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Elisabete Teixeira

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“O seguro de crédito é o aliado natural das empresas”

Para contextualizar o nosso leitor, o que é a gestão de risco de crédito? 

Desenvolver uma estratégia comercial e um processo de venda, obriga a estabelecer e gerir corretamente uma grande variedade de áreas do negócio, entre as quais se destacam o credit management, a pesquisa de clientes solventes, definir as condições de venda, monitorizar o rendimento dos clientes, analisar a posição e ações perante a morosidade e financiar as necessidades de circulante do crédito comercial.

O Seguro de crédito entra em todas estas fases de gestão de risco de crédito.

Qual é a importância das avaliações de risco de crédito? 

A CESCE é uma Companhia de seguros de crédito que se caracteriza pelo acompanhamento dos seus clientes em todo o seu ciclo de negócio, oferecendo assessoria e consultoria através dos seus serviços e ferramentas, que são consideradas as mais inovadoras do mercado.

Conseguimos implementar um painel de soluções totalmente inovadoras que dinamizaram o mercado e aportaram novos conceitos e serviços.

A CESCE conseguiu alcançar estes desafios graças à sua investigação e análise das necessidades das empresas para, desta forma, desenvolver uma carteira de soluções integrais, flexíveis, adaptadas a cada empresa, que cobrem toda a panóplia de serviços inerentes à gestão do crédito comercial.

Somos um aliado fundamental do exportador. Conhecemos bem os mercados de exportação, conseguindo que a taxa de morosidade das empresas seja zero.

Cobrimos o risco de incumprimento de faturas tanto nos mercados externos como em Portugal. Isto é particularmente importante para as empresas já que se traduz em ter a segurança que todas as suas vendas se convertem em cobranças. É muito difícil abrir caminho em mercados não habituais e garantir que as transações se convertam em receitas. 

Neste sentido, que soluções a CESCE oferece? 

A oferta de valor concretiza-se na CESCE MASTER OURO, a ferramenta com que a CESCE rompeu o princípio da globalidade e, inclusivamente, mudou a própria natureza do seguro de crédito.

CESCE MASTER OURO conta com um amplio portefólio de serviços que configuram uma solução integral para se adequar às necessidades de cada empresa: gere de forma inteligente e eficiente os riscos de crédito em todas as fases do ciclo empresarial e conjuga na sua estrutura uma ampla carteira de instrumentos, desde a prospeção de novos clientes solventes a quem pode vender e a assessoria dos riscos comerciais, até à gestão de cobranças, a indemnização em caso de sinistro e o acesso a distintos canais de financiamento.

CESCE MASTER OURO, entre outras características, oferece a oportunidade de analisar e avaliar os riscos comerciais concretos com os quais se enfrenta cada cliente. Risk Management é um sistema de seguimento em tempo real dos possíveis riscos derivados do crédito da carteira de clientes. Esta ferramenta conta com diferentes modelos estatísticos de decisão sobre os diferentes comportamentos de pagamento dos clientes e permite às empresas controlar cada um dos riscos representados pelos seus clientes.

Através do serviço de Transferência de Risco, as empresas têm a possibilidade de controlar a evolução de riscos da sua carteira de clientes e devedores, definir que clientes cobrir ou não e estabelecer os valores sobre os quais deseja aplicar uma cobertura de riscos. Neste sentido, a CESCE põe à disposição de cada cliente duas soluções concretas, configuráveis segundo as suas necessidades: Full Cover, cobertura da totalidade da carteira, com a particularidade de que a oferta de preços é distinta segundo a qualidade do devedor. Pay Per Cover, oferece ao empresário uma flexibilidade única ao não ter a obrigatoriedade de cobrir toda a carteira de devedores e poder decidir que riscos concretos transfere para a CESCE e em que momento.

Por outro lado, as nossas apólices podem garantir até 95% das faturas dos nossos clientes tanto em Mercado Interno como no Mercado Externo, proporcionando uma ausência total de risco comercial.

Também retirámos o limite máximo de indemnização das nossas apólices MASTER OURO. Ou seja, os nossos segurados deixaram de ter um teto máximo de indemnizações.

Por fim, pagamos as indemnizações em dois meses o que permite repor as quebras de tesouraria provocadas pelos atrasos de pagamento. 

Que análise é possível fazer sobre a presença da CESCE em Portugal? 

Desde a abertura em 2003 do escritório no Porto que o mercado português é uma oportunidade para a CESCE, reforçada em 2005 com a sede corporativa da Sucursal em Lisboa.

O nosso objetivo tem sido acompanhar o crescimento dos nossos clientes, apoiando as suas necessidades de limites de risco e procurando novos mercados de atuação para potenciar as suas vendas.

Para nós a grande qualidade do seguro de crédito é precisamente potenciar as vendas das empresas e este ano estamos com um crescimento de vendas admitidas no seguro de 28%. Ou seja, nós estamos a aceitar cada vez mais limites de risco e por isso mesmo os nossos clientes estão a vender cada vez mais.

Outro grande objetivo nosso é crescer em número de clientes aumentando o mercado de seguro de crédito.

A cultura do seguro de crédito está pouco desenvolvida em Portugal. Os nossos empresários veem este seguro como um custo e não como a mais-valia do que é trabalhar, desenvolver e potenciar as vendas das empresas com o apoio da informação privilegiada que uma seguradora de crédito tem, com o efeito preventivo ao incumprimento dos seus clientes pelo facto de terem as vendas seguradas e pela recuperação total dos seus créditos em caso de incumprimento.

Muitas empresas portuguesas consideram que conhecem bem o seu mercado e os seus clientes e o risco que têm nas suas vendas a crédito não é suficiente para terem que fazer um seguro de crédito para todos os seus clientes.

Para estas empresas as soluções tradicionais de seguro de crédito não se adaptam. Por isso a CESCE introduziu no mercado o produto Pay per Cover, no qual as empresas podem ter toda a sua carteira de clientes em vigilância de risco operada por uma Seguradora de crédito com todas as informações privilegiadas que temos como as Informações comerciais, Relatórios e Contas, informação do Banco de Portugal e Espanha e principalmente as comunicações de vendas, cobranças, prorrogações e sinistros de todos os nossos segurados de Portugal, Espanha, França e América Latina.

Para além desta vigilância de riscos, as empresas podem selecionar apenas alguns clientes que considerem que têm mais risco de incumprimento ou onde têm uma maior exposição das suas vendas para cobertura de seguro de crédito, pagando prémio apenas para a cobertura destes clientes

À medida que a carteira de clientes de uma empresa cresce e se diversifica torna-se, por vezes, difícil o controlo e a gestão assertiva da mesma. Este é um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente? 

Toda a empresa que vende a outras empresas confronta-se com decisões de credit management: encontrar clientes solventes, decidir sobre as condições de venda, fazer o seguimento dos clientes, decidir o que fazer com o risco de crédito (se o transfere ou não), estabelecer um protocolo para recuperar os valores em mora e financiar as necessidades de circulante que gera o crédito a clientes.

Por outro lado, enfrentar um processo de internacionalização pressupõe um importante esforço, tanto económico como logístico para as empresas que decidem dar o salto para outros mercados. A globalidade aumentou exponencialmente a concorrência empresarial, multiplicando os riscos que as empresas enfrentam todos os dias.

O seguro de crédito é o aliado natural das empresas no seu processo de internacionalização uma vez que oferece uma proteção contra o incumprimento dos clientes.

Hoje em dia, após a crise, a internacionalização passou a ser uma obrigação para as empresas, mais do que uma “aventura” como antes se podia considerar. Com este objetivo os nossos eixos centrais de atuação são e serão sempre a permanente inovação tecnológica e a ampliação da nossa gama de serviços, com a finalidade de acompanhar o processo completo de internacionalização das empresas. 

A CESCE oferece, através de Risco País, o diagnóstico dos riscos políticos e comerciais que afetam as operações de comércio e de investimento no exterior. A verdade é que com a globalização o tecido empresarial enfrenta riscos múltiplos? 

A CESCE sempre teve um serviço de análise e estudo muito potente. Tanto no que se refere ao risco país porque, em muitas situações o que se trata é de saber se o risco soberano de um Estado é bom e se o país vai poder devolver um crédito, como ao risco comercial privado.

Contamos com uma profunda especialização que nos permite oferecer uma assessoria integral e uma valoração personalizada dos riscos políticos e económicos a curto, médio e longo prazo, que podem afetar as operações comerciais. O Risco País é uma ferramenta que faz um diagnóstico dos riscos derivados do comércio internacional e investimento no exterior. Desde há quase 50 anos, a CESCE acumulou uma experiência própria de negócio em todo o mundo e um conhecimento sobre os riscos dos processos de internacionalização através do estudo dos principais indicadores políticos e económicos dos países.

