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Ana Rita Silva

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Rio-a-Dentro: A natureza está primeiro

Quando foi edificada a Rio-a-Dentro e como é que a marca tem vindo a perpetuar um percurso assente na qualidade, rigor e excelência?

A Rio-a-Dentro surgiu através de um projeto pensado por dois irmãos: Rui e Luís Domingos. Nasce em 2011, mas trata-se de um projeto que já levava alguns anos de pesquisa e trabalho, digamos que foi sendo sonhado e trabalhado desde os finais dos anos 90. É algo que foi devidamente planeado e desenhado para o nosso rio Tejo, na zona da nossa aldeia, o Escaroupim, Salvaterra de Magos. Escolhemos este troço porque o conhecemos desde crianças. Foi com o nosso avô José Tomás que aprendemos a amar e a respeitar este rio. O nosso avô era um pescador Avieiro, alguém que respeitava e conhecia o rio como ninguém. Com ele descobrimos todos os seus recantos. Era um prazer navegar rio a dentro e ouvi-lo falar do rio. Contava histórias e mais histórias, falava das plantas, dos peixes, das aves, dos lugares, tudo tinha um nome e uma história para contar. Foi através dos seus “olhos” que descobrimos este rio maravilhoso, cheio de vida e paisagens únicas. E é desta forma que o damos a descobrir aos nossos clientes, “através dos seus olhos e das suas palavras”.

Como operador marítimo-turística de renome, como é que a Rio-a-Dentro promove o rio Tejo?

A Rio-a-Dentro sente que tem duas responsabilidades, que só aparentemente são muito simples: dar a descobrir, mas, sobretudo, preservar o rio Tejo. Enquanto pessoas acreditamos que a “natureza está primeiro” e enquanto operadores acreditamos que a nossa atividade empresarial reflete isso mesmo. Promovemos e criamos produtos que respeitam estes princípios éticos. Produtos baseados na descoberta, nas potencialidades e na preservação da natureza e do rio.

Embora esteja a menos de 50 minutos de Lisboa, poucas são as pessoas que conhecem o rio Tejo. As suas margens são de difícil acesso e, para além de alguns pescadores, poucos são aqueles que por cá andam. É um rio desconhecido e “quase selvagem”, mas bem preservado. Um rio cheio de vida ao longo de todo o ano.

Em que outro lugar se podem ver ilhas, canais secundários, praias, margens verdejantes com uma fauna e uma flora luxuriante, com milhares de aves e cavalos que pastam livremente pelas ilhas? Na voz de alguns dos nossos clientes, é “um autêntico paraíso” que, como todos os potenciais paraísos, tem de ser cuidado e preservado a todo o custo.

Que género de ofertas possui a marca para todos aqueles que pretendem conhecer melhor as belezas do Rio Tejo?

Na Rio-a-Dentro os nossos produtos têm sempre como base a natureza, somos e gostamos de ser uma empresa “amiga do ambiente”. O nosso produto padrão é o “Passeio de Natureza Rio-a-Dentro”, com uma duração de 2h30, em que percorremos entre 15 a 17 km, por canais secundários e troços mais pequenos do nosso Tejo. Vamos vendo a fauna e flora, vamos observando bem de perto as muitas aves e cavalos que nesta altura do ano nidificam ou habitam. Embarcamos sempre no cais do Escaroupim, passamos pela Ilha das Garças, onde nidificam sete espécies diferentes, (Colhereiro, Ìbis-preta, Garça-cinzenta, Garça-branca-pequena, Garça-boieira, Garça-nocturna e Garça-laranja), passamos pelas Ilhas dos Cavalos, onde se podem ver os cavalos em liberdade, a vila ribeirinha de Valada e pelas Aldeias Avieira da Palhota e do Porto da Palha.

Oferecemos, ainda, produtos para públicos mais específicos. É o caso dos observadores de aves e dos fotógrafos, pessoas com quem aprendemos muito e com quem adoramos trabalhar. Sem esquecer os “Programas Escolares e ATL” especialmente desenhados para Crianças. Adoramos dar-lhes a descobrir este rio maravilhoso e único que é o rio Tejo.

O rio Tejo é o maior rio da Península Ibérica e um dos mais importantes do país, quer do ponto de vista ambiental quer ao nível económico. Na sua opinião, crê que estamos a aproveitar bem e a potenciar as valias do rio Tejo?

O rio Tejo é o típico segredo que está escondido à vista de todos. É um rio ainda quase selvagem, porque teve a sorte de ter ficado esquecido. Um local onde o desenvolvimento económico do país passou ao lado e talvez tenha sido essa a sua sorte. Ainda hoje, no século XXI, poucas são as pessoas que se encontram quando nele navegamos. Se hoje ainda temos toda esta riqueza é porque o acesso ao rio sempre foi de uma alguma forma controlado. E pensamos que essas são as suas mais-valias que devemos preservar. Tudo o que se possa fazer no rio deve ter em conta a sua preservação. Só esse tipo de investimento e desenvolvimento deve ser bem-vindo.

Todo o progresso e desenvolvimento económico que o rio terá deve ter sempre em conta o seguinte: se é necessário fazer, como vai a natureza reagir?

Que lacunas ainda identifica e que na sua opinião urgem dar resposta?

O rio Tejo é o último terço navegável e onde chegam as marés. Um dos maiores dramas é o assoreamento em algumas zonas como no cais do Escaroupim, onde ficamos sem acesso ao cais na maré vazia.

Preocupa-nos a proteção ambiental e da vida selvagem. Urge criar em lei “zona de proteção especial” às muitas aves que por cá vivem. Há que deixar espaço para a natureza. Há que devolver às margens as zonas de proteção e replantar árvores. Estes corredores ecológicos são fundamentais para o desenvolvimento saudável, não só dos mamíferos como para das aves. Há que regulamentar e definir as atividades turísticas que no rio. O rio Tejo não comporta mais empresário sanguessugas, focados em retirar dividendos do rio, sem olhar a meios. Precisamos urgentemente de uma visão de futuro. Um olhar amigo do ambiente que traga investimentos positivos, mas que, sobretudo, cuide deste rio e o ame.

Quais são os grandes desafios da marca para o futuro?

Como qualquer outra empresa, o nosso maior desafio é crescer para garantir a nossa sobrevivência. Queremos crescer como até aqui, de forma sustentada e amiga do ambiente. Queremos continuar a liderar na promoção e na proteção do nosso rio Tejo. Precisamos de criar os meios para receber os nossos clientes (e todos os que cá venham em visita) com dignidade. Vamos continuar a desenvolver a nossa aldeia, o Escaroupim.

Quando uma empresa tem peso e dimensão, tem os meios para poder influenciar o desenvolvimento turístico local na direção certa. O futuro do rio Tejo passa pelo turismo de natureza, baseado na proteção do rio, da fauna e da flora local. E a Rio-a-Dentro tudo fará para ser um exemplo na proteção e desenvolvimento local. De outra forma não vale a pena.

Escolher a Rio-a-Dentro para conhecer o Rio Tejo é…?

Navegar Rio-a-Dentro é ficar a conhecer um troço do rio cheio de vida, rio quase selvagem, com pouca presença humana e que estranhamente fica a menos de 60km de Lisboa. É acima de tudo descobrir o rio Tejo com Guias que sabem o que estão dizer. Guias que conhecem os locais, as historias e a história do rio. E isto só é possível, porque conhecemos o rio desde crianças. (Por cá andamos com o nosso avô Tomás.) Com a Rio-a-Dentro, vai ficar a conhecer aves e plantas com quem as conhece. Vamos poder navegar por canais secundários por entre salgueiros e juncos. Vamos descobrir as ilhas das Garças, a a ilha dos Cavalos entre outras. Vamos poder observar e fotografar bem de perto aves e mais aves de muitas espécies diferentes. Não podemos esquecer os cavalos que vivem pelas ilhas em total liberdade. Vamos conhecer as Aldeia e Vilas Ribeirinhas. E no Verão vamos poder tomar banho nas muitas praias desertas e tudo isto sem pressas e stress. São 2h30 que passam a correr. Conhecer o Rio Tejo não se consegue ao andar de barco pelo meio.

 

“A mulher foi feita para liderar”

Quem é Anabela Teixeira e de que forma é que nos pode caraterizar o seu percurso profissional, tendo sempre em linha de conta as principais vitórias e os momentos menos bons?

Anabela Teixeira é uma profissional da Banca angolana, comecei o meu percurso profissional no BCI- Banco de Comercio e Indústria. Foi uma grande escola, visto que era integrado por uma equipa de Bancários com bastante experiência, profissional e pessoal, fiz parte da equipa fundadora do Banco BAI, depois integrei o BESA- actual Banco Económico, onde me encontro até hoje com a função de Diretora Coordenadora. Principais vitórias: ter sido gerente da melhor Agência BESA, ter atingido o objetivo de abertura de trinta Agências em um ano, enquanto Directora da Rede Comercial garantindo cobertura nacional, ser convidada a gerir uma área de controlo do Banco Económico, após uma longa trajetória em áreas de negócios, e, tem sido uma experiência gratificante. Momentos menos bons, processo de saneamento do BESA.

Num mercado de trabalho onde as questões ligadas à liderança e à gestão de talentos são cada vez mais fulcrais, que características indicaria como sendo fundamentais para um líder e gestor de pessoas?

O líder deve ser uma referência a seguir, trabalhando lado a lado, buscando motivar e apoiar a equipa no desenvolvimento pessoal de cada um.

Um líder deve saber ouvir, enxergar as pessoas para além do técnico/profissional, saber que cada um tem as suas ambições e frustrações pessoais, e que vivemos em uma sociedade globalizada. portanto, não estamos imunes aos seus problemas.

Como a Anabela Teixeira como líder? Que aspetos considera reunir que lhe perpetuam uma dinâmica de líder inovador e democrático?

Considero-me uma líder muito próxima da equipa. gosto de interagir, aceito opiniões/sugestões, e partilho o meu conhecimento e experiências. À parte disso, sou bastante exigente e perfecionista.

A desigualdade do género assume-se como um obstáculo à evolução. Durante a sua carreira, alguma vez sentiu ou enfrentou obstáculos pelo simples facto de ser mulher?

O setor financeiro em Angola é composto maioritariamente pelo género feminino. Ainda assim, os lugares de topo são ocupados maioritariamente pelo género masculino, penso que esta questão merece reflexão. Este é um processo que temos estado a acompanhar. No entanto, já estivemos pior, se tivermos em conta os fatores culturais, que no passado posicionaram a mulher para os trabalhos domésticos, a maternidade e a educação dos filhos.

Existe uma pressão política para a proteção e ascensão do género feminino, mas ainda temos um caminho a percorrer. Ainda assim, existe a necessidade de mudança de mentalidade de ambos os géneros.

Graças a Deus, encontrei sempre espaço para pensar, opinar e trabalhar, isto é, sem dúvida, o grande catalisador para a minha motivação e crescimento, tanto pessoal como profissional.

