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“A igualdade de género é um direito fundamental”

Em 2015 tornou-se partner e CEO da Globalis Viagens e Eventos Corporativos, em Portugal. Porém, já tinha uma larga experiência no mercado das viagens corporativas. Que história pode ser contada sobre o seu percurso?

Licencie-me em Turismo pelo Instituto de Novas Profissões (INP) e fiz uma Pós Graduação em Gestão pela Universidade Católica de Lisboa (UCL).

Iniciei a minha atividade em 1989 em hotelaria no antigo e emblemático Hotel Penta Lisboa onde passei por funções de Receção e Coordenação de Grupos durante dois anos.

O mercado das viagens corporativas surge com a entrada na mercado das agências de viagens onde tive o privilégio de construir a minha carreira em empresas que acreditaram nas minhas competências e que me permitiram chegar aqui hoje. Até 2014 ocupei o cargo de diretora-geral em Portugal, acumulando com o cargo de Diretora de vendas para Angola e Moçambique, da Carlson Wagonlit Travel (CWT). Participei em projetos inovadores que serão sempre grandes pilares da minha formação profissional e que resulta na experiência que adquiri.

O projeto Globalis surge no momento certo e foi naturalmente o passo seguinte e que considero ser o Grande Projeto da minha vida profissional.

É a primeira mulher a liderar uma filial Globalis em Portugal e na Europa. No início, sentiu algum tipo de discriminação?

Não senti qualquer discriminação. O sentimento é muito mais de construir empresas melhores, com uma atitude construtiva e de parceria, para desta forma contribuirmos para uma sociedade melhor e mais sustentada.

Tudo depende das qualificações, existem homens e mulheres com exatamente as mesmas competências. É uma realidade, e só tendo este entendimento é que as empresas se podem desenvolver e prosperar. Muitas empresas têm a beneficiado por apostarem na diversidade de género, pois permite-lhes ter abordagens mais alinhadas com o mercado.

O que mais gosta no seu trabalho?

A possibilidade de criar. É importante questionar todos os dias para fazer melhor!

Num negócio de margens reduzidas, como o das agências de viagens, é mandatário pensar em novos modelos, processos, financeiro, tecnologia… para um eficaz controlo de custos e aumento da eficiência e rentabilidade.

Por este motivo estamos no processo de certificação em qualidade pela Norma ISO9001 por acreditarmos que é fundamental Gerar Valor e Criar soluções diferenciadoras para os nossos clientes.

Na sua opinião, as empresas estão preparadas para as mulheres que pretendam o equilíbrio entre uma carreira e a criação de uma família?

Estou convicta que a grande maioria das empresas estão preparadas, e a prova disso é que assistimos hoje a uma passagem do modelo de “tomada de consciência” para modelo da “ação”.

Sendo um tema atual, temos assistido a uma mudança de mentalidade e ações, largamente discutidas, legisladas e muito incentivadas quer a nível nacional quer ao nível da União Europeia, e que alerta essencialmente para a responsabilidade social das empresas.

O objetivo é alcançar o equilíbrio entre géneros. É possível encontrar horários e condições de trabalho, que permitam aos colaboradores, independentemente do género, da melhor forma, verem atendidas as necessidades das suas vidas pessoais, sem prejuízo das respetivas carreiras profissionais.

Hoje em dia encontramos empresas, privadas e públicas, que praticam estas políticas dando acesso aos seus colaboradores a serviços de infantário; prestação de cuidados a idosos; flexibilização de horário de trabalho/teletrabalho; licenças maternidade/apoio a família como incentivo à maior participação do pai na vida familiar.

Esta mudança permite encontrar modelos de otimização dos recursos humanos das empresas, contribuindo de uma forma relevante para o aumento da produtividade e para a inovação empresarial.

O poder é diferente quando ministrado por homens ou por mulheres? Porquê?

Existe quase que uma “obrigação” no sentido de reconhecer na mulher um determinado estilo de liderança. No entanto, não considero que as mulheres têm um estilo de liderança diferente o que se verifica é que temos características distintas.

Todos nós somos um resultado de um percurso, tudo depende da nossa socialização até aqui. Logo não podemos afirmar que existem diferenças significativas entre a forma de gestão de mulheres de homens. Ou seja, desde que tenhamos a mesma experiência os resultados das nossas ações podem ser exatamente iguais. E não se trata de ser melhor ou pior. Temos que considerar que existem diferenças de sexo e diferenças de género. É por este motivo que existem profissões e funções que são classificadas como masculinas (racional e competitivo) e outras femininas (emocional).

Culturalmente os portugueses seguem um modelo hierárquico formal e paternal e nesse sentido podemos afirmar que o estilo de gestão masculino é mais premiado. Por outro lado, os novos modelos de gestão apontam características mais femininas na resposta aos novos desafios (comunicação, empatia, etc.). A interdependência de ambos é a resposta para um modelo de gestão mais eficaz.

O que está errado na forma em como a sociedade ainda discrimina as mulheres e que podem elas fazer para contornar a questão de género?