 Assim sendo, o seguro de crédito é uma ferramenta fundamental?

É fundamental e os empresários começam a estar conscientes da importância de assegurar as vendas no momento em que lhes chegam os “desgostos”, ou seja, quando ficam por cobrar uma parte das suas vendas. Há muitas pequenas e médias empresas que não sabem que podem segurar as suas vendas para o mercado externo. Por isso todos os que trabalhamos neste Sector devemos esforçar-nos para realizar um trabalho de difusão do seguro de crédito.

Trilhar os caminhos do desenvolvimento comunitário

Como surgiu a START.SOCIAL na sua vida e o que é que a motivou a enveredar pelo caminho da ação social? 

A START.SOCIAL, surgiu em 2001 com a designação de CSEPDC – Cooperativa Sócio Educativa Para Desenvolvimento Comunitário, Crl, sediada em Loures.

A START.SOCIAL, nasceu na maior mancha de pobreza e exclusão social às portas de Lisboa, na Quinta do Mocho, Sacavém, Concelho de Loures.

A zona denominada por Quinta do Mocho, era um conjunto de 12 prédios de 10 andares inacabados, só com a estrutura de tijolos e cimento, sem acabamentos, sem instalações sanitárias, sem proteções nas varandas e nas escadas, com caixas abertas onde deveriam constar os elevadores, sem saneamento básico (esgotos a céu aberto), sem eletricidade e água, sem ruas pavimentadas, enfim, abandonados pelo construtor que teve alguns problemas financeiros. Os prédios foram ocupados entre finais dos anos 70 e princípio dos anos 80, por população oriunda dos PALOP´S.

Na década de 90 residiam no “Bairro”, 680 agregados familiares, correspondendo a 3500 a 4000 indivíduos. O “Bairro” apresentava um problema social e habitacional gravíssimo, sem solução à vista, sendo um símbolo de pobreza e exclusão social, durante mais de uma década, ficando esquecidos e entregues a si próprios.

Numa ação concertada entre o poder central e o poder local, foi constituída uma Comissão Interministerial em 1997, para implementação de medidas de melhoria de vida da população. Em 1996 foi implementado o primeiro Programa Nacional da Luta Contra a Pobreza (PNLCP), que terminou em 1999, realizando algumas ações no “Bairro”, mas insuficientes face à dimensão do problema habitacional e social existente.

Em 1999 nasce o 2º PNLCP, Projeto D.A.R. – Desenvolver, Acolher e Recriar, cujo objetivo passava por implementar um Pavilhão Multiusos para organizar uma série de serviços e atividades para dar resposta as necessidades mais básicas e promover a inserção social dos residentes e o apoio às famílias.

Neste Projeto assumi as funções de Coordenadora Pedagógica, com a responsabilidade de implementar 4 salas de creche, dinamizar atividades socioeducativas, culturais e recreativas, promover a animação dos tempos livres do Centro de Animação Infantil Comunitário (CAIC), proporcionar formação a Amas, com vista a qualificar algumas Amas clandestinas já existentes no “Bairro” e selecionar dez para integrarem o pessoal da creche.

A minha paixão pela ação social começou aqui, esta Quinta do Mocho já não existe (apesar de ainda hoje se ouvir o nome de Quinta do Mocho associada à Arte Urbana, existente na nova Urbanização Terraços da Ponte).

Em 2001 termina o projeto e as famílias começam a ser realojadas, iniciando-se a fase do pós-projeto. A motivação e o desejo de acompanhar as famílias para a nova Urbanização, a criação de estruturas de apoio para as crianças, a inversão do processo de abandono e insucesso escolar, eram fatores determinantes para a continuação da intervenção social. As pontes que tinha estabelecido com a população pela dinamização das atividades de animação sócio culturais, entre as quais de ter levado 33 crianças dos 3 aos 5 anos a Cabo Verde, para conheceram o país dos seus pais e avós, marcou definitivamente a minha vida.

A nova Urbanização Terraços da Ponte, acolheu 680 agregados familiares, correspondendo a 3585 indivíduos, população residente no Bairro da Quinta do Mocho, os prédios foram demolidos e no seu local nasceu outra Urbanização.

A START.SOCIAL (CSEPDC), nasce na terceira fase, pós-projeto em parceria com as Associações locais, criando as Respostas Sociais de ATL (Atividades de Tempos Livres) e de Creche, reduzir as desigualdades, criar oportunidades, apostar na criação de Equipamentos Sociais promotores de Emprego e Inserção Profissional.

Quais diria que são os pilares que sustentam a missão da START.SOCIAL?

A START.SOCIAL é uma Organização vocacionada para trilhar os caminhos do Desenvolvimento Comunitário, foi assim que se assumiu em 2001, na Quinta do Mocho em Sacavém, Concelho de Loures.

Tem a noção dos problemas sociais de um determinado território e procura a melhoria das condições de vida dessa população, com respostas assentes na valorização dos recursos disponíveis no local.

Apoiar grupos vulneráveis, em especial crianças, jovens, deficientes e idosos;

Apoiar famílias e comunidades socialmente desfavorecidas com vista à melhoria da sua qualidade de vida e inserção socioeconómica;

Desenvolver programas de apoio direcionados para grupos em situação de risco, doença, velhice e carência económica graves;

Apoiar o desenvolvimento social e comunitário com a criação de Respostas Sociais;

Desenvolver ações de formação que promovam as competências pessoais e sociais de forma a capacitar os indivíduos para a sua autonomização;

Valorizar as capacidades de cada indivíduo canalizando-as para as áreas de formação ou empregabilidade adequadas ao seu perfil;

Sabendo que toda a intervenção social deve ser feita em proximidade, em parceria, e com a participação dos cidadãos, devemos garantir os seus direitos fundamentais e condições de cidadania e contribuir para uma Sociedade mais justa, livre, diversificada e criativa, onde os valores essenciais sejam respeitados, construindo a “paz social” nos territórios mais fragilizados. É com base nestes pilares, que está assente a missão da START.SOCIAL, “Mais e Melhor no Desenvolvimento Comunitário”.

Na sua maioria, a ação social é encarada como voluntariado. Qual é a sua opinião sobre a mesma ser antes vista como uma economia impulsionadora, também, do tecido empresarial do país?

A Ação social e o Voluntariado são motores de desenvolvimento social, o Voluntariado está seguramente afeto à Economia Social. A taxa de adesão tem crescido, contudo a Ação Social não pode ser encarada como Voluntariado apenas, pois a Ação Social realizada pelas Organizações do 3º Setor, é sustentada e estruturada maioritariamente, pelas equipas de colaboradores que integram as mesmas, insuficientes por vezes. Concordo sim, com a integração de voluntários, nas equipas no sentido de reforçar e enriquecer as ações desenvolvidas, no exercício da sua intervenção, sendo uma mais-valia pra ambos, a Organização porque necessita de voluntários numa determinada ação ou área e o voluntário porque quer contribuir com o seu conhecimento e vontade, adquirindo ao mesmo tempo mais experiência crescimento pessoal e social. Uma das formas que a Sociedade Civil tem para participar na Economia Social é através do Voluntariado e da Cidadania Ativa. O Voluntariado é a forma humanizada para realizar ações de carater social.

A Economia Social em Portugal é emergente e cada vez mais essencial, com base nos últimos dados da CASES (2013); a Economia Social através das entidades da economia nacional, registou um aumento em número de Entidades, assim como o seu peso no emprego total (5,2%) e emprego remunerado (6%). Em 2013, a Economia Social esteve presente em todas as atividades económicas, mais de 61 mil Entidades registadas em 2013, na Economia Social, presentes em todas as regiões NUTS III de Portugal. A Economia Social representa 3% do PIB nacional. Se o 3º Sector fosse chamado de país independente, ocuparia uma posição de destaque entre as maiores economias do mundo.

Sobre a questão da (des)igualdade de género em sociedade… O que pensa sobre esta questão?

A questão da (des)igualdade de género que hoje se fala em todos os setores da nossa Sociedade, tem sido combatida com a criação de leis e medidas Politicas, não sendo suficiente, claro que ajudam, mas é uma questão de mudança de mentalidades. A Igualdade tem que ser conquistada em dois palcos fundamentais da nossa Sociedade: A FAMÍLIA e a ESCOLA.

A Igualdade trabalha-se em casa, no seio da família, na distribuição e distinção de tarefas, na participação das decisões, no respeito da individualidade, na escolha do percurso escolar, na escolha dos momentos recreativos, a necessidade de diminuir a diferença entre rapazes e raparigas, já lá vai o tempo em que “as bicicletas e as bolas eram para os rapazes, as bonecas e as malas eram para as raparigas”. Desde muito cedo as crianças são confrontadas com as escolhas pelo género, para “eles” e para “elas”, desde logo nos brinquedos, nas cores e nos padrões.