Liderança no Feminino ou Masculino ou ambas? Acredita que existe alguma diferença no estilo de liderança única e exclusivamente baseada no género?

Pessoalmente defendo a liderança no feminino, sem desvalorizar os grandes líderes que tive a oportunidade de conhecer/trabalhar e outros que leio e sigo as suas diretrizes. A mulher tem o instinto materno, lidera com amor, com emoção, transmite segurança, empatia, enfim, características muito particulares do género feminino, e que as pessoas nos dias de hoje sentem falta. A mulher foi feita para liderar, desde o lar e a sociedade em geral, muitas vezes defendo sob pretexto dos amigos, que o “mundo deveria ser governado pelas mulheres”, a todos os níveis, com certeza não teríamos os problemas de desigualdade social que hoje vivemos.

Mais uma citação:  “A mão que embala o berço, é a mão que embala o Mundo”. Mulheres…

O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade?

Claramente é a mudança de mentalidades de ambos (feminino e masculino). a mulher já provou que pode realizar todo o tipo de tarefas com brio e profissionalismo. Volto a realçar que é um processo gradual, o seu resultado depende das sociedades, fatores culturais, etc., umas já estão mais evoluídas do que outras, vamos chegar lá.

Sendo a Diretora Coordenadora de um Banco angolano, que análise perpetua desta dinâmica do poder feminino no país? O que ainda falta para dar o passo seguinte?

É um desafio, os homens muitas vezes querem mostrar o seu lado “macho”, entretanto na minha instituição já somos algumas mulheres em lugar de liderança. pessoalmente, em trabalho, não olho para o género, defendo as minhas ideias sem olhar para este fator, naquele momento sou a profissional que tem opinião própria.

Na sua opinião, o que ainda falta para que as mulheres tenham ainda mais voz?

Na minha opinião o que falta é percebermos que temos voz e somos livres de usá-la. Ninguém tem o poder de retirar-nos o conhecimento uma vez adquirido.

De futuro, o que podemos esperar de si e quais serão os seus grandes desafios?

Uma profissional melhor a cada dia, buscando sempre a energia divina, para continuar a trabalhar com zelo e dedicação, poder ser um exemplo de determinação, superação e humildade.

“O erro é o que nos torna humanas”

A Gilead Sciences é uma das marcas mais prestigiadas no domínio da biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. Como carateriza e avalia o percurso da marca que está oficialmente presente em Portugal desde 1996? 

Fundada em Foster City na Califórnia, em 1987, a Gilead Sciences tornou­-se, em menos de 30 anos, numa das biofarmacêuticas de maior relevância e mais rápido crescimento a nível global, graças ao seu portfólio de medicamentos em expansão e ao impacto que os mesmos têm proporcionado na vida de milhões de pessoas em todo o mundo. Em Portugal desde 1996, iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica e, mais tarde, em 2001, tornou-se oficialmente Gilead Sciences.

De forma sucinta, diria que somos uma biofarmacêutica que disponibiliza medicamentos para o tratamento da infeção pelo VIH/SIDA, das hepatites virais crónicas B e C, das infeções fúngicas invasivas, da fibrose quística e, mais recentemente, da leucemia linfocítica crónica e do linfoma folicular. Mas o nosso papel não se esgota aqui. Implementámos o Programa Gilead GÉNESE que, desde 2013, incentiva a investigação translacional e clínica, a geração de dados e a implementação de boas práticas no acompanhamento dos doentes, apoiando também iniciativas de educação e intervenção cívica para a saúde. Este programa de apoio financeiro reflete a nossa política global de Responsabilidade Social, que se tem pautado por um trabalho conjunto com as entidades governamentais e a sociedade civil, com o objetivo de ampliar o conhecimento e a consciencialização sobre as doenças e sua prevenção, melhorar as estratégias de diagnóstico e tratamento, e apoiar a educação dos profissionais de saúde nas áreas terapêuticas onde atua.

Como é que a Gilead Sciences tem vindo a marcar a diferença perante o tratamento de doentes com patologias potencialmente fatais?

A Gilead como millennial que é (fez 30 anos o ano passado) trabalha por propósito: responder a necessidades médicas não satisfeitas e significativamente impactantes na vida dos doentes, daí a sua própria história se confundir com a evolução da terapêutica para o tratamento do VIH.

Nos anos 80 o VIH lançava uma sombra sobre o “amor livre” e desencadeava uma doença fatal. Hoje quem vive com este vírus pode fazer uma vida com qualidade, desde que tome a medicação diária, até a esperança média de vida é apenas dez anos inferior ao de uma pessoa não infetada. A cura para o VIH continua a ser um propósito para a Gilead, como o foi a cura da Hepatite C e como há-de ser a procura e desenvolvimento de terapêuticas nas áreas da Hepatite B, oncologia, entre outras.

O que nos pode contar do seu percurso profissional e quais foram as suas principais conquistas e vitórias até chegar a esta posição?

Não sei se foram vitórias e conquistas, ou se foram erros e aprendizagens.

Foi um erro de vocação que me levou a estudar psicologia. Foi o saber bem o que não queria fazer, que me fez escolher um estágio em recrutamento e selecção, foi o decidir que a evolução de carreira, numa perspetiva mais comercial na consultoria não me satisfaria, que me levou a experimentar o lado do cliente, até hoje. Assumi sempre que os projetos que abracei e a que me candidatei eram nutrientes para uma curva de aprendizagem que, espero, não pare nunca.

Se tiver que descrever o que me trouxe a este momento, começo por um projeto de recrutamento na Nestlé, enquanto era consultora. Mais tarde, quando já trabalhava na área de desenvolvimento organizacional da Vodafone, e atendendo ao trabalho que desenvolvi para a Nestlé, fui convidada a construir a Direcção de Recursos Humanos na Longa Vida (joint-venture Lactalis Nestlé).

Daí surgiu a possibilidade de trabalhar na sede do Grupo Lactalis, em França como Talent Manager para a área do Marketing. Posteriormente, tive a oportunidade de implementar um shared-services de Recursos Humanos para as empresas do grupo Lactalis em Portugal.

A necessidade de fazer algo novo, sem sair do mercado português, conduziu-me àquela que foi a primeira posição permanente de RH na Gilead em Portugal, já num contexto de inovação de uma bio-farmacêutica multinacional, num setor altamente regulado.

Desta forma, como tem sido estar numa posição de relevo e como é que definiria o seu género de liderança?

Os RH são uma posição de bastidores, de “puxar cordelinhos”, de ver como se consegue que as pessoas se sintam motivadas a dar o seu melhor para trabalharem em equipa e alinhadas com os objetivos da empresa.

Temos que fazer uma gestão transversal, temos que ser parceiros e temos que tentar orientar, mais do que pensar em liderar. Claro que quando é necessário liderar, eu lidero pelo exemplo, sou a primeira a pôr “a mão na massa”, avalio o que se passa, falando com as pessoas. Costumo dizer que faço “managing by walking around” e tomo decisões, corro riscos calculados, diria mesmo que me “atravesso”.

Durante a sua carreira, alguma vez sentiu ou enfrentou obstáculos pelo simples facto de ser mulher?

No mundo empresarial esperam que sejamos muito bons a fazer o que fazemos, é assim que surgem as oportunidades.

Não sinto que ser mulher ou homem tenha aí algum efeito. Podemos é não competir nas mesmas condições. Na vida pessoal, a expectativa é que ser mulher e mãe implica a responsabilidade de ajudar com os trabalhos de casa, pensar o que fazer para o jantar e acompanhar as atividades extra-curriculares.

Mesmo que ninguém exija, por vezes sentes-te em débito em relação à expectativa que a sociedade tem do teu papel e isso cria frustração, culpa e até sensação de incompetência. Tudo isso porque, muitas de nós sofremos “delírios de autoeficácia” e temos que ser boas em tudo.

“As mulheres conseguem fazer mais do que uma coisa ao mesmo tempo”, mito que corre há muito e, na verdade, fazemos. Está comprovado que o processamento paralelo não é necessariamente tão focado e preciso, há dispersão de energia e portanto se fazes mais do que uma coisa ao mesmo tempo não estás a fazer tão bem como poderias, seja um homem ou uma mulher. Às vezes penso que a própria mente feminina, assente nestas crenças, pode ser o nosso pior obstáculo.

No universo do trabalho, as questões relacionadas com a Liderança e a Gestão são absolutamente essenciais. Que características indicaria como sendo fundamentais para um/uma líder e gestor/a de pessoas?

Empatia e experiência de vida! Tem que se ter vivido/observado/sentido muita coisa a nível pessoal e profissional, para se poder reconhecer nos outros, sentimentos, frustrações, medos e não se esquecer como é passar pelos mesmos e a forma como os ultrapassámos.

Fazer as perguntas certas, que dão que pensar e que vão fazer quem trabalha contigo encontrar o próprio caminho, para chegar mais longe.

É importante reconhecer e valorizar a diferença, e também o potencial maior que o teu, para crescer e assumir que a melhor forma de liderar e gerir pessoas é ajudá-las a encontrarem a chave do seu potencial, e o que melhor podem fazer com ele.

Se a tua equipa cresce e aprende, tu cresces e aprendes com eles.

É importante ainda, a humildade para perceberes que o miúdo mais novo da equipa olhou para um problema que te assombrava, com a clareza que já não tens, pelos filtros que adquiriste ao longo da vida para seres mais eficaz e ficares grata por isso.

Acredita que existe alguma diferença no estilo de liderança única e exclusivamente baseada no género? Liderança no Feminino ou Masculino ou ambas?

Acredito que equipas de gestão, com pouca representatividade de qualquer dos géneros, perdem em diversidade e complementaridade de pontos vista. É sabido que, embora possam chegar à mesma decisão, os caminhos percorridos, de um ponto de vista de cérebro, não são os mesmos nos homens e mulheres.

Significa isto, que a perspetiva com que olhamos para os problemas é diferente, e assim, na resolução conjunta de um problema complexo podemos acrescentar variáveis importantes, que de outro modo não seriam consideradas.

Quanto ao estilo de liderança há diferenças com certeza, mas não acho que nos permitam dizer que há características exclusivas de um e de outro género a esse nível. Acredito sim, que há bons líderes e maus líderes, em ambos os géneros.

Como referi a questão anterior, o panorama começa a mudar. Na sua opinião, quais foram os pontos de ordem que levaram a esta mudança? Uma questão de mentalidade?

Não descurando as mulheres que foram vingando num mundo de homens desde cedo na história, entre as quais a Rainha Isabel II de Inglaterra; desde as duas grandes guerras, em que a ausência dos homens conduziu a uma maior utilização de mão-de-obra feminina nas fábricas e no tecido empresarial; o direito ao voto, à greve; o maio de 1968 e, como em tudo, o facto de nada ser um dado adquirido (como o era para o género masculino) desencadeou um sentido de resiliência, resistência à frustração, e procura de alternativas, que conduziu a que as protagonistas destes movimentos fossem excecionais, outliers que ganharam espaço para nós, hoje.

