais crónicas B e C, das infeções fúngicas invasivas, da fibrose quística e, mais recentemente, da leucemia linfocítica crónica e do linfoma folicular. Mas o nosso papel não se esgota aqui. Implementámos o Programa Gilead GÉNESE que, desde 2013, incentiva a investigação translacional e clínica, a geração de dados e a implementação de boas práticas no acompanhamento dos doentes, apoiando também iniciativas de educação e intervenção cívica para a saúde. Este programa de apoio financeiro reflete a nossa política global de Responsabilidade Social, que se tem pautado por um trabalho conjunto com as entidades governamentais e a sociedade civil, com o objetivo de ampliar o conhecimento e a consciencialização sobre as doenças e sua prevenção, melhorar as estratégias de diagnóstico e tratamento, e apoiar a educação dos profissionais de saúde nas áreas terapêuticas onde atua.

Como é que a Gilead Sciences tem vindo a marcar a diferença perante o tratamento de doentes com patologias potencialmente fatais?

A Gilead como millennial que é (fez 30 anos o ano passado) trabalha por propósito: responder a necessidades médicas não satisfeitas e significativamente impactantes na vida dos doentes, daí a sua própria história se confundir com a evolução da terapêutica para o tratamento do VIH.

Nos anos 80 o VIH lançava uma sombra sobre o “amor livre” e desencadeava uma doença fatal. Hoje quem vive com este vírus pode fazer uma vida com qualidade, desde que tome a medicação diária, até a esperança média de vida é apenas dez anos inferior ao de uma pessoa não infetada. A cura para o VIH continua a ser um propósito para a Gilead, como o foi a cura da Hepatite C e como há-de ser a procura e desenvolvimento de terapêuticas nas áreas da Hepatite B, oncologia, entre outras.

O que nos pode contar do seu percurso profissional e quais foram as suas principais conquistas e vitórias até chegar a esta posição?

Não sei se foram vitórias e conquistas, ou se foram erros e aprendizagens.

Foi um erro de vocação que me levou a estudar psicologia. Foi o saber bem o que não queria fazer, que me fez escolher um estágio em recrutamento e selecção, foi o decidir que a evolução de carreira, numa perspetiva mais comercial na consultoria não me satisfaria, que me levou a experimentar o lado do cliente, até hoje. Assumi sempre que os projetos que abracei e a que me candidatei eram nutrientes para uma curva de aprendizagem que, espero, não pare nunca.

Se tiver que descrever o que me trouxe a este momento, começo por um projeto de recrutamento na Nestlé, enquanto era consultora. Mais tarde, quando já trabalhava na área de desenvolvimento organizacional da Vodafone, e atendendo ao trabalho que desenvolvi para a Nestlé, fui convidada a construir a Direcção de Recursos Humanos na Longa Vida (joint-venture Lactalis Nestlé).

Daí surgiu a possibilidade de trabalhar na sede do Grupo Lactalis, em França como Talent Manager para a área do Marketing. Posteriormente, tive a oportunidade de implementar um shared-services de Recursos Humanos para as empresas do grupo Lactalis em Portugal.

A necessidade de fazer algo novo, sem sair do mercado português, conduziu-me àquela que foi a primeira posição permanente de RH na Gilead em Portugal, já num contexto de inovação de uma bio-farmacêutica multinacional, num setor altamente regulado.

Desta forma, como tem sido estar numa posição de relevo e como é que definiria o seu género de liderança?

Os RH são uma posição de bastidores, de “puxar cordelinhos”, de ver como se consegue que as pessoas se sintam motivadas a dar o seu melhor para trabalharem em equipa e alinhadas com os objetivos da empresa.

Temos que fazer uma gestão transversal, temos que ser parceiros e temos que tentar orientar, mais do que pensar em liderar. Claro que quando é necessário liderar, eu lidero pelo exemplo, sou a primeira a pôr “a mão na massa”, avalio o que se passa, falando com as pessoas. Costumo dizer que faço “managing by walking around” e tomo decisões, corro riscos calculados, diria mesmo que me “atravesso”.

Durante a sua carreira, alguma vez sentiu ou enfrentou obstáculos pelo simples facto de ser mulher?

No mundo empresarial esperam que sejamos muito bons a fazer o que fazemos, é assim que surgem as oportunidades.

Não sinto que ser mulher ou homem tenha aí algum efeito. Podemos é não competir nas mesmas condições. Na vida pessoal, a expectativa é que ser mulher e mãe implica a responsabilidade de ajudar com os trabalhos de casa, pensar o que fazer para o jantar e acompanhar as atividades extra-curriculares.

Mesmo que ninguém exija, por vezes sentes-te em débito em relação à expectativa que a sociedade tem do teu papel e isso cria frustração, culpa e até sensação de incompetência. Tudo isso porque, muitas de nós sofremos “delírios de autoeficácia” e temos que ser boas em tudo.