A Escola é sem dúvida o local que deve proporcionar “tudo” para “todos” independentemente do género, ainda sou do tempo das turmas de rapazes e raparigas. A Educação deve ser impulsionadora de oportunidades para combater as desigualdades, no entanto ainda verificamos que temos uma elevada taxa de abandono escolar por parte das raparigas, em função das tarefas e responsabilidades que vão assumindo em casa, as raparigas continuam a ser discriminadas no acesso à escolarização. Em contextos socioeconómicos deprimentes existe uma tendência para o género feminino ser mais penalizado. Mudar este tipo de mentalidades leva gerações e gerações.

Quando ouço falar da Igualdade Salarial, nas quotas das mulheres nas empresas e na política é claro que me identifico com estas questões, mas pergunto-me “se não estamos a construir a casa pelo telhado?”

É preciso trabalhar a Igualdade nas famílias, na Escola, desde a mais tenra idade, nos contextos sociais mais fragilizados, sobretudo se queremos uma Sociedade mais igualitária, ainda somos o último país da Europa na questão da Igualdade.

O sistema de Educação, Formação e Cultura, ainda continua a transmitir estereótipos de género. Mulheres e Homens seguem muitas vezes, percursos educativos e formativos tradicionais, que colocam as mulheres em profissões menos valorizadas e menos remuneradas.

Na Europa a Igualdade entre homens e mulheres, constitui um direito fundamental, um valor comum e uma condição necessária para a concretização dos objetivos comunitários em matéria de crescimento, emprego e coesão social. Embora continuem a existir desigualdades neste domínio, a União Europeia (EU) realizou grandes progressos nas últimas décadas, principalmente graças à legislação sobre igualdade de tratamento, à integração da dimensão de género, nas diferentes políticas e à adoção de medidas especificas em favor das mulheres.

Que outros aspetos aponta, atualmente, como mais preocupantes, em Portugal, e que são um entrave ao desenvolvimento social?

O Estado, nomeadamente após 1974, tem privilegiado o desenvolvimento de Entidades Não Lucrativas, limitando ao mesmo tempo a sua independência e campo de atuação. As Organizações do 3º. Setor, têm um papel determinante na formação das Políticas Sociais. Os aspetos que considero mais preocupantes, que poderão ser um entrave ao Desenvolvimento Social são; a falta de legislação referente à sua atuação; a grande diversidade de Organizações que abarcam o 3º. Setor; o modelo de financiamento; a não profissionalização dos quadros dirigentes; a dificuldade de acesso e modernização tecnológica; entre outras.

A questão da profissionalização dos quadros dirigentes, continua a ser um tema relevante para a sustentabilidade das Organizações. É preciso mais do que “boa vontade” para dirigir uma Organização do 3º. Setor, são necessários conhecimentos técnicos e especializados. Um órgão de gestão profissionalizado com capacidade de gestão estratégica, com uma perspetiva interna e uma abertura para o maior envolvimento da Sociedade Civil.

O financiamento das Organizações, se por um lado, não podem depender na sua totalidade do Estado pelo trabalho que realizam, por outro, é necessário encontrar uma diversificação das fontes de financiamento que não desvirtuem a sua missão. A Economia Social tem um papel importante a nível local, no sentido de reforçar o carater democrático da descentralização e atenuar o desequilíbrio demográfico e económico do País. Neste sentido devem ser criados localmente, programas de apoio para a criação de novas Organizações e para a Sustentabilidade das existentes.

O que mais gosta no seu trabalho? Que legado gostaria de deixar?

O que mais gosto no meu trabalho é a proximidade às pessoas, ajudar quem precisa, criar estratégias para garantir a existência de “elevadores sociais”, continuamos com um elevado número de pessoas em situação de pobreza e exclusão social, principalmente ao nível da Infância. O meu maior legado passa, por deixar esta vontade e determinação de fazer algo e não “baixar os braços”, de partir para a ação, movermo-nos perante as problemáticas existentes, no dinamismo e eficácia de criar respostas, serviços de proximidade, na insistência do trabalho em parceria, em criar sinergias que tragam um “novo despertar”, para as Causas com que nos deparamos a cada dia!

Deixo o exemplo de entrega à causa social, deste “bichinho”, que é o desenvolvimento local, revisto na liderança que tenho desenvolvido em prol do crescimento e desenvolvimento das organizações e equipas de trabalho, por onde tive oportunidade de passar e por último na START.SOCIAL, da qual sou fundadora. Na preocupação de criar e implementar projetos, serviços e respostas sociais, sendo o nosso mais recente projeto, o projeto “memórias que ajudam a crescer”, que consistiu na construção de uma creche e de uma residência sénior, da qual nos orgulhamos muito. O papel da START.SOCIAL na construção deste projeto foi fundamental, pois foi uma obra que custou mais de 3 milhões de euros, tendo a organização suportado parte desse custo, mais precisamente cerca de 1 milhão e 500 mil euros. Sei que sou e sempre serei uma ativista e empreendedora social, provocadora de mudança.

“ActivoBank simplifica”

Quem abre uma conta no ActivoBank o que é que vai encontrar? 

Quem abre conta no ActivoBank vai encontrar um banco. É aquilo que somos, é essa a nossa atividade. A diferença está na experiência que proporcionamos a quem abre conta connosco. Em apenas 20 minutos, asseguramos que o nosso novo Cliente leva toda a relação bancária base com ele, incluindo os cartões que são emitidos na hora, os acessos para gerir a sua nova conta através dos diferentes canais digitais e também uma apresentação do banco e dos seus principais produtos e serviços. Tudo isto num ambiente que diverge da banca tradicional, até no horário mais alargado e ajustado à vida do quotidiano das pessoas.

Os nossos novos Clientes chegam-nos essencialmente por recomendação de atuais Clientes, porque somos cada vez mais uma marca de confiança no setor financeiro, com a chancela dos nossos já mais de 150 mil Clientes, pelo que a experiência proporcionada é cada vez menos uma surpresa. Ainda assim, neste capítulo da abertura de conta, esperamos a breve prazo ter novidades.

O ActivoBank é um banco online de referência em Portugal. Que vantagens e mais-valias oferece aos seus clientes? 

Somos um banco com uma forte componente online, mas não apenas um banco online, pois combinamos esta componente com os nossos Pontos Activo, abertos ao público, num total de 13 atualmente, juntamente com uma linha de atendimento telefónico e uma equipa de gestores remotos. Isto dito, os bancos online são conhecidos por oferecer produtos e serviços a preços mais competitivos do que a banca tradicional. Esta é também uma das variáveis do nosso mix de sucesso. Aliado a este fator, a gestão que nós fazemos da nossa oferta de produtos e serviços, concentrada apenas naquilo que são as principais necessidades dos Clientes, garante-nos uma simplicidade muito apreciada por quem nos escolheu. Todos os dias trabalhamos para que, connosco, o Cliente encontre aquilo que precisa e, mais importante ainda, que o compreenda com facilidade. Por isso a nossa linha de comunicação foi, desde sempre, estudada e pensada para que todos possam entender a nossa oferta e não apenas nós próprios. Primamos ainda noutro capítulo, o da transparência. Neste setor de atividade esta é provavelmente a característica mais valorizada pelos nossos clientes. Quando o Cliente compra um produto ou serviço, fazemos questão de que toda a informação relevante, especialmente os custos, seja bem conhecida logo à partida. A nossa perceção é que o cliente está disposto a pagar o preço certo por um produto ou serviço, mas é intolerante a custos escondidos e desconhecidos no momento da compra. Por último, uma nota acerca da nossa forma de estar perante os nossos Clientes: estamos aqui para satisfazer as suas necessidades financeiras, por isso respeitamos o espaço do cliente dentro do nosso banco, não somos intrusivos com ofertas comerciais persistentes e despropositadas. No ActivoBank é o Cliente que compra, não é o ActivoBank que vende.

PontoActivo

Com um percurso bastante sólido no mercado, hoje quais são os maiores desafios de um banco online? 

Um banco com uma forte componente online tem sempre que estar um passo à frente dos seus concorrentes, por isso inovar faz parte do nosso ADN. Na componente da inovação tecnológica é especialmente difícil manter a diferença face aos concorrentes, que rapidamente se ajustam e percorrem trilhos semelhantes. Devido à nossa forte componente digital, continuará sempre a ser um dos nossos principais desafios, incorporar a melhor tecnologia ao serviço do Cliente. O segredo do aperfeiçoamento tecnológico será sempre o de pensar primeiro no Cliente e na utilidade que uma nova funcionalidade possa vir a ter para ele.