Embora atualmente algumas das dificuldades estejam mais esbatidas, continua a ser uma responsabilidade nossa, mulheres no ativo, abrir caminho para outras protagonistas e diluir as assimetrias salariais, de tratamento e de colocação, ainda tão sentidas em setores como a política, a administração pública, as empresas do psi20 e outras.

Devemos acautelar que, pela qualidade que os recursos femininos têm que ter para chegar a lugares de destaque, não criemos assimetrias em sentido contrário, no futuro. Se há sinónimo de feminino é equilíbrio, por enquanto equilibrismo mesmo, por isso não podemos deixar de ser defensoras do equilíbrio, da diversidade e da inclusão.

O que podemos continuar a esperar de si no futuro e da Gilead Sciences?

De mim podem esperar a convicção de que ainda tenho muito que aprender. Quero continuar atenta ao que as novas gerações de profissionais procuram e oferecem, enquanto competências e saberes, e trabalhar para conseguir alinhar esses propósitos individuais com os da empresa onde trabalho, para assim atingirmos os resultados esperados.

Da Gilead, devemos esperar o que nos habituou até agora: a procura de soluções terapêuticas para necessidades médicas não satisfeitas, a entrada no mundo da medicina personalizada a cada doente, a contribuição para o acesso a estes tratamentos, também nos países em vias de desenvolvimento.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as Mulheres que irão ler a sua entrevista e quais são os desafios que se colocam, atualmente, à liderança feminina?

Continuem o bom trabalho. Larguem as amarras do papel feminino tradicional, assumam que o erro é o que nos torna humanas, que a culpa só desculpa, e que, seremos sempre capazes de fazer mais e melhor.

O desafio da liderança feminina é um desafio de liderança independente do género, é ser capaz de integrar e criar pontes entre diferentes gerações, aproveitar a sabedoria do talento sénior e acompanhar os desafios da era digital.

Um mercado de arrendamento

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O arrendamento habitacional tem sido, desde há muito, o parente pobre das políticas habitacionais, assente numa legislação que tornou o mercado propositadamente desregulado, descredibilizado e desacreditado, com os direitos do lado da propriedade e os deveres do lado dos arrendatários.

Assumimos que é imprescindível haver um mercado de arrendamento dinâmico e estável, com oferta em quantidade e qualidade, com rendas compatíveis com os rendimentos das famílias, um mercado apelativo, credível, responsável e confiável.

Não se esgotando na oferta pública, aliás muito reduzida, o arrendamento tem uma inegável função social, devendo ser uma componente essencial das políticas públicas de habitação com vista ao acesso pelas famílias deste direito constitucional.

Além da função social, o arrendamento é, sem dúvida, uma atividade económica ao implicar uma prestação de serviços da propriedade/senhorio ao utilizador/inquilino mediante um pagamento regular de uma renda.

Se a sociedade e o poder político concordarem que o arrendamento é um pilar estruturante de uma política de habitação, inquestionavelmente, será necessário regular, organizar, responsabilizar e fiscalizar, de modo a pôr cobro à anarquia, ao descrédito e à irresponsabilidade que grassam no mercado.

O Programa “Para uma Nova Geração de Políticas de Habitação” trouxe expectativas de que se iriam resolver problemas e constrangimentos. No entanto, por enquanto, ficou-se apenas por propostas avulsas e insuficientes. Não apresentou ainda medidas para regular o mercado. Não está a ir ao fundo da questão.

É por aqui que se tem de caminhar!

Haver uma Lei de Bases da Habitação que enquadre e estabilize as políticas a seguir e que não seja regularmente alterada pelos ciclos eleitorais ou fique refém dos interesses políticos, económicos, financeiros e especulativos.

Haver um quadro legal que regule a atividade económica do arrendamento.

Conferir aos municípios as competências e as responsabilidades na fiscalização e no estabelecimento de regras específicas do mercado local.

Centrar nos municípios o registo dos locados destinados ao arrendamento, verificando e certificando o seu estado de conservação para serem arrendados; o registo dos contratos de arrendamento celebrados, alterados, aditados ou cancelados, comunicando com a Autoridade Tributária para efeitos fiscais; a fiscalização e o cumprimento da obrigatoriedade da conservação regular do edificado; a intervenção em tempo útil quando da necessidade de obras de reparação ou conservação nos locados arrendados.

Instituir um SEGURO DE RENDA, da responsabilidade do senhorio por ser similar a um seguro de crédito, e um SEGURO MULTIRISCOS, da responsabilidade do inquilino, para cobertura de eventuais danos no locado, ambos obrigatórios e com prémios acessíveis.

Recolocar a resolução dos conflitos nos tribunais comuns, tribunais especializados e Julgados de Paz, extinguindo-se o Balcão Nacional do Arrendamento/Despejos.

Estabelecer uma política fiscal concernente com a função social do arrendamento, aplicando às rendas os mesmos escalões e taxas da tabela do IRS; declarando o rendimento de acordo com o m2 de cada locado, de forma autónoma e não englobável; considerando benefícios fiscais progressivos, premiando e incentivando a continuidade estável, e não especulativa, dos contratos. Cometer aos municípios a decisão da redução do IMI de forma progressiva para os locados, quando efetivamente arrendados pelo prazo mínimo de cinco anos. Permitir aos inquilinos a dedução das rendas independentemente da data da celebração do contrato.

Alocar a propriedade pública disponível e agregar locados dos diversos setores (privado, social e cooperativo) a bolsas para arrendamento com rendas limitadas, destinando quotas para os mais jovens. Intervir na propriedade devoluta com vista à sua utilização. Incentivar e alargar os apoios à reabilitação de edifícios destinados ao arrendamento. Contratualizar com aqueles setores um ciclo de construção nova, planeado e restritivo, destinado ao arrendamento.

Montar um sistema de subsídios credível para as situações de carência económica e de fragilidade social.

Estabelecer um prazo contratual mínimo de cinco anos para garantir estabilidade, segurança e continuidade aos inquilinos e rendimento certo e prolongado aos senhorios.

Destinar e disponibilizar verbas adequadas para a satisfação de uma política de habitação no Orçamento do Estado.

Tudo isto, em síntese, é possível, necessário e concretizável!

Vamos conversar? Vamos regressar ao futuro?

 

Internacionalização requer maturidade

Enquanto International Business Advisor, João Faria respondeu-nos a algumas questões sobre o paradigma atual da internacionalização. Será que o crescimento de uma organização e a sua estratégia, passam, inevitavelmente, pelo processo da internacionalização? O nosso entrevistado responde que não. A internacionalização não tem de ser forçada. É algo que acontece naturalmente, é um estágio de evolução e de maturidade de uma organização e, inclusive, tem de existir um DNA para esse processo. “Há um conjunto de questões que, inclusive, levanto nos meus workshops que devem ser tidas em conta. Temos de fazer perguntas como “será que esgotei o mercado nacional?”, “tenho dimensão para internacionalizar?”. As empresas têm de ter noção que para internacionalizar têm que ter uma resiliência financeira de, pelo menos, quatro anos. Se não tiver dimensão, segurança ou estrutura interna suficientes não devem dar este passo”, começa por referir João Faria.

O PAPEL DO STRATEGY ADVISOR

Para João Faria é fulcral que as organizações respondam, igualmente, a outras questões. “Temos de perceber se fazemos a diferença no país onde estamos, para onde queremos ir e, sobretudo, se o nosso portefólio por si só e a nossa oferta de produtos e serviços marcam e vão marcar a diferença. Que modelo adaptar e que parcerias fazer. Tudo tem de ser ponderado. São questões que devem ser respondidas antes do processo de internacionalização”, explica o nosso entrevistado.

Considerando que possa ser uma voz dissonante, João Faria acredita que a maior parte das empresas não têm que dar prioridade à internacionalização, têm é de se adaptar à realidade e necessidades atuais do mercado onde operam. “Aí, quando perceber que tenho o meu mercado dominado e estofo para crescer é que analiso a possibilidade de internacionalizar. Temos de esquecer a ideia de que se uma organização não se internacionalizar não é bem-sucedida. É uma questão de adaptação e estratégia”, afirma o nosso interlocutor que também viu uma oportunidade de mercado em Portugal, concretamente em Sintra, e a qual não passaria pelo processo de internacionalização, mas sim pelo processo de adaptação à realidade do mercado português atual.

João Faria abriu um negócio onde a cultura e história do nosso país se aliam ao comércio e oferta de produtos diversificados e diferenciadores: o Celeiro Popular. Ao longo da sua história (desde 1952) o Celeiro Popular, sempre foi um ponto de encontro onde se potenciam os sabores tradicionais de Portugal. Hoje é um local de excelência para uma verdadeira experiência gastronómica onde se reinventam os sabores tradicionais de Portugal, numa verdadeira galeria de arte.

Mais uma vez, a internacionalização não é um passo obrigatório para o crescimento de uma empresa. E mais. É preciso perceber a diferença entre internacionalizar e exportar. “São conceitos diferentes, com custos e dimensões diferentes e com riscos diferentes. É um debate interno de uma organização que precisa de ser mediado e bastante ponderado”, afirma o nosso entrevistado. É neste âmbito que se enquadra o trabalho de João Faria como International Business Advisor.

OS DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO

Estará o tecido empresarial português preparado para este processo de internacionalização? O que é que implica este processo? João Faria explica que há um conjunto de players que falam em internacionalizar sem nunca terem saído do país. Recolhem todas as informações e dados que são necessários, mas existem coisas que têm de ser vividas. As questões culturais e sociais, as diferenças e os impactos locais nos negócios envolvem uma vivência de longa duração no país de destino. “É aqui que me quero posicionar. Apoiar os empresários e ajudar as empresas a viver esta experiência imprescindível que faz a diferença para o processo de internacionalização”, acrescenta João Faria para quem humildade, aqui, é a palavra de ordem. “Temos de saber olhar para as oportunidades de internacionalização e perceber que não podemos ir sozinhos. Isso implica estudar o país de destino e o que vamos fazer nesse mercado”, explica o nosso entrevistado.

“Faz sentido empresas portuguesas irem para o mesmo mercado concorrer ou faz sentido as empresas irem para o mesmo mercado complementarem-se?”, questiona João Faria. “Isto é algo que os empresários portugueses ainda não fazem, aproveitar as mais-valias das parcerias”, diz-nos.

“Quando internacionalizamos não temos de ter obrigatoriamente a ideia de que vamos liderar, mas sim enriquecer um parceiro que já existe e complementar uma oferta nesse mercado. É por aqui que as empresas portuguesas deveriam ir”, conclui o nosso entrevistado.

A internacionalização implica preparação, a todos os níveis, estado de espírito (aceitar desafios, empreendedorismo) e, acima de tudo, maturidade.

Existe um novo paradigma do recrutamento em Portugal?