“As mulheres conseguem fazer mais do que uma coisa ao mesmo tempo”, mito que corre há muito e, na verdade, fazemos. Está comprovado que o processamento paralelo não é necessariamente tão focado e preciso, há dispersão de energia e portanto se fazes mais do que uma coisa ao mesmo tempo não estás a fazer tão bem como poderias, seja um homem ou uma mulher. Às vezes penso que a própria mente feminina, assente nestas crenças, pode ser o nosso pior obstáculo.

No universo do trabalho, as questões relacionadas com a Liderança e a Gestão são absolutamente essenciais. Que características indicaria como sendo fundamentais para um/uma líder e gestor/a de pessoas?

Empatia e experiência de vida! Tem que se ter vivido/observado/sentido muita coisa a nível pessoal e profissional, para se poder reconhecer nos outros, sentimentos, frustrações, medos e não se esquecer como é passar pelos mesmos e a forma como os ultrapassámos.

Fazer as perguntas certas, que dão que pensar e que vão fazer quem trabalha contigo encontrar o próprio caminho, para chegar mais longe.

É importante reconhecer e valorizar a diferença, e também o potencial maior que o teu, para crescer e assumir que a melhor forma de liderar e gerir pessoas é ajudá-las a encontrarem a chave do seu potencial, e o que melhor podem fazer com ele.

Se a tua equipa cresce e aprende, tu cresces e aprendes com eles.

É importante ainda, a humildade para perceberes que o miúdo mais novo da equipa olhou para um problema que te assombrava, com a clareza que já não tens, pelos filtros que adquiriste ao longo da vida para seres mais eficaz e ficares grata por isso.

Acredita que existe alguma diferença no estilo de liderança única e exclusivamente baseada no género? Liderança no Feminino ou Masculino ou ambas?

Acredito que equipas de gestão, com pouca representatividade de qualquer dos géneros, perdem em diversidade e complementaridade de pontos vista. É sabido que, embora possam chegar à mesma decisão, os caminhos percorridos, de um ponto de vista de cérebro, não são os mesmos nos homens e mulheres.

Significa isto, que a perspetiva com que olhamos para os problemas é diferente, e assim, na resolução conjunta de um problema complexo podemos acrescentar variáveis importantes, que de outro modo não seriam consideradas.

Quanto ao estilo de liderança há diferenças com certeza, mas não acho que nos permitam dizer que há características exclusivas de um e de outro género a esse nível. Acredito sim, que há bons líderes e maus líderes, em ambos os géneros.

Como referi a questão anterior, o panorama começa a mudar. Na sua opinião, quais foram os pontos de ordem que levaram a esta mudança? Uma questão de mentalidade?

Não descurando as mulheres que foram vingando num mundo de homens desde cedo na história, entre as quais a Rainha Isabel II de Inglaterra; desde as duas grandes guerras, em que a ausência dos homens conduziu a uma maior utilização de mão-de-obra feminina nas fábricas e no tecido empresarial; o direito ao voto, à greve; o maio de 1968 e, como em tudo, o facto de nada ser um dado adquirido (como o era para o género masculino) desencadeou um sentido de resiliência, resistência à frustração, e procura de alternativas, que conduziu a que as protagonistas destes movimentos fossem excecionais, outliers que ganharam espaço para nós, hoje.

Embora atualmente algumas das dificuldades estejam mais esbatidas, continua a ser uma responsabilidade nossa, mulheres no ativo, abrir caminho para outras protagonistas e diluir as assimetrias salariais, de tratamento e de colocação, ainda tão sentidas em setores como a política, a administração pública, as empresas do psi20 e outras.

Devemos acautelar que, pela qualidade que os recursos femininos têm que ter para chegar a lugares de destaque, não criemos assimetrias em sentido contrário, no futuro. Se há sinónimo de feminino é equilíbrio, por enquanto equilibrismo mesmo, por isso não podemos deixar de ser defensoras do equilíbrio, da diversidade e da inclusão.

O que podemos continuar a esperar de si no futuro e da Gilead Sciences?

De mim podem esperar a convicção de que ainda tenho muito que aprender. Quero continuar atenta ao que as novas gerações de profissionais procuram e oferecem, enquanto competências e saberes, e trabalhar para conseguir alinhar esses propósitos individuais com os da empresa onde trabalho, para assim atingirmos os resultados esperados.

Da Gilead, devemos esperar o que nos habituou até agora: a procura de soluções terapêuticas para necessidades médicas não satisfeitas, a entrada no mundo da medicina personalizada a cada doente, a contribuição para o acesso a estes tratamentos, também nos países em vias de desenvolvimento.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as Mulheres que irão ler a sua entrevista e quais são os desafios que se colocam, atualmente, à liderança feminina?

Continuem o bom trabalho. Larguem as amarras do papel feminino tradicional, assumam que o erro é o que nos torna humanas, que a culpa só desculpa, e que, seremos sempre capazes de fazer mais e melhor.

O desafio da liderança feminina é um desafio de liderança independente do género, é ser capaz de integrar e criar pontes entre diferentes gerações, aproveitar a sabedoria do talento sénior e acompanhar os desafios da era digital.