Dito isto, o nosso maior desafio passa por ser um banco com um forte pendor digital, mas com presença. Isto é, não queremos que a relação bancária do nosso cliente esteja apenas e só assente na vertente digital. É cómodo e prático, isso sabemos, mas o Cliente procura um pouco mais do que isso. Precisa de ter uma referência, saber que pode contar com alguém para falar sobre alguns temas financeiros que requerem orientação. À medida que a nossa base de clientes vai crescendo de forma exponencial, queremos estar à altura do desafio e garantir que todos os nossos Clientes vão ter essa referência, sempre que precisarem.

Queremos ser o parceiro financeiro dos nossos Clientes para a vida, estar presente nos momentos chave, como a compra do carro ou da casa, na equação da reforma, na gestão das poupanças e dos seguros. O nosso Cliente é exigente, compara preços no mercado, mas também é sensível ao serviço que lhe prestamos. É nosso propósito combinar um preço sempre competitivo com um serviço de excelência para que sejamos com orgulho, o seu primeiro banco e aquele que o Cliente elege para satisfazer as suas necessidades financeiras.

Do outro lado do muro: a sustentabilidade de um banco alicerçado no digital. Sabemos os ganhos de escala que a nossa estrutura permite, pelo que quanto maior for o nosso número de clientes, mantendo uma estrutura estanque e similar à atual, mais fácil será ser sustentável no longo prazo. O nosso segredo será fazê-lo garantindo que o grau de satisfação dos nossos Clientes, seja com o serviço ou o preço, se mantenha pelo menos ao nível de hoje. 

Os bancos estão preparados para o futuro, apesar da rápida evolução dos consumidores e dos enormes desafios do avanço da tecnologia? 

O setor financeiro português, com os bancos online à cabeça, é daqueles que mais tem investido em colocar a tecnologia ao serviço dos seus Clientes. É um setor extremamente concorrencial, onde a mobilidade bancária é facilitada e com Clientes cada vez mais exigentes. O mais importante é avançar na tecnologia de forma sustentada, ou seja, com inovações que sejam percecionadas pelo cliente como de valor acrescentado e que sejam viáveis.

Recordo um exemplo do final do século XX: a inserção no mercado do Porta Moedas Multibanco (PMB), destinado para as pequenas despesas do dia-a-dia como por exemplo, pagar o café ou o jornal. Um avanço tecnológico grande para a época que acabou por fracassar. Fosse pelos custos que os comerciantes tinham com o terminal, ou porque o Cliente simplesmente não estava preparado para abdicar dos trocos, não resultou.

Por tudo isto, vamos sempre tentar dar passos sólidos no capítulo tecnológico para que o nosso investimento se materialize em maior grau de satisfação dos nossos Clientes.

“Não poupe na informação antes de começar a poupar”, alertam. O que se deve saber antes de abrir uma conta poupança?

As contas de poupança ou depósitos a prazo são, na sua maioria, relativamente lineares. Ainda assim é importante conferir a taxa de juro, qual e se aplicável à totalidade do prazo, bem como as condições em que pode ser desmobilizada, nomeadamente no que respeita à penalização sobre os juros acumulados. O prazo, o pagamento de juros, a possibilidade de reforçar e o acesso ao Fundo de Garantia de Depósitos, são variáveis a validar.

Que opções de poupança oferecem aos vossos clientes?

Tentamos, com o nosso depósito a prazo “Escolha o Prazo”, satisfazer as necessidades de poupança dos nossos clientes. Com um prazo flexível que vai dos 15 aos 1800 dias, ao qual está associada uma taxa, o cliente escolhe o que pretende. Este depósito não tem mínimo de constituição e permite reforços em qualquer altura. Em suma, um único depósito a prazo serve a globalidade das necessidades de quem quer aplicar a sua poupança. Adicionalmente mantemos na nossa oferta os depósitos Start e Extra. O primeiro para novos Clientes, com uma taxa bonificada, o segundo, para atuais clientes, com a mesma taxa, condicionada no entanto à utilização de alguns produtos bancários, como sejam os cartões, a domiciliação do ordenado ou débitos diretos.

Quais são as maiores preocupações de um cliente que quer abrir uma conta poupança?

Essencialmente o importante é perceber para que vai servir a poupança. Há normalmente um objetivo associado que pode ser apenas para parquear a poupança por um pequeno período de tempo ou preparar a entrada para um carro novo ou para a casa de sonho. O fundamental é que na data em que o Cliente precise da poupança, o montante seja o suficiente para satisfazer a sua necessidade, somando o dinheiro aplicado ao rendimento usufruído, no caso dos depósitos a prazo, os juros.

Neste domínio, e no que diz respeito a gestão de poupanças, que papel o ActivoBank procura assumir? 

O papel do ActivoBank é satisfazer todas as necessidades de poupança dos nossos Clientes, com soluções que vão das mais conservadoras às mais arriscadas. O caminho para satisfazer uma necessidade é diferente em função das características de cada Cliente. Neste capítulo, a nossa oferta é 360º.

Há cada vez mais procura por investimentos através de plataformas online. O que é preciso saber, igualmente, na hora de investir? 

Quem normalmente procura plataformas online para investir, sabe o que quer. Normalmente são investidores que precisam dos nossos serviços para materializar as suas ideias de investimento, seja diretamente em bolsa, em ações ou obrigações, em fundos de investimento ou ETF’s. O importante é não só proporcionar-lhes o serviço que necessitam, mas também as ferramentas necessárias de apoio ao investidor, seja de pesquisa ou monitorização e acompanhamento dos seus investimentos. Este tipo de Cliente diverge do tradicional, que normalmente necessita de algum suporte para aplicar a sua poupança.

Que ameaças ou fragilidades atuais existem no mercado de investimentos? 

O mundo dos investimentos navega cada vez mais num quadro regulamentar cada vez mais exigente com um foco na transparência e competência no aconselhamento financeiro. Não considero que seja uma ameaça ou uma fragilidade, antes uma oportunidade para que os que prestam o melhor serviço, sejam bem-sucedidos e reconhecidos no mercado. Isto dito, os ajustes que são necessários realizar no âmbito da comercialização de investimentos a clientes no novo quadro regulamentar, são um enorme desafio para a globalidade dos bancos.

“Criar novas soluções está no nosso ADN”

De forma a contextualizar o nosso leitor, afinal, o que é BPO (Business Process Outsourcing) e o que representa o mesmo no mundo empresarial? 

Bom, traduzindo à letra, trata-se do Processo de Externalização de Negócio, sendo que, efetivamente, no século passado, começou por ser uma tímida externalização de pequenas áreas de processos e tarefas, sob o método da replicação (terceirização), onde parcialmente, os custos de produção para a empresa passaram a ser variáveis.

No mundo empresarial, a entrada do BPO veio em primeiro lugar, criar leveza nas estruturas empresariais pois, de uma vez só, trouxe, por um lado a garantia de que as tarefas “no core” seriam totalmente asseguradas, o que libertava os seus recursos para se dedicarem ao core business e consequentemente atingir melhores resultados, e, por outro lado, trouxe também a possibilidade de grande parte da estrutura empresarial pudesse ter um custo variável.

Desde entidades públicas a privadas, no mundo inteiro e nas mais diversas áreas de atuação e de negócio, assiste-se cada vez mais ao recurso ao outsourcing, sendo que, hoje em dia e salvo melhor opinião, existe dois tipos de outsourcing, o puro e duro, onde se externalizam processos e tarefas a baixo custo, onde o que importa é o baixo preço e, por outro lado, o Outsourcing com consultoria de projeto e garantia de resultados, riscos operacional e reputacional absolutamente mitigados, onde se diagnosticam as necessidades da entidade, se elabora um Projeto de externalização que lhe convenha e se trabalha em parceria, acrescentando valor (parceiros no negócio). De salientar que, o facto de se elaborar projetos à medida da entidade, isso não quer dizer que não exista uma clara tendência para a transversalidade e customização dos processos e serviços, seja para Entidades, pequenas, médias ou grandes ou não seria vantajoso existir o BPO.

Sobre o percurso do Grupo BC em Portugal, como o definiria? Que papel têm assumido no mercado português nesta área?

Ainda que estejamos no mundo desde 1974, o Grupo BC está em Portugal desde 2005 sob a forma de sucursal e tem essencialmente na sua carteira de clientes entidades bancárias, fundos e consultoras.

O nosso papel tem sido o de acompanhar os nossos clientes no seu percurso, dar-lhes um serviço de excelência, sendo que a nossa atividade tem crescido bastante nos últimos dois anos, com a retoma económica. A necessidade de externalização de processos e tarefas é cada vez maior e em áreas cada vez mais especializadas e a nós, cabe-nos dar a resposta de qualidade a estas necessidades, acompanhando os clientes na necessidade de obter maior produtividade com maior controlo de custos de produção. Criar novas soluções está no nosso ADN, ainda mais agora, com o desafio tecnológico que todas as entidades enfrentam.