Esqueça tudo o que tem como certo relativamente a dinâmicas de recrutamento em Portugal”. Concorda com esta frase?

Somente em parte. Sim, é verdade que as dinâmicas de recrutamento mudaram, e que os esforços de quem recruta, neste momento, estão a ser direcionados para outras realidades. No entanto, há toda uma cultura, e toda uma base de interação, que ainda se mantém, e que certamente não irá mudar ou irá demorar muito a acontecer.

Durante muito tempo, o recrutamento foi encarado como um desafio pelos candidatos. Com a transformação digital, este paradigma alterou drasticamente. De que forma? O desafio direcionou-se completamente para os recrutadores?

O desafio agora é de ambas as partes. Implica um esforço extra para quem recruta, que teve que deixar cair o habitual processo de anúncio e candidatura. Atualmente, recrutar implica pesquisa exaustiva, através de todas as novas formas de recrutamento. Implica também um investimento na atração de candidatos: não basta sermos um empregador, temos que ser a empresa onde todos querem trabalhar. No entanto, tanto esforço despendido implica também critérios mais apurados por parte de quem recruta, o que representa um novo desafio também para os candidatos.

Os candidatos são agora a força dominante do processo de recrutamento?

Penso que atualmente existe um equilíbrio. Se antes o processo era controlado, quase na maioria, pelo empregador, agora este controlo é dividido por ambas as partes. Há um processo bilateral de seleção: a empresa continua a decidir se o candidato corresponde ao que pretende, e o candidato, por sua vez, avalia a empresa e decide se é ali que quer desenvolver a sua carreira.

O mercado está em clara mudança e enfrenta múltiplos desafios até no campo ético. Como podemos definir ou classificar o processo de recrutamento atualmente? Estamos preparados para esta mudança?

As questões éticas, relativas ao recrutamento, sempre se levantaram. Se até há pouco tempo as linhas eram ténues, e respeitar as questões éticas estava nas mãos de cada empresa e de cada recrutador, agora a realidade mudou! Com a entrada em vigor do novo Regulamento Geral de Proteção de Dados, surgiu a necessidade de reestruturar todo o processo de recrutamento. Agora as regras são claras, e têm que ser respeitadas. No geral, acredito que é uma mudança positiva: agora, o candidato tem um controlo maior sobre o processo, e sabe como e para onde vão os seus dados. Há uma maior transparência, e é menos provável acontecerem quebras de sigilo. No entanto, esta mudança também implica um maior processo burocrático, e este é o grande desafio para as empresas. Além disso, existe um desconhecimento geral sobre as verdadeiras diretivas do RGPD e de como impactam o recrutamento, o que poderá contribuir para uma fraca preparação por parte das empresas que recrutam. Na Crossjoin, o processo de recrutamento sempre ocorreu com total transparência, e por isso a implementação foi fácil. Foi feito um investimento, foram contratados serviços de consultoria externa, foi pedido apoio ao nosso gabinete jurídico, e com base nisso foram criados procedimentos internos que garantem que respeitamos todas as normas.

Pode uma empresa recrutar um talento através do Instagram, por exemplo? 

Pode, mas é uma questão que tem que ser encarada com cuidado. Atualmente, o processo de recrutamento está muito associado às redes sociais. Estas redes são a nossa principal forma de comunicação com possíveis candidatos e são, na maioria das vezes, a primeira forma de contacto entre a empresa e o candidato. No entanto, o seu papel no recrutamento termina exatamente aí: chegar ao contacto. Não devem nunca ser usadas para recolher mais informações ou dados sobre os candidatos sem que estes estejam conscientes desse processo.

Em quatro anos, em Portugal, a contratação através das redes sociais mais do que triplicou na Europa. Trata-se de um “novo paradigma ou um novo paradoxo”?

Trata-se, acima de tudo, de uma nova forma de encarar o recrutamento – logo, um novo paradigma. As redes sociais são claramente a melhor e mais direta forma de chegar aos candidatos e de fazer uma primeira abordagem. E são também a principal forma da empresa se promover enquanto empregador de excelência. Foi uma mudança instituída pelos candidatos, e à qual as empresas tiveram que se adaptar, dando origem a toda uma nova forma de recrutar.

Cuidados intensivos cardíacos em Portugal: Que futuro?

Desde a criação das primeiras unidades coronárias nos anos 60 do século XX, assistimos a um rápido e contínuo desenvolvimento dos cuidados intensivos cardíacos e da Cardiologia, em geral.

Antes deste marco histórico, os doentes cardiológicos estavam quase sempre na dependência da Medicina Interna e os fármacos, dispositivos e protocolos para os tratar eram, à luz de hoje, muito rudimentares. A título de exemplo, os doentes com enfarte agudo do miocárdio estavam frequentemente internados durante um mês, em repouso absoluto no leito e a revascularização era uma miragem.

Se muita coisa mudou desde então, a centralidade da Unidade de Cuidados Intensivos Cardíacos (UCIC) no contexto dos Serviços de Cardiologia só se tem reforçado, num processo que, seguramente, continuará a consolidar-se no futuro.

Hoje as UCICs são unidades de tratamento de doentes cardíacos críticos, dotadas de importantes recursos técnicos e humanos, sendo que estes últimos enfrentam diariamente enormes desafios.

Sendo assim, importa refletir sobre o presente das UCICs e perceber quais os caminhos a seguir para garantir a sua contínua melhoria no futuro. É este o objetivo deste artigo.

Visão estratégica

A centralidade a que há pouco nos referimos deve estar plasmada na visão estratégica de qualquer UCIC. Hoje, como no futuro, a UCIC não deve ser uma “mera” unidade coronária, mas antes o local onde se tratam todos os doentes cardíacos críticos (embora, por vezes, estes doentes possam estar segmentados por áreas terapêuticas em serviços de maior dimensão), nomeadamente aqueles que requerem isolamento, cuidados intensivos médicos e de enfermagem. Deve ainda ser o local do Serviço que dispõe dos recursos técnicos e humanos necessários ao seu tratamento e monitorização, em estreita articulação com as outras áreas da Cardiologia, incluindo o laboratório de hemodinâmica e de eletrofisiologia, a imagem cardíaca e a reabilitação.

Não menos importante, deve ser um local onde cada doente e os seus familiares e cuidadores se sintam bem, informados e cuidados, desde o momento da admissão até ao momento da alta hospitalar (encarada não como um fim, mas como o início de uma nova etapa no acompanhamento do doente e no tratamento e monitorização das suas patologias cardíacas e fatores de risco cardiovascular).

Organização

Mais do que discutir modelos de organização, importa vincar que a UCIC do futuro deverá estar centrada no doente e efetivamente ao seu serviço. Apesar de estarmos no século XXI, continua a ser demasiado frequente que os doentes e seus familiares e cuidadores se sintam isolados e abandonamos no meio de tanta ciência e técnica, de tanta nova informação e novos tratamentos. Isso interfere negativamente com o doente e seu bem-estar, comprometendo frequentemente a sua recuperação, a sua compreensão da doença, a sua adesão à terapêutica e às necessárias alterações no seu estilo de vida, independentemente da patologia que tenha sido responsável pelo seu internamento.

O sucesso de cada doente, e da UCIC como um todo, começa muito antes da admissão de cada doente. Importa ter uma boa organização dos recursos humanos e técnicos, uma boa articulação entre as equipas médicas e os restantes profissionais de saúde, importa que cada elemento da UCIC conheça detalhadamente o seu lugar e as suas competências em cada momento, particularmente em caso de emergências, que numa UCIC acontecem com demasiada frequência e geralmente não se compadecem com hesitações ou amadorismos. Devem existir checklists e procedimentos estandardizados padrão para todas as situações clínicas antecipáveis, os quais devem ser treinados, avaliados, revistos e atualizados regularmente.

Os profissionais da UCIC, médicos e não só, deverão ter diferenciação própria em cuidados intensivos, realizada preferencialmente num centro de referência internacional, e essa diferenciação deve ser atualizada com frequência, de preferência através de certificação nacional ou internacional, por forma a garantir a excelência dos cuidados prestados.

Antes da admissão de cada doente (exceto em casos emergentes), a equipa de saúde deve conhecer (e validar) o seu motivo de internamento, as suas comorbilidades e fatores de risco, a medicação habitual e aquela já administrada desde a sua admissão hospitalar, alergias, complicações prévias, procedimentos realizados (e seu resultado) e qualquer outra informação considerada relevante. Toda esta informação deve ser confirmada, incluindo junto do doente e dos seus familiares e cuidadores.

No momento da admissão na UCIC, o doente deve ser recebido pela equipa de saúde, que se deve apresentar e explicar a sua função, explicando em seguida ao doente (e/ou familiar ou cuidador) o seu diagnóstico, a razão da sua admissão na UCIC, o seu plano integrado de monitorização e tratamento, possíveis exames ou procedimentos complementares a realizar, além de, sensatamente, lhe explicar possíveis sinais de alarme e o que fazer caso eles ocorram. Deve ser dado ao doente e seus familiares e cuidadores a possibilidade de colocar dúvidas e questões, as quais deverão ser respondidas usando linguagem acessível e garantindo que a informação foi compreendida. Deve igualmente ser reforçado que o doente poderá chamar a equipa de saúde a qualquer momento, se sentir necessidade disso.

A visita médica deve ser realizada diariamente, logo ao início da manhã (e posteriormente, se necessário) e nela deve estar toda a equipa médica da UCIC disponível e ainda pelo menos um representante de cada grupo profissional da equipa de saúde, por forma de garantir a continuidade e integração de cuidados, sempre tendo em vista o benefício do doente. Idealmente esta visita diária deve ser preparada algum tempo antes pelos elementos em formação na UCIC, uma forma de melhorar a qualidade da visita e de otimizar a sua formação e progressiva independência na tomada de decisões. A interação com os doentes deve ser estimulada, a fim de transmitir segurança e esclarecer dúvidas ou questões.

No final da visita médica deverão ser estabelecidas prioridades (relativamente a exames complementares e revascularizações) e o plano de monitorização e tratamento para cada doente, articulado com os próprios e com os demais setores do Serviço e do Hospital. Um elemento da equipa médica deve funcionar como supervisor das referidas prioridades e decisões, em articulação com o resto da equipa de saúde.

Logo que esteja reunida toda a informação relevante, devem ser tomadas e comunicadas as decisões quanto a altas ou transferências, para que estas possa ser agilizadas em tempo útil, em articulação com os familiares e cuidadores de cada doente. A este respeito importa referir que, com o progressivo envelhecimento da população, tenderão a existir cada vez mais doentes sem condições para alta para o domicílio, pelo que estas situações devem ser sinalizadas e confirmadas o mais precocemente possível, dando tempo para que o doente possa ser, por exemplo, referenciado para cuidados continuados.