Que perspetivas considera que este novo modelo de negócio trouxe mais significativas à customização de custos e de recursos nas organizações?

A possibilidade de redimensionamento estrutural e controlos produtivo e orçamental que são essenciais a todas as organizações.

Por que motivos as empresas aderem ao BPO? 

Os motivos pelos quais as empresas aderem ao BPO são variados, desde os motivos organizacionais, de gestão, capacidade produtiva, controlo de custos, diversificação, partilha e mitigação de riscos, e poderíamos enumerar uns quantos mais, no entanto, o maior desafio a que as empresas estão sujeitas e que as leva a recorrer ao outsourcing especializado, é o da transformação tecnológica que obrigatoriamente terão de fazer a curto prazo, se se quiserem posicionar ou manter nos mercados em que atuam.

E quais são os maiores benefícios ao aderirem?

Total dedicação ao seu core business, modernização, leveza estrutural, controlo de gestão, garantia de execução e cumprimento de níveis de serviço (tempo e qualidade), controlo de custos e consequentemente, melhores resultados.

Há uma forma “mais eficaz” de implementação? Qual é? 

Salvo melhor opinião, não existem fórmulas mágicas, cada entidade tem o seu ADN e devemos trabalhar a partir daí, preparando um diagnóstico de necessidades para poder elaborar o projeto a desenvolver.

Depois de implementado, em quanto tempo os clientes conseguem verificar que o investimento foi um sucesso? 

Depende da tipologia, longevidade e da dimensão do projeto. Existem projetos que após a primeira semana da conclusão da implementação e entrada em produção já dão sinais de sucesso e existem outros, que pela sua complexidade e dimensão só poderão dar sinais de sucesso, no seu todo, após meses de implementação e entrada em produção.

No Business Process Outsourcing quais são os maiores desafios que os clientes enfrentam? E a empresa? 

Digamos que para ambas as partes, o primeiro é ultrapassar a resistência à mudança e o segundo a implementação da transversalidade e customização de circuitos de trabalho para departamentos e produtos diferentes dentro de uma mesma entidade, pelo menos na nossa área de atuação.

A terceirização assim como o outsourcing são praticados com o objetivo de reduzir custos e de melhorar a produtividade da empresa através da transmissão de atividades e processos a empresas especializadas, mas existem diferenças. Quais são elas? 

A terceirização é anterior ao outsourcing, foi pela externalização de tarefas mais simples e repetitivas que tudo começou, utilizando na maioria das vezes o método de replicação por ser assim, mais fácil o controlo. Digamos que ao longo do tempo a terceirização evolui para o outsourcing, precisamente pela necessidade de criação de soluções operativas e de especialização cada vez maior que as empresas têm. Ambos são necessários e muitas vezes complementares. 

O que difere o grupo bc dos demais players do setor?

43 anos de know-how, sempre a evoluir e a crescer quantitativa e qualitativamente. O nosso dinamismo na diversificação de serviços especializados e a busca constante de novas soluções para os nossos clientes.

Em Portugal concretamente, aquilo que nos distingue, é a equipa técnica e multidisciplinar que temos e a relação de proximidade que mantemos com a maior parte dos nossos clientes, a escuta ativa e a capacidade de nos colocarmos no seu lugar e conseguir assim diagnosticar necessidades e desenvolver projetos e soluções à medida. Se tiverem curiosidade, consultem o nosso site: www.grupobc.com

A Revisão do Código da Propriedade Industrial de 2008

1 = O Código da Propriedade Industrial de 2003, preparado por um Grupo de 10 especialistas, na sua maioria profundamente conhecedores dos problemas da Propriedade Industrial (um Engenheiro, a Presidir; dois Advogados; quatro Agentes Oficiais da Propriedade Industrial; e três Professores de Direito) foi substituído, ao fim de cinco anos, pelo actual Código de 2008, que é – sem dúvida – o pior Código que desde 1896 houve no nosso País: e a revisão que se esperava é que fossem corrigidos os erros cometidos – que são muitos e graves – voltando, na medida do possível, ao Código de 2003.

Portanto, esta revisão não devia preocupar-se com aperfeiçoamentos redacionais, mas com a correcção de erros verdadeiramente inadmissíveis.

Aliás, as facilidades oferecidas aos não nacionais, sobretudo aos não nacionais da União Europeia, não são minimamente justificadas e toda a aplicação do Código devia ser, obrigatoriamente, sujeita a taxas razoáveis, que podem constituir uma apreciável fonte de receita para o nosso País e designadamente para o INPI.

Pensar que eliminar taxas atrai mais investimento em Portugal, é um sonho que só pode ter quem desconhece por completo o problema.

Além disso, há disposições importantes – pelo seu conteúdo ou constante aplicação – e outras que não merecem a mesma preocupação.

No primeiro grupo pode incluir-se, como fundamental, o artigo 10º – que define quem pode promover actos e termos do processo – e outros artigos, como o 8º (Restabelecimento de direitos), 17º (Prazos de reclamação e de contestação), 245º (Conceito de imitação de marca registada) ou 350º (Revalidação).

Todos estes artigos necessitam de correcção e nenhum foi considerado pelo Projecto de revisão do Código, o que parece difícil de entender, quando se foi ao ponto de, para outros artigos do Código, fazer apenas uma revisão redaccional. 

2 = O Decreto-Lei nº 27/84, de 18 de Janeiro, alterou cerca de três dezenas de artigos do Código de 1940 (Decreto nº 30.679, de 24 de Agosto de 1940), entre os quais o artigo 263º, que passou a ter a seguinte redacção:

Artigo 263º Os actos e termos do processo só podem ser promovidos:

  1. a) Por um agente oficial da propriedade industrial
    ou por advogado constituído;
  2. b) Pelo próprio interessado ou titular do direito,
    se for estabelecido ou domiciliado em Portugal.
  • 1º As reclamações, contestações, réplicas, tréplicas e peças equivalentes só poderão ser apresentadas por intermédio de agente oficial da propriedade industrial ou por advogado constituído.

Esta disposição legal manteve-se, com ligeiras diferenças de natureza redaccional, nos Códigos de 1995 (artigo 10º) e de 2003 (artigo 10º), mas foi profundamente alterada pelo Código de 2008, que passou a permitir que pessoas sem qualquer qualificação, munidos de uma procuração, possam promover actos e termos do processo, incluindo o próprio contencioso administrativo.

A vergonha a que chegou o nível desse contencioso, parece que deveria alertar o INPI para procurar remediar a situação: mas nem sequer no Projecto de alteração do Código de 2008 se menciona o artigo 10º, que trata, justamente, de quem pode promover actos e termos do processo.

É este o lamentável estado a que chegou a Propriedade Industrial em Portugal.

3 = Em livro a publicar dentro de pouco tempo, relativo ao “conceito de imitação de marca registada”, fiz referência às leis de marcas do nosso País, que se iniciaram com a Carta de Lei de 4 de Junho de 1883, tendo considerado os Códigos de 1995 e de 2008 como os piores de todos.

Aliás, estes dois Códigos têm afinidades notáveis quanto à forma como foram redigidos, no maior secretismo e sem informar, sequer, os meios interessados dos trabalhos que foram efectuados – nos quais, como parece óbvio, deviam ter participado, pelo menos, a Indústria, a Ordem dos Advogados e os Agentes Oficiais da Propriedade Industrial.

Quando os projectos dos futuros Códigos de 1995 e 2008 foram concluídos, promoveu-se a divulgação a algumas Organizações, para comentários, em prazo verdadeiramente ridículo, o que não é admissível. 

4 = Em todo o caso, o que se passou com o Código de 2008 foi muito mais grave.

Efectivamente, nessa altura o INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial, tinha já um Conselho Consultivo (com quatro especialistas nomeados e os três membros da Direcção do INPI), que deveria dar parecer sobre todos os problemas relevantes – e que funcionou perfeitamente no tempo do Presidente Dr. Jaime Andrez (1999 a 2005).

No entanto, quando apareceu o Projecto do Código de 2008, o Conselho Consultivo não só não foi consultado – o que é lamentável e não se entende – como nem sequer tinha sido informado que estava a preparar-se uma revisão do Código da Propriedade Industrial. 

5 = O que me criou um problema de difícil solução, uma vez que era membro do Conselho Consultivo desde a sua criação – e não vi outra hipótese que não fosse pedir a demissão desse cargo. 

6 = Assim, escrevi ao então Presidente do INPI nesse sentido, explicando as razões que me obrigaram a renunciar ao cargo de membro do Conselho Consultivo.

Esse pedido de demissão não teve, até hoje, qualquer resposta. 

7 = Não se sabe – eu, pelo menos, não sei – quem redigiu os Projectos dos Códigos de 1995 e de 2008, mas supõe-se que terão sido Funcionários do INPI, auxiliados por dois ou três elementos desconhecidos.

8 = Em Maio de 2009, um prestigiado Professor Universitário, o Prof. Doutor Diogo Freitas do Amaral, a propósito de assunto completamente diverso – tratava-se, ao que parece, de um novo Regulamento para as Fundações – foi interpelado por um jornalista, que aparentemente considerava errado que um Professor Universitário fizesse esse trabalho, quando havia Funcionários Públicos que poderiam poupar € 72.000 ao Estado. 

9 = Referi a páginas 52 e 53 do I Volume do livro que escrevi sobre o Código de 2008 (em 3 volumes, em 2009, 2010 e 2011, quando já era Decano dos Agentes Oficiais da Propriedade Industrial), a extraordinária resposta do ilustre Professor e que não resisto à tentação de repetir, agora, pois tem idêntica aplicação ao Projecto do novo Código da Propriedade Industrial.

Em todo o caso, para evitar erradas interpretações, lembra-se que no tempo do Dr. António de Oliveira Salazar, ainda não existia a ACPI – Associação Portuguesa dos Consultores em Propriedade Intelectual (criada em 1 de Setembro de 1976) e a Ordem dos Advogados era uma sombra do que é presentemente, pois agora tem Advogados especialistas em todas as actividades importantes, como a Propriedade Industrial, pelo que eram os Professores Universitários chamados, muitas vezes, a resolver problemas mais delicados.

Ora vejamos a noticia publicada no Diário de Noticias de 23 de Maio de 2009: 

“FREITAS CONTRATADO PELO GOVERNO POR 72 MIL EUROS”

“Fundações. Ex-ministro prepara novo regime das fundações. O actual Governo contratou-o. Mas o trabalho só servirá para o próximo.”

A notícia não se entende bem, nem qual o objectivo que pretende atingir: o Sr. Prof. Freitas do Amaral limitou-se a aceitar um trabalho que lhe foi proposto pelo Governo, por importância que nem parece exagerada.

Portanto, se é a verba que está em causa, a questão foi posta à Pessoa errada, pois deveria ter sido colocada a quem paga e não a quem recebe: aliás, ao que tudo indica, o Sr. Prof. Freitas do Amaral estava a fazer um trabalho difícil e que, evidentemente, não pediu.

Mas também não é isso que nos interessa.

De harmonia com a notícia

 “Freitas do Amaral explica o facto de ter sido contratado (no caso, pela Presidência do Conselho de Ministros, tutelada por Pedro Silva Pereira) porque ao serviço da administração central não há quadros qualificados para uma empreitada jurídica deste calibre: são quadros de qualidade intermédia e não admira, são mal pagos. Segundo o fundador do CDS, – que recordou ser hoje o mais antigo catedrático português em Direito Administrativo, uma das razões para a sua contratação – o Estado foi pensado, já desde o tempo do Dr. Salazar, para executar as leis e não para as fazer. Já no tempo do Dr. Salazar, sempre que era preciso uma reforma legislativa grande, ou era encomendada à Universidade de Coimbra ou à de Lisboa”.

Jorge Cruz, Agente Oficial da Propriedade Industrial

 

Crioestaminal: 1º Banco de Criopreservação em Portugal associa-se ao World Cord Blood Day

Atualmente o sangue do cordão umbilical é já utilizado para tratar mais de 80 doenças e desde 1988, data do primeiro transplante com sangue do cordão umbilical, foram já realizados mais de 40.000 transplantes. Estas células estão também a ser aplicadas em medicina regenerativa para o tratamento de paralisia cerebral, autismo, diabetes tipo 1, entre muitos outros, com resultados promissores.

Descartar o sangue do cordão umbilical, um recurso valioso que pode salvar vidas, é uma oportunidade perdida. Assim, disponibilizar à comunidade em geral informação completa, rigorosa e atualizada sobre esta matéria é de extrema importância. No dia 15 de novembro, os mais conceituados especialistas a nível mundial vão falar do seu trabalho, da história e dos mais recentes avanços na utilização de sangue do cordão umbilical numa conferência online em direto aberta a toda a comunidade.

A Crioestaminal disponibiliza o serviço de criopreservação de células estaminais do cordão umbilical em Portugal, desde 2003, contando já com a confiança de mais de 100.000 famílias e tendo já contribuído para 15 transplantes em dez crianças, uma num caso de imunodeficiência combinada severa (IPO do Porto), uma num caso de Leucemina Miéloide Aguda (Hospital Niño Jesus, em Espanha) e oito no âmbito da paralisia cerebral (sete nos EUA e um em Espanha).

A imunodeficiência combinada severa é uma doença genética fatal, com a qual a criança nasceu. Nesta terapia foi utilizada a amostra de células estaminais do irmão da criança doente. Atualmente, a criança encontra-se curada. Nos casos de paralisia cerebral, foram realizados tratamentos nos EUA e em Espanha com as amostras das crianças com paralisia cerebral. Foram detetadas melhorias significativas na capacidade motora e cognitiva das crianças.

A Crioestaminal possibilita o acesso às opções terapêuticas mais seguras e avançadas a todas as famílias que optem pelos nossos serviços.

A qualidade da Crioestaminal é atestada por entidades nacionais e internacionais, tendo sido o primeiro Banco autorizado pelo Ministério da Saúde, único acreditado na Europa para o processamento do sangue e tecido do cordão umbilical pela Associação Americana de Bancos de Sangue, sendo ainda membro da Cord Blood Association.

Através da aposta na Investigação & Desenvolvimento, promove, também, o alargamento de aplicações de vanguarda com células estaminais, contando atualmente com quatro patentes registadas.

É importante que as famílias guardem as células estaminais do cordão de modo a terem uma opção adicional de tratamento no futuro, em caso de necessidade. Caso não considerem guardar, existe a opção de doar para desenvolvimento da investigação de novos tratamentos com células estaminais, no banco de investigação da Crioestaminal, no qual também foi pioneira. Por tudo isto e pelo inestimável potencial terapêutico das células estaminais, a Crioestaminal junta-se a esta importante iniciativa mundial no sentido de divulgar o conhecimento acerca das células estaminais do sangue do cordão umbilical através da organização de um open day, com a transmissão em direto da conferência wcbd17 no auditório do Biocant Park, a realização de palestras e esclarecimento de dúvidas pela sua diretora médica, Alexandra Machado, e pela diretora científica, Carla Cardoso e visitas aos seus laboratórios.

“Medidas que visam a simplificação da contratação pública”

?

O Instituto dos Mercados Públicos, do Imobiliário e da Construção, I.P. (IMPIC, I.P.) conta já com mais de meio século de história. O que é importante dizer sobre estes 61 anos de percurso? 

É importante referir que o IMPIC resulta da evolução natural e sustentada de uma entidade que, com diversas designações e cada vez mais competências, tem assegurado a regulação das atividades de construção e de mediação imobiliária em Portugal e, mais recentemente, também a regulação dos contratos públicos.

E hoje, que papel o IMPIC assume no mercado? 

O IMPIC assume-se, por força da revisão do Código dos Contratos Públicos recentemente operada, como uma entidade pública com uma missão bem delineada no domínio da governação dos contratos públicos, competindo-lhe agir como ponto de contacto técnico com a Comissão Europeia, e, por outro lado, como instituto regulador responsável não só pelo acompanhamento e monitorização dos contratos públicos, mas também pela produção de orientações técnicas sobre os temas mais complexos desta temática.

Enquanto instituto público, que prossegue atribuições sob tutela do Ministro do Planeamento e das Infraestruturas nas áreas da construção, do imobiliário e da contratação pública, que impacto o novo Código dos Contratos Públicos (CCP)  irá ter nestes setores?

No domínio específico das infraestruturas, a revisão do Código dos Contratos Públicos introduz diversas novidades das quais posso destacar, pela sua relevância, as seguintes: A nova regra da adjudicação por lotes, que visa promover a participação das PME nos contratos públicos, designadamente nos contratos de empreitada de obras públicas cujo preço base exceda 500,000€; A alteração da norma de fixação do preço anormalmente baixo, eliminando a definição legal desse preço numa percentagem de 40% em relação ao preço base. O critério de adjudicação com base numa relação qualidade/preço em vez da regra do mais baixo preço, tendo em conta, preferencialmente, o custo do ciclo de vida dos empreendimentos; A exigência de uma avaliação custo-benefício como fundamento da decisão de contratar, tratando-se de infraestruturas de valor superior a 5 milhões de euros. A instituição da figura do gestor do contrato que, como o próprio nome indica, será responsável por monitorizar e acompanhar a execução do contrato público. 