Na UCIC não devem existir tempos mortos, pelo que o tempo remanescente deve ser usado para reforçar a formação do doente, bem como dos seus familiares e cuidadores, sobre a sua doença, sobre os fatores de risco cardiovascular, hábitos de vida saudáveis, comportamentos de risco e educação para a saúde. Este deve ser um esforço de equipa, o que reforça a mensagem, o espírito de equipa e a qualidade da formação.

Formação

Não há boas UCICs sem bons profissionais e ninguém é um bom profissional de saúde apenas porque domina um determinado conhecimento científico e tecnológico num determinado momento. As qualidades e competências perdem-se se não forem treinadas e, dada a vastidão do conhecimento científico necessário para trabalhar numa UCIC e a sua contínua transformação, importa que toda a equipa de saúde tenha um espírito de formação contínua, quer através do esforço pessoal, quer através de ações de formação periódicas e programadas, idealmente com teste final e certificação.

A formação não deve ser encarada como coisa só para internos ou satisfeita apenas pela ida anual ao congresso nacional. Pelo contrário, a formação deve ser uma espécie de estilo de vida: cada doente pode e deve ser uma oportunidade de formação, mas a formação também deve ter um componente estruturado e verificável, que garanta que, a cada momento, cada UCIC dispõe de equipas de saúde de excelência, bem formadas e bem entrosadas e que isso se nota em cada momento e em cada doente.

Esta formação não deve ser apenas em cuidados intensivos cardíacos, mas também noutras áreas igualmente importantes, como comunicação com os doentes e com os pares, gestão de conflitos, urgências e emergências, liderança e humanismo, decisões de fim de vida, entre outras.

Paralelamente à formação, cada UCIC tem que conhecer os seus indicadores de qualidade, refletir periodicamente sobre eles, identificando oportunidades de melhoria e novos objetivos e estabelecendo planos para os atingir e manter. Neste contexto, são também importantes as reuniões de morbilidade e mortalidade, em que se discutem os casos clínicos de desfecho adverso, não para apontar culpas, mas sobretudo para identificar coisas que possam ter corrido menos bem e que possam ser melhoradas no futuro, sempre com um espírito humilde em busca da excelência.

Ainda neste contexto, a obtenção e renovação da certificação de qualidade pode e deve ser um valioso processo formativo, na medida em que os auditores, enquanto entidades independentes e não “viciadas” pela rotina da UCIC, podem identificar erros, omissões e aspetos a rever, o que é mais difícil quando somos nós próprios a tentar identificá-los.

Investigação

Sendo a UCIC o centro de qualquer Serviço de Cardiologia, deve ser encarado como um lugar de investigação por excelência, dado o manancial de dados que aí se podem colher e analisar. Falar de investigação clínica significa falar de ensaios clínicos, mas significa muito mais do que isso.

Se é verdade que a cada doente da UCIC deve ser oferecida a oportunidade de participar nos ensaios clínicos que estejam a ocorrer na sua patologia, não é menos verdade que muito mais pode ser feito na UCIC em termos de investigação, sobretudo no que respeita a  estudos da iniciativa do investigador e estudos académicos e colaborativos, passando pela atividade científica dos internos em formação e, necessariamente, pela orientação de todos os projetos de investigação à sua publicação científica, sempre que possível em revistas científicas internacionais.

Deve, pois, existir em cada UCIC um ambiente que facilite e estimule a investigação: visitas clínicas participadas e interativas, com adequada profundidade científica, um espírito de saudável curiosidade e estímulo da diferença, uma verdadeira orientação científica de todos os elementos em formação, a realização periódica de reuniões científicas internas e a participação ativa nas reuniões de serviço, a promoção periódica de reuniões de definição e acompanhamento de projetos científicos, a inclusão dos elementos em formação nas equipas de investigação, a promoção de reuniões científicas com convidados externos, a discussão regular dos últimos ensaios clínicos e recomendações científicas.

Como atrás foi dito, nenhum projeto deve ser considerado concluído sem a respetiva publicação, facto que deve ser estimulado nas UCICs relativamente a todos os seus elementos.

Por último, mas não menos importante, para fazer investigação há que ter tempo e condições para investigar e as direções de serviço e as coordenações da UCIC devem garantir isso mesmo, sob pena de se assistir a uma deterioração da qualidade dos seus elementos, do seu trabalho e dos seus indicadores.

Relação com outras áreas da Cardiologia

A centralidade da UCIC deve significar uma intensa e frutuosa interação com todos os demais setores do Serviço, não numa postura de superioridade, mas de saudável colaboração. Tratar diariamente de doentes críticos requer uma excelente articulação com os laboratórios de hemodinâmica e eletrofisiologia, com a imagem cardíaca, com a reabilitação cardíaca, com as enfermarias, com a eletrocardiografia, com todos os setores do serviço.

Para garantir e aprimorar essa articulação, devem ser realizadas reuniões periódicas com cada setor, a fim de melhorar a comunicação, avaliar o que corre bem e o que pode correr melhor, identificar necessidades de formação e oportunidades de investigação e publicação científica.

Caso seja considerado necessário e oportuno, pode inclusivamente convidar-se um elemento desses setores a estar presente em algumas visitas médicas e convidar esses setores para algumas reuniões internas, sejam elas clínicas ou científicas.

Deve igualmente promover-se a partilha de informação com esses setores, por exemplo em termos dos indicadores de qualidade da UCIC, a fim de identificar oportunidades de melhoria.

Por último, deve ser sempre reiterado a cada um desses setores que a UCIC também é deles, abrindo a UCIC ao Serviço e garantindo que a UCIC está sempre disponível para receber os seus doentes críticos e para colaborar em ações de formação, projetos de investigação ou qualquer outro tema por eles considerado relevante.

Relação com outras especialidades afins

Falar de um doente cardíaco crítico é, muitas vezes, falar de um doente que requer cirurgia cardíaca, hemodiálise, ventilação mecânica, assistência ventricular ou antibioterapia agressiva.

Tal significa que, mesmo o melhor elemento clínico de cada UCIC não consegue dominar na perfeição o conhecimento científico e tecnológico para lidar com muitos aspetos do seu doente crítico. Se é habitualmente verdade que o melhor lugar para o doente cardíaco crítico é a UCIC, não é menos verdade que muitos dos doentes da UCIC vão requerer a ajuda de diversas especialidades.

Sendo assim, importa que a UCIC promova um bom relacionamento e uma boa articulação com todos os demais serviços, preferencialmente através da definição de um interlocutor em cada serviço com quem possa ser feita essa articulação, não apenas em termos dos cuidados cínicos, mas também em termos de formação e investigação.

Em vez de uma postura adversativa e competitiva, em que os doentes são disputados ou empurrados entre especialidades, deve existir uma lógica colaborativa, tendo sempre em conta o superior interesse do doente.

Para além da definição de interlocutores privilegiados por especialidade, é útil promover a criação e implementação conjunta de protocolos de atuação e referenciação em todas as situações clínicas consideradas pertinentes, por forma a que, quando tal situação ocorre, todos saibam exatamente o que fazer.

Importa também apostar na formação conjunta e no desenvolvimento de projetos de investigação e publicações científicas multidisciplinares, como forma de estimular a colaboração entre pares, a articulação entre equipas e o desenvolvimento do conhecimento científico e tecnológico em áreas de interesse comum, o que inevitavelmente se irá repercutir em melhores cuidados prestados aos doentes.

Como facilmente se compreende, tudo o que atrás foi dito se aplica também à colaboração com outros serviços de cardiologia (e respetivas UCICs) e com outros hospitais, sobretudo aqueles com os quais existam particulares afinidades, sejam elas científicas ou decorrentes do facto de pertencerem à mesma rede de referenciação.

Desafios presentes e futuros

Num contexto de doentes cada vez mais idosos e complexos, recursos cada vez mais escassos, complexidade científica crescente e tempo limitado, pode parecer que criar e manter uma UCIC de elevada qualidade é uma tarefa cada vez mais impossível. Não é essa a minha opinião.

Se as dificuldades são inegáveis, as respostas podem por vezes ser bastante simples.

Um dos aspectos essenciais diz respeito à pessoa humana. Uma UCIC contém em cada momento doentes familiares, cuidadores e um número relevante de profissionais de saúde. Importa perceber que cada uma destas pessoas tem medos, dúvidas, ambições, direitos e deveres que frequentemente são ignorados ou secundarizados.

Sendo assim, um dos desafios é colocar sempre o doente em primeiro lugar; isso não significa apenas cuidar, significa também e sobretudo ouvir, compreender, educar, motivar, respeitar, sobretudo quando é um doente mais difícil, mais frágil, menos empático, mais complicado, mais desafiante. Sempre que ganharmos o doente, os seus familiares e cuidadores, tudo fica mais fácil. Aqui ganhar não significa derrotar, antes cativar, no estrito respeito da individualidade de cada um.

Um segundo aspecto importante são os profissionais de saúde, pois sem eles não há UCIC. Como estão os nossos profissionais? Como pode atingir-se a excelência se os profissionais estão cansados, desmotivados, confusos quanto às suas funções e aos objetivos a cumprir. Vemos com demasiada frequência os profissionais a lutar uns contra os outros, superiores “contra” subordinados, médicos “contra” enfermeiros, especialistas “contra” internos, e assim por diante. Ser equipa significa ter o sentido do outro, preocupar-se com o outro, incluir o outro nas discussões e tomadas de decisão. Implica também reconhecer que somos todos diferentes, que cada um pode ter o seu tempo e o seu ritmo. Se queremos que a UCIC seja uma orquestra afinada, cada um tem que estar no lugar certo, tem que existir coordenação entre todos, no respeito de todos e o “maestro” desta vasta equipa tem que ter o respeito e a consideração dis demais, não por ser “o chefe”, mas por ser a pessoa certa para coordenar a equipa, respeitado e motivando todos, dando sempre o exemplo e estando sempre atento à todos.

O terceiro desafio é o do desenvolvimento pessoal. Cada elemento da UCIC tem que ter espaço para melhorar e progredir, tempo para formação e investigação (que não são “imposições”, antes oportunidades de crescimento e realização pessoal), oportunidade de emitir a sua opinião quanto à assuntos relevantes, sentindo que a sua opinião foi valorizada, mesmo que não seja a opinião implementada.

O quarto desafio é o das prioridades. Nunca se pode ter tudo ou fazer tudo; sendo assim, ou se segue pelo caminho do conflito e frustração permanente ou se definem colectivamente prioridades e se traça o caminho para conseguir esses objetivos. Priorizar não significa abdicar ou ficar sempre contente, mesmo com resultados insatisfatórios. Não, um elemento da UCIC deve ser por natureza um inconformado, lutando de forma inteligente e determinada por tudo aquilo que considera importante, sobretudo no que respeita aos seus doentes. Mas para essa luta ser eficaz significa trabalhar em equipa, definir objetivos, refletir perante os fracassos ou imperfeições e depois retomar a busca incessante no cuidar, no formar, no investigar.

Um quinto desafio é preparar e antecipar o futuro. Como queremos que seja a nossa UCIC em 2020? Que doentes estaremos a tratar daqui a cinco anos? De que recursos técnicos e humanos vamos necessitar?