Que análise é possível fazer sobre o novo CCP? Que principais vantagens traz? 

Convém esclarecer que não estamos em presença de um novo Código dos Contratos Públicos, mas sim de uma extensa alteração do referido Código, motivada em grande parte, pela necessidade de transpor as Diretivas europeias de contratação pública de 2014. A nosso ver, esta revisão legislativa introduz no nosso ordenamento jurídico dos contratos públicos um conjunto de alterações que visam alcançar objetivos de políticas públicas de inovação, de sustentabilidade social, de sustentabilidade ambiental, de apoio à atividade económica (pela defesa das PME), mas também medidas de simplificação e desburocratização, de transparência e boa gestão pública.

O novo Código dos Contratos Públicos vai simplificar a contratação pública. Os ajustes ao código vão ao encontro das expectativas do mercado? 

Como referi, podemos encontrar nesta revisão legislativa um conjunto de medidas que visam a simplificação da contratação pública, das quais destaco o encurtamento dos prazos mínimos de apresentação de propostas, a dispensa de júri na consulta prévia e no concurso público urgente, a flexibilização do valor da caução, o alargamento do ajuste direto simplificado às empreitadas de obras públicas cujo valor não exceda os 10.000€; o alargamento do concurso público urgente às empreitadas de valor inferior a 300.000€. Pensamos que estas medidas terão bom acolhimento quer junto das entidades adjudicantes, quer dos operadores económicos.

O IMPIC vai organizar um “roadshow” de apresentação pública das alterações ao Código dos Contratos Públicos. Em jeito de conclusão, o que é primordial saber antes da sua entrada em vigor no dia 1 de janeiro de 2018?

O IMPIC está comprometido com esta sua nova função de apoiar as entidades adjudicantes e os operadores económicos na boa aplicação das regras da contratação pública. Nesse sentido, a realização de um Roadshow nacional de apresentação desta profunda alteração ao Código dos Contratos Públicos surge com naturalidade, pois é uma forma de sensibilizar os seus utilizadores – públicos e privados – para as principais alterações deste regime jurídico.

É ainda importante salientar que o IMPIC está, neste momento, a preparar um conjunto de orientações técnicas sobre alguns dos assuntos mais complexos, como a questão da definição do preço base ou as regras da adjudicação por lotes. Essas orientações são, a nosso ver, fundamentais, para dar alguma densificação prática às normas abertas que o Código inclui.

Mais SIG para Portugal

O desenvolvimento dos SIG não só tiveram um impacto profundo no quotidiano das pessoas, como também originaram mudanças significativas nas empresas, organizações e governos. Estas mudanças, foram em muitos casos radicais e conduziram ao aumento da eficácia e eficiência que já começa a ser observada nos diferentes departamentos onde estas tecnologias foram implementadas.

Em Portugal, os SIG, têm ganho cada vez mais visibilidade, inclusivamente no setor público. O aumento da produtividade e a capacidade integradora desta tecnologia, permite uma melhoria significativa no tempo de resposta aos problemas, assim como uma melhoria na assertividade da tomada de decisão. A capacidade de espacializar problemas e soluções dota estas tecnologias de relevância nomeadamente quando se considera setores primários como a saúde, recursos naturais, energia e ordenamento do território.

A nível de políticas públicas, estas tecnologias são particularmente disruptivas. A informatização dos diferentes serviços públicos levou a um aumento da eficiência de forma transversal em todo o setor e a possibilidade de implementação de novos protocolos que visam o aumento de produtividade e transparência para com os seus utilizadores. Como exemplo, pode ser referido a colheita de dados de campo. Dependendo do objetivo final, estes podem ser adquiridos com elevada precisão, trabalhados e integrados numa questão minutos após o seu levantamento.

O desenvolvimento de diferentes plataformas para disponibilização e disseminação de dados espaciais, dota as populações/utilizadores de mais conhecimentos sobre o seu território e permite, em muitos casos, uma maior participação nos diferentes projetos em curso. São já utilizadas aplicações, onde o cidadão, através de qualquer dispositivo, em qualquer momento e em qualquer lugar, pode relatar problemas, o que o coloca muito mais próximo da decisão, estimula a cidadania ativa e permite uma gestão muito mais eficiente do território e dos meios à disposição dos decisores do território.

Embora em Portugal já se tenham desenvolvido uma série de projetos inovadores que têm os SIG como componente fundamental, muitos outros ainda estão por iniciar. Podem ser apontadas diversas causas, como a complexidade dos problemas e logística necessária, fazendo com que o capital e o tempo de execução do projeto sejam elevados. Tendo este aspeto em consideração, deve ser referido que o financiamento de grandes projetos e linhas de investigação estão muito dependentes de financiamento externo e existe uma necessidade de mudança neste domínio pois, na grande maioria dos casos, existe à partida uma data de validade e, associado a este facto, precariedade da mão-de-obra que cada vez mais é altamente especializada.

A necessidade de mudança de paradigma é premente e sem dúvida que se traduzirá numa profunda mais-valia para o país, tanto ao nível económico como ao nível da sustentabilidade. A continuidade de projetos e de grandes linhas de investigação levará, invariavelmente, a um aumento de conhecimento sobre o território, seus recursos e problemas, podendo ser traduzido num mais correto e ajustado ordenamento do território, acesso e disponibilização de informação a todos os utilizadores.

Foi com o este desígnio que surgiu a associação portuguesa para os sistemas de informação geográfica, que se dedica a potenciar a partilha de conhecimentos e as experiências individuais e/ou coletivas, nos mais variados âmbitos e escalas de abordagem e ainda o debate sobre os novos desafios que se colocam aos SIG.

Opinião de Luís Fonseca, presidente da Associação Portuguesa para os Sistemas de Informação Geográfica (APPSIG).

Promover o equilíbrio

O sono 

Nesta sociedade hipereficaz e hiperativa, e com o stress que tudo isto provoca, a utilização abusiva e tardia dos ecrãs e a utilização a longo prazo de alguns medicamentos, alteram os nossos biorritmos naturais: fatores que explicam, que hoje em dia cerca de uma pessoa sobre duas tem uma dívida de sono. Os seus papéis principais, no plano físico e psicológico também ficam esquecidos, as consequências da sua falta crónica na saúde são ignoradas. Uma função vital a não desvalorizar!

Os distúrbios do sono: cada vez mais frequentes 

Desde os anos 60, o tempo de sono diário reduziu em cerca de 1h30, 40% das pessoas têm um distúrbio do sono e 22% padecem de insónia enquanto 30% dos 15-19 anos têm uma dívida de sono importante.

A produção de melatonina em causa: Secreção de melatonina e mecanismos de ação 

Um relógio biológico interno, atua como um sincronizador dos ritmos circadianos, modulado por fatores ambientais que permitem dormir durante a noite e ficar acordado durante o dia. Outro fator importante: a libertação da hormona do sono ou melatonina pela glândula pineal, assim que baixa a luz do dia. A luz tem um efeito no nosso sistema nervoso central (SNC). A ausência de luz levanta o sinal inibidor do SNC na via do simpático; este dá um sinal à glândula pineal que ativa a síntese de melatonina que, circulante, vai-se ligar a vários receptores. Estes por sua vez, dão um sinal ao relógio biológico, que se sincroniza e produz as condições favoráveis ao estado de vigília. A melatonina tem um papel de sincronizador endógeno capaz de estabilizar os ritmos circadianos, reforçá-los ou de manter a relação de fase, papel que se manifesta na regulação de grandes funções fisiológicas.
As perturbações ou o desfasamento do ritmo circadiano, assim como os fatores ambientais são causas de distúrbios do sono. O bloqueio ou a diminuição de produção de melatonina está muitas vezes relacionada.

Fatores que bloqueiam, abrandam ou alteram a produção de melatonina

Grande parte dos estudos indicam que a secreção endógena de melatonina diminuiria com a idade. No entanto, parece existir uma grande diferença entre estas pessoas e a quebra que poderia estar relacionada, em parte, pela toma de alguns medicamentos pelos idosos. Os AINS, os betabloqueadores, a aspirina baixam os níveis de melatonina. Nota-se também que com a idade existe uma calcificação da glândula pineal, tornando-a menos eficaz.

A vida «moderna» também é fonte de factores perturbadores na produção de melatonina:

As ondas eletromagnéticas geradas pelos aparelhos elétricos na mesa-de-cabeceira: despertador, atendedor de chamadas, telemóvel, wi-fi… ou de proximidade com as antenas de telecomunicações. Fala-se em eletrosensibilidade. Fator muitas vezes negligenciado.

As luzes artificiais, sobretudo as de cor azul, presentes durante a noite perturbam a secreção de melatonina. O efeito é «dose-dependente». A luz azul emitida por todos os ecrãs também a perturba.