Uma vez mais, este desafio não é apenas para o responsável da UCIC, mas deve envolver toda a UCIC, numa reflexão inicialmente individual mas depois colectiva, com base nos indicadores atuais e nas projeções disponíveis e que deve dariam origem a um plano de ação plurianual periodicamente revisto e atualizado, por forma a corresponder às necessidades e expectativas de profissionais e doentes, sempre em estreita articulação com as outras áreas do Serviço e com os outros serviços relevantes do seu hospital.

Conclusões

Trabalhar na área dos cuidados intensivos cardíacos no século XXI é um enorme desafio, tão difícil quanto estimulante.

Em pouco mais de 60 anos passámos das unidades coronárias incipientes para unidades de tratamento de doentes cardíacos críticos com enorme complexidade técnica e científica para tratar doentes também eles cada vez mais complexos.

Muito se avançou nesta área da Cardiologia, mas nem sempre esse avanço foi integralmente colocado ao serviço do doente e muitas UCICs confrontam-se, atualmente, com enormes desafios organizativos, financeiros, técnicos e humanos.

Ao longo deste artigo tentou fazer-se um levantamento dos principais problemas e desafios de uma UCIC, bem como elencar algumas ideias para a sua otimização rumo ao futuro.

Qual o futuro da UCICs em Portugal? A resposta ainda não é clara, mas uma certeza temos: ele só será radioso se o doente cardíaco crítico for a nossa prioridade número um e se soubermos reunir os melhores recursos técnicos e humanos, utilizando bem e racionalmente os primeiros e valorizando e motivando os segundos, rumo à excelência na formação, investigação e prática clínica.

“Queremos que o nosso paciente se sinta em casa na Clínica Liberty”

Desta forma, a Revista Pontos de Vista decidiu conhecer a Clínica Liberty e conversou com Rosália Pedrosa, Country Manager em Portugal da marca, onde ficamos a conhecer as mais-valias da mesma e a forma como perpetua a diferença no tratamento dos seus pacientes. Ao longo desta entrevista, a nossa interlocutora abordou a dinâmica que a Clínica Liberty tem tido e a forma como se dedicam a todos aqueles que buscam os serviços «made in» Liberty, passando ainda pela vertente dos diferentes tipos de liderança, dando voz a uma mulher que subiu a pulso e que tudo o que conquistou, fê-lo pela sua dedicação, resiliência e capacidade de querer saber sempre mais. Venha connosco nesta «viagem» e fique a conhecer uma personalidade distinta e uma marca cujo desígnio maior é a excelência em prol dos seus pacientes e que está presente em território luso há cerca de dois anos, com resultados extremamente positivos.

Antes de tudo, é necessário salientar que a Clínica Liberty é a primeira clínica em Portugal especializada em tratamentos para a transpiração, numa dinâmica que alia inovação tecnológica, conhecimento e serviço ímpares. Segundo a nossa entrevistada, a transpiração é um tema do “qual ainda não se fala muito e reduz o conforto e qualidade de vida das pessoas que têm esse problema”, salienta a responsável pelas Clínicas Liberty em Portugal, lembrando que, adicionalmente a este panorama, são criados rótulos às pessoas que transpiram acentuadamente. “Uma pessoa que tem problemas de transpiração tem receio que se note no local de trabalho, nos círculos de socialização e até mesmo no seio familiar, por poder ser etiquetada como alguém que tem poucos cuidados de higiene. Isto está frequentemente muito longe da verdade, pois inúmeras vezes são estas pessoas que habitualmente tomam três banhos por dia e reféns de todos os produtos de «higiene imediata» como toalhitas, absorventes e anti-transpirantes”, assevera convicta Rosália Pedrosa, assegurando que foram estes casos mais graves que levaram a marca a apostar em Portugal com soluções dedicadas ao tratamento para a transpiração, um problema que afeta mais de um milhão de portugueses.

Expansão revela sucesso

Inaugurada há cerca de dois anos em Lisboa, o sucesso da marca tem sido tão evidente e reconhecido que em 2017 foi dado um novo passo neste percurso de expansão e de chegar a mais portugueses que foi aberto um novo espaço, desta feita na cidade do Porto e que tem tido, igualmente, resultados de excelência. Basta ver que a taxa de sucesso da marca ronda os 90%, sendo que a taxa de satisfação aporta os 98%. “Estamos extremamente satisfeitos com o crescimento da marca e com a forma como temos vindo a proporcionar uma melhor qualidade de vida aos nossos pacientes”. Mas não se pense que a marca ficará por aqui, pois existem perspetivas de continuar a crescer no mercado português e assim está a ser delineada a possibilidade de abrir uma Clínica Liberty na zona centro do país e outra na região do Algarve.

A simbiose existente entre a Clínica Liberty e a inovação é por demais evidente, pois as dinâmicas apresentadas assumem-se como tratamentos de médicos, seguros e de última geração, aliados a tecnologia de vanguarda. exemplos disso mesmo são as duas soluções exclusivas apresentadas pela Liberty: o miraDry®, orientado para a transpiração e odor nas axilas e o PalmaDry, um dispositivo para tratar as mãos e pés. A nossa entrevistada revela que o caminho não cessa aqui, mesmo na aposta no domínio da inovação. “Queremos estar sempre na linha da frente e isso, naturalmente, obriga-nos a ser cada vez melhores e diferenciadores para oferecer o melhor tratamento e as melhores soluções a quem nos procura. Recentemente introduzimos em Portugal a Liberty Estética – Medicina Estética inovadora e de vanguarda. Não queremos que o nosso paciente venha aqui só uma vez. Sabemos que se sente em casa e por isso o passo de aumentar o leque de tratamentos para o servir era simplesmente natural. E está, como esperávamos, a ser um enorme sucesso!”

“Hoje o equilíbrio entre homens e mulheres no mundo dos negócios é maior”

Profissional e com um trajeto ímpar, Rosália Pedrosa nasceu na região centro de Portugal, numa pequena aldeia com cerca de 400 habitantes, tendo sido a primeira pessoa da sua família a aceder ao ensino superior, começando a trabalhar quando entrou na universidade. “Como vim de uma aldeia pequena, não havia o apoio de uma rede familiar ou de contactos. Assim, o meu crescimento e a orientação da minha carreira profissional foram sendo realizados à medida que fui evoluindo como pessoa e profissional”, assume a nossa entrevistada, que ao longo do seu trajeto no mundo do trabalho exerceu diversas funções de direção e vendas, com resultados bastante positivos e que foram servindo como rampa para outros e novos voos.

Mas será que a nossa entrevistada alguma vez sentiu maiores dificuldades na evolução da sua carreira por ser mulher? “Sem dúvida. Naturalmente que senti. Principalmente no início do meu percurso”, assume, dando um exemplo disso mesmo quando decidiu regressar à faculdade depois de já estar inserida no mundo do trabalho. “Regressei à universidade para fazer uma pós-graduação. Alguns colegas eram homens e contaram-me que as suas companhias lhes tinham comparticipado o valor dos estudos. Eu tive de o fazer sozinha e sem esse apoio. Se calhar porque a minha empresa dessa altura não viu grande interesse”, assevera, assegurando, contudo, que o panorama está a mudar e “hoje o equilíbrio entre homens e mulheres no mundo dos negócios é maior”,  embora ainda haja um longo caminho a percorrer.

O meu papel nos negócios é o de inspirar as pessoas a ir mais além

A nossa interlocutora não acredita que a liderança esteja associada ao género, embora reconheça que a forma como se partilham as vitórias seja mais feminina, “mas como se lidera não está relacionado com o género”. E qual o estilo de liderança adotado por Rosália Pedrosa? “Quero acreditar que o meu papel nos negócios é o de inspirar as pessoas a ir mais além, a ultrapassar as adversidades e obstáctulos com uma atitude vencedora e é isso que tento transmitir diariamente nas Clínicas Liberty. Naturalmente que essa atitude vem de mim enquanto pessoa, mas também tem sido consolidada pela dinâmica que impomos na marca e pelo nosso presidente, que é homem, e que é um líder emocional e inspirador. O que queremos é isso mesmo: ter pessoas que se consigam superar e realizar profissionalmente, tendo como desiderato aportar algo mais à comunidade, aos pacientes e aos fornecedores, pois a nossa missão é melhorar a vida das pessoas”, afirma a Country Manager da Clínica Liberty.

Melhorar em prol de um projeto

A terminar, a nossa entrevistada assumiu que é uma pessoa extremamente exigente consigo e com aqueles que a rodeiam, mas assegura que essa filosofia, essa forma de estar passa toda por uma “melhoria contínua em prol de algo… de um projeto como a Clínica Liberty”, salientando que diariamente se dedica a contribuir com o seu papel de liderança em prol de mais e melhor. “Quando estamos numa organização como a minha as pessoas compreendem que o líder é aquele que vai à frente e que puxa por todos, para assegurar que ninguém fica para trás. O líder não é o que chega primeiro, ser líder é ajudar os seus a andar sozinhos e carregá-los sempre que precisarem”.

E o que podemos esperar de Rosália Pedrosa no futuro? “Melhorar como pessoa, porque o crescimento das pessoas faz os projetos crescerem. Continuar a contribuir para o crescimento da marca Clínica Liberty, porque tem tido um sucesso evidente e tem tudo para poder continuar a crescer em torno de todos aqueles que nos rodeiam e fazem parte da mesma, tendo sempre como ponto fulcral melhorar a vida das pessoas”, esclarece, assegurando que irá continuar a representar o género feminino e a sua condição na capacidade de promover mudanças em prol da igualdade de género, juntando a sua à voz das mulheres em Portugal.

E-commerce assume posição estratégica no Grupo CTT

Em 2009 apenas 13% dos portugueses faziam compras online, dados indicam que até 2025 a percentagem aumentará até aos 59%. A internet está mais confiável?

 A experiência do cliente é essencial em qualquer novo negócio. No mundo digital essa experiência assume ainda maior relevância e a segurança e a confiança são fatores decisivos. Claro que existem outras razões estruturais que, no passado recente, retardaram a maior utilização dos portugueses nas compras online, tais como os baixos níveis de penetração relativa da internet, a existência de poucas marcas portuguesas a vender online e um retalho físico muito dominante e próximo dos consumidores, nomeadamente em termos da grande distribuição.

Experiências bem-sucedidas de compra online geram mais confiança e, consequentemente,  mais compras. O marketing digital, as soluções de pagamento seguras e confiáveis e a maior transparência, visibilidade e previsibilidade das entregas são fatores essenciais que tendem a propiciar uma maior apetência para o consumidor aumentar as suas compras online.

Para o grupo CTT que importância tem o E-Commerce?

O e-commerce, como impulsionador do crescimento das atividades de logística e entregas de encomendas, ocupa uma posição central na estratégia dos CTT, constituindo, a par do desenvolvimento do Banco CTT, uma das principais alavancas do seu crescimento futuro, como contraponto ao declínio estrutural do correio devido à substituição das cartas pelas novas formas de comunicação eletrónica, um fenómeno que está a decorrer de forma global.

De uma forma muito clara e proactiva neste domínio, o Grupo CTT enquanto líder do mercado de Expresso e Encomendas em Portugal, posiciona-se como o parceiro natural dos retalhistas, startups e empreendedores em iniciativas de e-commerce no sentido de lhes fornecer as soluções de logística e entregas que proporcionem aos seus clientes a melhor experiência de compra.

Transformação digital é um foco dos CTT? Em que moldes se processa o mesmo no grupo?

Ao nível do negócio, e considerando as três áreas de atividade em que os CTT atuam, o posicionamento e ação estratégica para o digital compreende fundamentalmente o seguinte: preservar o valor do negócio core (Correio), mediante o desenvolvimento de soluções de convergência entre o físico e o digital, que viabilizem melhores experiências na relação entre as empresas ou organizações do Estado respetivamente com os seus clientes ou cidadãos; capturar e maximizar o crescimento das entregas last mile na ibéria das Encomendas que decorre do desenvolvimento do e-commerce; e continuar a incorporar no Banco CTT o desenvolvimento de soluções de banca eletrónica que propiciem a melhor experiência aos seus clientes.

Ao nível da organização, e tendo como aceleradores os programas em curso de transformação cultural, IT e inovação, a transformação digital foca-se em dois eixos fundamentais: a eficiência operacional, pela melhoria contínua de processos e operações; e a excelência comercial, via implementação de uma abordagem cada vez mais integrada e centrada no cliente.

Quais são os planos em termos de crescimento?

Os planos, em termos de crescimento no e-commerce, compreendem uma atuação a três níveis. Primeiro, expandir a nossa nova oferta modular, flexível e inovadora de entregas (e-Segue) aos nossos parceiros e clientes. Segundo, aprofundar a nossa atuação na cadeia de valor do e-commerce, quer através da disponibilização de uma rede única de distribuição ibérica, quer incorporando de forma cada vez aprofundada as dimensões da logística integrada, para continuarmos a liderar o desenvolvimento da construção do ecossistema nacional de e-commerce. Finalmente, tirar vantagem das nossas parcerias internacionais e da localização geoestratégica de Portugal, para uma maior afirmação dos CTT nos fluxos cross-border, quer de inbound (suporte às compras em sites estrangeiros) quer de outbound (apoio às exportações online).

2018 tem sido um ano de que apostas para os CTT na área E-Commerce?

O ano 2018 pauta-se pela obsessão dos CTT pela inovação permanente ao nível das soluções de entregas, compreendendo o lançamento de pilotos nos domínios dos cacifos automáticos (parcel lockers) e das entregas no mesmo dia e em menos de duas horas, no alargamento do serviço Express2Me ao Reino Unido como facilitador de compras através de morada virtual e na consolidação de soluções globais de entregas.

 

“Estamos a ajudar as pessoas a formatar um produto turístico, aproveitando as potencialidades locais que são imensas”

Quisemos saber mais e fomos conversar com o atual Diretor do PNRVT, Artur Cascarejo, um homem da região e que conhece a fundo as principais necessidades e lacunas, ma      s acima de tudo as grandes potencialidades de uma região que se tem vindo a cimentar, cada vez mais, assente nas valias do Parque Natural Regional do Vale do Tua. Depois de ter este testemunho, acreditámos que vai querer conhecer este espaço, pois são tantas as singularidades e belezas ímpares, que será um desperdício se não o fizer.

O PNRVT, promove os fatores distintivos de cinco municípios, ou seja, Alijó, Carrazeda de Ansiães, Mirandela, Murça e Vila Flor, sendo que foi criado na sequência construção da Barragem do aproveitamento hidroelétrico da foz do Tua e quando estes municípios foram confrontados com a existência dessa edificação, “foi encomendado um estudo que serviu de base à seleção do impacto ambiental da barragem. Queríamos, acima de tudo, conceber uma estratégia de caráter territorial para o Vale do Tua numa lógica que fosse supramunicipal”, revela o nosso interlocutor, lembrando que a filosofia passava por tudo aquilo que fosse conseguido como compensações para o território “fosse numa lógica que dividisse de forma equitativa em prol de todos os municípios abrangidos”.

Interessa compreender que foram dois os princípios básicos que tornaram possível o sucesso deste empreendimento. O primeiro passava pela dinâmica e lógica supramunicipal e o segundo assentou na coesão e na capacidade que os autarcas de então tiveram para reivindicar um projeto com esta dimensão de caráter supramunicipal e com projetos que embora estivessem distribuídos por todo o território, conseguissem ter impacto além deste território. “E, nessa medida, há cinco pilares/projetos que foram desenvolvidos ao longo deste tempo e que nos permitem compreender as razões que levaram ao surgimento do Parque Natural Regional do Vale do Tua.

Porque tudo tem de fazer sentido e de assumir um cariz de rigor e qualidade, o modelo realizado para aproveitar as medidas compensatórias e as verbas recorrentes das mesmas assentou na constituição de uma instituição denominada por Agência de Desenvolvimento Regional do Vale do Tua (ADRVT), sendo que a o PNRVT é um dos projetos da ADRVT. Este player é uma associação de direito privado, mas de interesse público porque é constituída pelos cinco municípios: Alijó, Murça, Carrazeda de Anciães, Vila Flor e Mirandela, mais a EDP. “Os municípios entram com o território e a EDP com o capital e daí a dimensão privada e pública. A ADRVT é o instrumento que criámos para gerir as contrapartidas decorrentes da construção da barragem e que estão assentes em cinco projetos”.

Projetos diferenciadores que alavancam o desenvolvimento

O primeiro princípio assenta na Mobilidade, ou seja, na capacidade de trazer turistas para o território através de barco, comboio e autocarro. É uma concessão que está a ser negociada com a Douro Azul e que pretende desenvolver a marca Tua associada à marca Douto. “Acima de tudo pretendemos fazer uma ligação entre todos os municípios através destes meios de transporte. Este projeto engloba a construção de um cais para o barco e da recuperação de parte da linha de comboio do Tua, algo que foi abandonado pelo Estado e que nós negociamos com o mesmo parte da recuperação da linha, numa lógica de mobilidade quotidiana e turística”, salienta Artur Cascarejo, lembrando que este desafio engloba um investimento na ordem dos 15 milhões de euros e que, segundo um estudo realizado pela Douro Azul, poderá levar à região, anualmente, cerca de 100 mil turistas.

O segundo vetor assentou na dinâmica da Dimensão Cultural, ou seja, foram recuperados dois armazéns na Estação do Tua que estavam abandonados, tudo isto em protocolo com a EDP. Assim, foi edificado um Centro Interpretativo do Vale do Tua (CIVT), no valor de 2,2 milhões de euros, que tiveram como desiderato a recuperação e manutenção dos armazéns deste CIVT durante os primeiros oito anos, garantindo a sustentabilidade do projeto neste período. “No fundo este investimento assume um cariz de porta de entrada do ponto de vista turístico, sendo que a gestão do mesmo é feita pela autarquia de Carrazeda da Anciães, mas é para todo o território”, revela o nosso entrevistado.

Ainda neste domínio da cultura, para além do CIVT, e será o terceiro pilar, foi realizado um investimento na recuperação de património classificado, em conjunto com a Direção Regional de Cultura do Norte, no valor global de um milhão e 700 mil euros, “dividido pelas cinco autarquias”.

Em penúltimo surge a vertente do apoio ao emprego e ao empreendedorismo, um programa com um investimento de cerca de 1,5 milhões de euros. Como? Através de um programa que somente nos dois primeiros anos promoveu a criação de 84 novas empresas na região em diversas áreas. “A ADRVT promove formação, apoio e aconselhamento a todos aqueles que pretendam apostar nesta vertente, através de um apoio concreto no âmbito da viabilidade prática do projeto, na criação do plano de negócios, nos estudos de mercado, na formação presencial e virtual, entre outros, “numa lógica do que de melhor se faz no âmbito da promoção do empreendedorismo e da capacitação institucional, que, na nossa opinião, era uma das coisas que faltava”, esclarece o diretor do PNRVT, revelando que esta iniciativa teve tanto êxito, “que nos levou a realizar uma candidatura a fundos comunitários para alavancar mais 600 mil euros, dando uma nova dimensão ao projeto”.

Mas porquê o PNRVT? O PNRVT foi a única hipótese que existia para aproveitar o capital que a EDP é obrigada a pagar pela concessão assinada de 75 anos, ou seja, a EDP para construir a barragem e para o seu licenciamento teve de pagar ao Estado 60 milhões de euros. Nesse contrato de 75 anos, há uma obrigação legal em que três por cento do aproveitamento líquido da barragem deve ser direcionado para o Fundo Ambiental, localizado em Lisboa, que terá como fito o financiamento do ICNF – Instituto da Conservação da Natureza e das Florestas.

Se o PNRVT fosse um parque nacional natural como os comuns, teria de ficar sob a tutela do Estado Central “e não teríamos a possibilidade de desenvolver um vasto conjunto de atividades, ou seja, de reivindicar um cêntimo sequer desse Fundo Ambiental, algo que está inerente à legislação portuguesa, e daí termos decidido apostar um parque com as caraterísticas do nosso”.

Neste sentido, a primeira ideia passou por estudar o modelo de parque que era pretendido para o território, de forma a que esse capital ao invés de ser direcionado para um território que não teve o impacto da Barragem do Tua, e, nomeadamente, ao nível ambiental. “Ao criarmos o PNRVT, decidimos dar esta dimensão regional, e assim apenas respondemos, enquanto parque, perante os cinco municípios e a EDP, inserido na ADRVT e com isso garantimos autonomia administrativa, financeira e de gestão”, assegura o nosso interlocutor.

Desta forma, e respondendo somente ao próprio território, este dinheiro segue de forma direta para a ADRVT, que o disponibiliza para o PNRVT, algo que seria inviável e impossível caso o parque não existisse.

Além desta dimensão regional, o PNRVT pertence à Rede Nacional de Áreas Protegidas – RNAP, sendo o único, no seio desta rede, simultaneamente natural e regional, porque existe da recorrência da construção da Barragem do Tua. “Assim, garantimos esses tais 75 por cento para o financiamento do nosso plano de atividades, mas também nos podemos candidatar aos outros 25 por cento, garantindo, portanto, o funcionamento do PNRVT”.