Opinião da administração da Laboratórios Nutergia

SPMS: eficiência no processo da centralização das compras

Com a otimização do processo de compra alcança-se maior eficiência, aumenta-se a produtividade e, consequentemente, diminuem-se custos. Artur Mimoso, Vogal Executivo do Conselho de Administração da SPMS, fala-nos mais sobre o processo da centralização das compras e o que muda com o novo Código dos Contratos Públicos.

Desde 2014 que a SPMS, EPE efetua compras centralizadas ao abrigo dos seus próprios acordos-quadro. Planeamento, integração, simplificação administrativa, segurança, eficiência, celeridade e transparência são alguns dos princípios que orientam o trabalho desenvolvido pela SPMS, EPE e as compras públicas na saúde, alicerçados na relação de proximidade e de qualidade com as várias instituições do SNS.

Num passado recente, a SPMS apenas elaborava Acordo-Quadro (AQ) em duas áreas essenciais: medicamentos e dipositivos médicos. Atualmente, os concursos por Acordo-Quadro abrangem, também, a compra de bens transversais.

Os Acordo-Quadro (AQ) permitem selecionar os melhores fornecedores para aquisição de um determinado bem por um determinado período de tempo

“Começámos em 2014 com um único Acordo-Quadro e até ao momento já existem 35 nas mais diversas áreas, nomeadamente em telemedicina, cibersegurança, interpretação e tradução (linguagem gestual e braille). Fomo-nos adaptando às necessidades do Ministério da Saúde e das instituições de saúde”, começa por explicar Artur Mimoso.

Em 2015, por decisão da atual tutela, a SPMS assumiu novas competências na área das compras e iniciou processos de aquisição em nome de outras instituições – “a compra firme”, processo inovador. “É aqui que está a poupança. A SPMS agrega as necessidades de todos os hospitais e os medicamentos mais caros para o SNS passam a ser comprados através do sistema de compras centralizadas. Para se ter noção dos números, só no ano passado atingimos uma poupança de cerca de 117 milhões de euros. Este ano, juntando os medicamentos e dispositivos médicos com os bens transversais, podemos afirmar que a poupança alcançada no 1º trimestre aproximou-se dos 46, 8 milhões de euros em aquisições centralizadas, adianta Artur Mimoso.

Assim, a SPMS atua em duas áreas essenciais: as compras centralizadas, de bens de saúde e bens que não são de saúde, de todas as instituições de saúde e do Ministério da Saúde; e os acordos-quadro, ao abrigo dos quais são feitas as compras centralizadas. “Queremos libertar as entidades de saúde dessa tarefa. Atualmente, somos cerca de 70 pessoas na área das compras públicas e a entidade pública em Portugal com maior capacidade interna instalada. Esse é o grande objetivo”, afirma.

Artur Mimoso relembra que a SPMS tem também sob a sua responsabilidade a compra de todas as vacinas do Plano Nacional de Vacinação (PNV) e as vacinas que não integram o PNV, como a vacina da gripe que, no que diz respeito à eficiência no armazenamento e stock, apresenta resultados bastante positivos.

Relativamente à eficiência do processo da centralização das compras, a poupança no SNS representa 206 milhões, valor acumulado de 2016 e primeiro trimestre deste ano em compras para hospitais e outras instituições do Ministério da Saúde. Poupanças conseguidas através do sistema de compra centralizada, onde se incluem os dez medicamentos com mais custos para o SNS, dispositivos médicos e consumíveis e, ainda, serviços como gás e eletricidade, em que os valores pagos desceram até 50%.

SPMS DISTINGUIDA COM O PRÉMIO PARA “MELHOR PROJETO DIGITAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA” 

A SPMS foi distinguida com o prémio para “Melhor Projeto Digital da Administração Pública”, atribuído pela ACEPI (Associação da Economia Digital), com o projeto “Acordo-Quadro Inovadores SPMS”. Este prémio destaca a SPMS pela inovação e premeia os Acordos-Quadro referentes à Telemedicina, Interpretação e tradução, Cloud e Cibersegurança.

A verdade é que, se no início a SPMS era muito focada na área TIC e nos acordos-quadro, hoje os novos acordos refletem a preocupação da SPMS com a questão da proximidade com o cidadão e integração do próprio SNS.

Outro fator que reflete esta preocupação com a proximidade passa pela Rede Informática da Saúde (RIS), a rede privada multimédia do Ministério da Saúde que interliga as redes locais dos seus organismos e serviços. A partir do Diálogo Concorrencial da RIS, a SPMS quer chegar a casa das pessoas com a prestação de serviços e, através da box da televisão, permitir que o utente possa fazer algo tão simples como marcar uma consulta ou consultar os seus dados de saúde. 

PLATAFORMAS DE COMPRAS DA SPMS 

Como instrumentos facilitadores no processo de compras públicas, as plataformas desenvolvidas pela SPMS permitem desmaterializar procedimentos, tornando mais transparente e eficiente o processo aquisitivo por via eletrónica.

No passado mês de outubro foi apresentado o SIGAS – Sistema Integrado de Gestão de Aquisições da Saúde e o Catálogo de Aprovisionamento Público de Saúde. Artur Mimoso realça as vantagens desta plataforma: “O SIGAS era uma ambição nossa há já algum tempo. Notámos que, no ciclo integral da compra, faltava um aspeto muito importante, ou seja, as plataformas não apresentavam a etapa que vai desde a decisão de contratar, quando se identificava a necessidade, até o início do processo. Para uma central de compras este processo é muito importante. Com o SIGAS, desde que é feito um pedido de compra é possível acompanhar o processo até que chegue à entidade. Há um acompanhamento desde que é identificado o bem e o pedido, até à entrega do mesmo”, explica-nos Artur Mimoso.

O vogal executivo da SPMS refere ainda que nas plataformas anteriores uma parte essencial do processo é a gestão do contrato, e aqui a entrada em vigor do novo Código dos Contratos Públicos vem dar razão à SPMS ao introduzir a figura do gestor de contrato. “O Estado percebeu que existiam duas peças neste ciclo integral da compra que causavam ineficiência: não saber quanto tempo demora cada processo dos pedidos de autorização e a falta da gestão do contrato, com o acompanhamento devido para se fazer cumprir todas as condições do mesmo”, avança Artur Mimoso.

NOVO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS: QUE VANTAGENS? 

A 1 de janeiro de 2018 entra em vigor o novo Código dos Contratos Públicos. O novo código pretende “simplificar, desburocratizar e flexibilizar os procedimentos de formação de contratos públicos”, “aumentar a eficiência da despesa pública” e “facilitar o acesso aos contratos públicos”.

Artur Mimoso foi acompanhando as alterações ao Código dos Contratos Públicos e, na sua opinião, esta é a mais profunda: “Vejo algumas vantagens de eficiência com o novo código, começando pela redução dos prazos de apresentação de propostas que se irá traduzir em eficiência para o Estado. A questão da figura do gestor de contrato é bastante relevante, porque irá acompanhar o contrato, não estará apenas preocupado com a formação do contrato, mas sim com a sua própria execução. No que diz respeito à consulta prévia os valores do ajuste direto vão baixar significativamente, passando de 75 mil euros para 20 mil euros. Poderão haver entidades que não estão preparadas para estas alterações e será um início de ano difícil porque se tratam de alterações complexas, mas sou apologista e vejo com muita positividade a transparência que este novo código contempla. O legislador deste código seguiu, certamente, muitas recomendações que o Tribunal de Contas foi dando ao longo destes anos, e os erros dos códigos anteriores serviram para esta alteração mais complexa”, afirma o nosso interlocutor.

Outro aspeto importante que o novo código traz diz respeito às parcerias para a inovação, o que para uma entidade tão tecnológica como a SPMS “é uma boa aposta do legislador e estamos ansiosos para ver como funciona. Tenho uma boa perspetiva do novo código”, adianta Artur Mimoso considerando que relativamente à inovação na saúde, Portugal é um país privilegiado porque tem uma entidade como a SPMS que junta as compras públicas com os sistemas de informação. “Aproveitamos os nossos próprios instrumentos tecnológicos para nos ajudarem nas compras públicas. Temos entidades que desenvolvem Apps e esta ligação da SPMS à transformação digital é um benefício para quem está ligado às compras públicas.

Exemplo da importância da inovação para a SPMS é o evento que decorreu em Lisboa este ano, o “Portugal eHealth Summit”, que se centrou no processo de transformação digital da Saúde. A SPMS focou-se em temáticas diversas relativas à Inovação de Sistemas de Informação, Interoperabilidade, e-Procurement, e-Commerce, Telesaúde, Segurança e Proteção de Dados, Big Data, App’s e Mobilidade, Literacia em Saúde.

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