PNRVT a «coser» todo o projeto

O modelo institucional do PNRVT foi aprovado em Diário da Repúblico a 27 de setembro de 2013, e no seio do conceito de parque natural/regional foram aprovados um conjunto de atividades assentes em duas componentes: natureza e ambiente e turismos sustentável. São 12 ações, sendo que seis refletem-se na área do ambiente e da biodiversidade e as restantes seis na vertente do turismo sustentável da região. “Aquilo que a nossa região tem de único, entre outras coisas, é ser um espaço cujo valor assenta primordialmente no ambiente, na natureza, na paisagem e na pureza. É este o nosso valor e o PNRVT desenvolve-me em torno desse valor e não o vamos desperdiçar”, assegura o nosso entrevistado, lembrando que se os outros quatro projetos são a curto/médio prazo, o quinto, o PNRVT, é o mais importante porque tem uma dinâmica a curto/médio/longo prazo, pois tem, pelo menos, 75 anos de duração e aqui é que esteve o grande pensamento estratégico, ou seja, ter o PNRVT como elo central de todo este património natural, construído e cultural e fazer de tudo isto um verdadeiro projeto integrado, de base territorial para esta região, mais concretamente para os cinco municípios envolvidos e, partindo da natureza, aproveitar as mais valias em outras áreas como a gastronomia, os vinhos, o alojamento, o emprego, entre outros. “No fundo, o Parque Natural Regional do Vale do Tua vai «coser» todo este projeto, dando coesão territorial, lógica e racionalidade a tudo o resto”.

marcanatural.pt – promoção da região além fronteiras

Aprovado em 2013, foi somente em janeiro de 2014 que o PNRVT começou o seu plano de atividades, sendo que a primeira preocupação assentou na integração das áreas protegidas. Depois disso, o grande desiderato assentou na adesão ao projeto lançado pelo ICNF – Instituto da Conservação da Natureza e das Florestas, designado por marcanatural.pt, uma plataforma de promoção de alojamento, de restauração, de produtos regionais que tem um alcance nacional e internacional. “Decidimos apostar neste projeto/plataforma porque as empresas aderentes possuem aqui uma excelente montra de promoção a nível nacional e internacional sem qualquer contrapartida financeira de investimento e isso é excelente”.

Projeto abrigos para Morcegos

Um dos pilares iniciais do nosso entrevistado e dos seus pares passou pela preponderância dada às parcerias, “pois sozinhos não faríamos nada. Temos a noção que o PNRVT isolado não faria qualquer sentido. Desta forma, depois da aposta no marcanatural.pt, decidimos dinamizar a vertente da sinalização do parque, ou seja, em todas as acessibilidades existe uma sinalética bem visível de quem somos e onde estamos. Isto pode não parecer importante, mas é, pois só assim o turista vem até nós”.

São diversos os projetos e as iniciativas levadas a cabo pelo PNRVT. Dos seis falados anteriormente no domínio da biodiversidade e do turismo sustentável, Artur Cascarejo decidiu abordar dois. No seio da biodiversidade, foi realizada uma candidatura aos 25%, no valor de 200 mil euros, em parceria com a Universidade de Trás os Monte se Alto Douro e com a Universidade do Porto, esta última tendo também presente o CIBIO – Centro de Investigação em Biodiversidade e Recursos Genéticos. Aquando da construção da barragem, foi constatado que a água ia deixar submerso um conjunto de abrigos naturais de morcegos, que são fundamentais para eliminar um conjunto de pagas agrícolas na vinha, no olival e no sobreiral. “Assim, realizámos uma candidatura para instalar postos com abrigos para morcegos em todo o território. Estes morcegos funcionam como um ecossistema, ou seja, evitam que o agricultor tenha de despender de dinheiro em pesticidas e em mão de obra para eliminar estas pragas, pois os morcegos fazem-no de uma forma fiável e sem custos para o agricultor. Assim, e conhecedores disso mesmo, os agricultores da região aderiram imediatamente a este projeto, tendo sido assinado um protocolo com os mesmos, sendo que estes postos foram colocados onde tínhamos a vinha, o olival e o sobreiral. Devo salientar que as expetativas foram completamente superadas, porque no primeiro ano acreditávamos que os postos de abrigo dos morcegos teriam uma ocupação entre 20 a 30% e nós chegámos aos 80 % de ocupação total”, revela satisfeito o nosso entrevistado, assegurando que este é o projeto mais emblemático no domínio da biodiversidade, mas que não fica por aqui. “Depois desse processo, as fezes dos morcegos são recolhidas e analisadas pelo CIBIO, para assim sabermos se de facto os insetos comidos pelos morcegos são os que afetam o olival, a vinha e o sobreiral. Se isso se comprovar, é posteriormente apresentado do ponto de vista científico como uma boa prática que pode ser levada para outros territórios tanto a nível nacional como internacional. É facilmente percetível que este projeto apresenta duas dimensões: sócio económica e investigação cientifica”.

Percursos pedestres e o sucesso a nível internacional

Um dos pontos mais comuns em qualquer parte assenta nos seus percursos pedestres e o PNRVT não «escapa» desse desígnio, naturalmente. Como o PNRVT abrange todos os cinco municípios aqui referidos, neste momento, existem pelo menos dois percursos pedestres em cada concelho, que reúnem também uma dupla característica, ou seja, para além do tradicional percurso pedestre com vantagens, óbvias, ao nível da saúde, do desporto e do turismo de natureza, “temos também sete micro reservas onde temos a melhor fauna e flora do parque e onde as pessoas têm acesso a painéis interpretativos que explicam o que as pessoas estão a ver in loco ao nível da flora e da fauna, mantendo portanto uma linha de ligação com a biodiversidade e o turismo, algo que tem tido um enorme sucesso”, explica Artur Cascarejo.

Outra caraterística dos percursos pedestres «made in» PNRVT, preparados para pessoas dos 8 aos 80 anos, é que estes passam sempre por aldeias ribeirinhas, numa clara tentativa, conseguida com êxito, de revitalizar e dinamizar a economia local, sustentado em percursos circulares e de pequenas rotas, “e temos constatado que espaços comerciais que estavam a fechar ou que inclusive já estavam fechados começaram a reerguer-se e a reanimar-se e isso é um fenómeno extraordinário para a região”, explica o nosso interlocutor, assegurando que o público/turista internacional tem tido uma recetividade enorme, fruto, também, da dinâmica imposta nos percursos pedestres, pois se existe a possibilidade de realizar o mesmo de uma forma autónoma, existe ainda a possibilidade de o fazer com guias e de uma forma organizada, utilizando empresas deste setor para que isso seja uma realidade. “Estes percursos guiados criaram uma enorme dinâmica e o nosso feedback vem sobretudo dos operadores turísticos que os realizam. Temos turistas oriundos de diversos pontos do mundo como EUA, França, Noruega, Espanha, entre outros. Esta aceitação acaba por ter maior impacto na economia local porque esse turista não vem apenas um dia, pois fica mais tempo e usufrui de outras ofertas na região, o que acaba, invariavelmente, por aportar mais valias económicas a todos os agentes económicos existentes aqui”, esclarece o diretor do PNRVT

Portas de Entrada e o Mundo Interativo

A aposta no projeto das Portas de Entrada do Parque Natural Regional do Vale do Tua assume uma importância vital, até porque estas portas são centros de apoio turístico interativos que serão edificados em cada um dos cinco municípios e que terão como fito primordial a receção do turista, numa parceria entre as autarquias e o PNRVT. “As câmaras municipais oferecem o espaço físico e um funcionário e o PNRVT trata dos equipamentos em termos digitais, dando, portanto, uma dinâmica ligada à temática do parque, mas também aos fatores distintivos de cada concelho, permitindo que o turista conheça cada caraterística de cada município e assim queira conhecer mais”, revela, lembrando que neste momento esta iniciativa está em fase de concurso na vertente dos conteúdos interativos, tendo sido uma candidatura ao Programa Valorizar do Turismo de Portugal, na ordem dos cem mil euros por município, tendo sido financiada em 400 mil euros.

O PNRVT e os mais jovens

Os mais jovens e as escolas são, sem dúvida, elementos agregadores e potenciadores de qualquer iniciativa. Assim, o PNRVT promoveu dois projetos com os agrupamentos de escolas dos cinco municípios, para alunos do 3º ciclo do ensino básico ou secundário, sendo que um já foi concluído, e que teve como parceiro a Oikos – Cooperação e Desenvolvimento é uma Organização Não Governamental, e que consistiu em dar a conhecer à juventude as mais valias locais. Como? Através do concurso Festi-Vale do Tua, que teve como principal desiderato a distinção e divulgação das melhores curtas produzidas sobre o Parque Natural Regional do Vale do Tua. “Esta iniciativa ultrapassou as nossas expetativas e passou pela realização de micro filmes de três minutos, em que foram atribuídos prémios de mil euros ao aluno vencedor e o mesmo valor à escola desse aluno. O segundo prémio era de 750 euros e o terceiro de 500 euros, que foram convertidos em Cheques FNAC, pois não podemos dar prémios monetários”, revela Artur Cascarejo.

Face ao sucesso obtido, o PNRVT está já a realizar outro projeto envolvendo os mais jovens, ou seja, dentro da área da biodiversidade, está a ser preparado um projeto piloto que já foi lançado pelo Ministério da Educação abordando a flexibilidade do currículo, “em que uma parte do mesmo será standard e a outra pode ter uma vertente regional, e será lançado em 2019”. Além disso, vai ser lançada também a iniciativa, em 2019, denominado por «Junto à Terra», que assenta num conjunto de workshops práticos com os mais jovens, direcionado para os alunos do 8º ano. “Queremos que esses jovens, na disciplina de Biologia, apanhem os conteúdos sobre a origem do parque, a razão de existir, as vicissitudes das alterações climáticas, entre outros. Tudo isto terá um formato em sala de aula, mas não só, porque queremos, através das associações locais, levar os mais jovens para o terreno, onde poderão ver in loco todas estas coisas. No final, teremos uma apresentação dos projetos, em que vamos promover workshops sobre como resumir uma ideia em três minutos, no sentido de os ajudar a melhorar a sua capacidade de comunicação, como falar em palco, como apresentar um trabalho, ou seja, dar-lhes competências para a vida através de uma componente ambiental de educação”.

À boleia do Douro, firmar a marca Tua

Muito mais haveria para falar sobre um projeto de enorme simbolismo, riqueza e diferenciação e que pretende, segundo o nosso entrevistado, associar a marca Tua a outra marca de enorme sucesso, que é a marca Douro. “Queremos, um pouco à boleia do Douro, afirmar a nossa marca com a identidade desta região porque estes cinco concelhos fazem parte do Douro e do Tua. Acredito que este é um projeto único e singular e que vai transformar o Vale do Tua, porque o investimento será enorme e se não fosse esta oportunidade não estou a ver nenhum Governo de qualquer partido a investir os milhões que aqui foram, estão e vão continuar a ser investidos. É importante salientar também que este investimento não é no comum, ou seja, no cimento armado, nas rotundas, nas estradas e entre outros do género. É um investimento nas pessoas e no território. Estamos, sem dúvida, a ajudar as pessoas e a formatar um pacote/produto turístico desde o início aproveitando as potencialidades locais que são imensas”, conclui Artur Cascarejo, atual Diretor do Parque Natural Regional do Vale do Tua.

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