A igualdade de género é um direito fundamental. Resultado de todo o trabalho que tem sido desenvolvido pelos países, com o compromisso para a Igualdade de Género, a tendência é para que as diferenças diminuam. A realidade é que as empresas começam a encarar a igualdade de género como uma vantagem para o seu negócio. A diversidade permite novas abordagens e novos modelos de gestão que estão assentes no acesso equilibrado de mulheres e homens a cargos de liderança e também à correta adequação dos sistemas de remuneração. É com este sentimento que atuamos na Globalis!

“A mulher na liderança entrega-se de corpo e alma”

Iniciou o seu mandato enquanto Presidente da Junta de Freguesia dos Olivais há quatro anos. Que balanço faz destes quatro anos e que mudanças conquistou e que considera como mais importantes?

O mandato 2013-2017 foi um mandato autárquico absolutamente atípico do ponto de vista da governação local em Lisboa. O processo da reforma administrativa da cidade, efetivado em Março de 2014 através da Lei 56/2012 revolucionou amplamente e de forma determinante o poder local na cidade. Para além da nova configuração geográfica, este processo trouxe às Juntas de Freguesia novas e legitimas competências próprias que permitem, atualmente e desde então, que aquelas possam definir as suas estratégias e planeamento de governação à medida das reais necessidades dos seus territórios. Olivais é uma freguesia com 53 mil habitantes, uma das mais populosas da cidade de Lisboa e com uma superfície de 9km2 e cerca de 1km2 de áreas verdes.

A sua dimensão e o facto de ser uma freguesia bastante heterogénea, obrigou a que durante os anos deste mandato, o planeamento estratégico fosse sendo desenvolvido de uma forma abrangente e focado nas faixas da infância e da terceira idade em especial. As áreas sociais, a área da educação e do ambiente urbano são efetivamente aquelas em que destaco uma maior tendência de investimento. O trabalho desenvolvido nas sete escolas, da gestão da Junta de Freguesia, reflete a importância que damos ao serviço de ensino público e a convicção de que podemos ser um motor de transformação educacional e cultural nos seios das nossas famílias, através das suas crianças. Crianças felizes tornam-se adultos tolerantes, solidários, justos e felizes também. Ao nível educacional, que é umas das áreas sociais de eleição, relevo a opção por fazer a gestão direta dos sete refeitórios escolares, processo que envolve uma logística extraordinária e o envolvimento e dedicação de dezenas de funcionários/colaboradores. A par desta opção que transformou de forma bastante positiva a vida das nossas crianças e respetivas famílias, Olivais foi a primeira entidade pública a contratar com a Agrobio o fornecimento de produtos hortícolas de produção nacional e biológica. Temos muito orgulho em sermos pioneiros em questões de grande pertinência social e económica e esta é, sem dúvida, uma delas. Os programas Olivais em Férias, Olivais em Férias+, Olivais em Férias Radicais e Olivais Sénior são também marcas deste mandato. Ninguém, absolutamente ninguém fica excluído dos nossos projetos e atividades. Estes são projetos grandiosos, que decorrem no período da interrupção letiva de Verão e em todo esse período, permitindo aos agregados familiares prosseguirem as suas atividades profissionais na certeza de que as suas crianças se encontram bem entregues. De ressalvar que estes projetos, pela sua qualidade e por agregarem em si aspetos de impacto social e de sustentabilidade, foram reconhecidos pelo seu mérito, em dezembro, com o rótulo de responsabilidade social europeu. A componente social de intervenção destaca-se pelos planos de ações específicos e focados na terceira idade. Queremos os nossos seniores ativos e saudáveis e é nesse pressuposto que desenvolvemos um trabalho de considerável abrangência, seja na gestão do nosso próprio centro de dia, seja na promoção de atividades regulares mensais que envolvem por norma cerca de 400 idosos.

O fenómeno do isolamento e da exclusão social, tão falado por via das estruturas e circunstâncias sociais, é algo que trabalhamos para que não exista na nossa freguesia. A prevenção da toxicodependência e desvios comportamentais na infância e adolescência são também áreas de ação de relevo bem como as politicas de saúde implementadas para suprimento de falhas do próprio sistema de saúde e de ação social agravadas pelo flagelo da crise financeira e social austera pelas quais todos nós e instituições passámos até 2015. A política de intervenção direta no espaço urbano foi motivo gerador de emprego, tendo sido criados cerca de cem postos de trabalho, que se dedicam em exclusivo à manutenção dos espaços públicos e zonas verdes da Freguesia. O recurso ao outsourcing foi algo que afastámos, exceção feita ao estritamente essencial, da nossa esfera de governação. Acreditamos e somos a prova que é possível fazer muito mais, com muito menos, gerando emprego e controlando/fiscalizando os trabalhos. Esta política resultou na conquista do certificado de qualidade no sistema de higiene urbana.

São muitas e diferenciadas as conquistas deste mandato, tendo porém a noção de que muito há para fazer. De forma resumida, posso dizer com orgulho que a maior mudança conquistada e de um relevo extraordinário foi o facto de termos transformado uma Junta de Freguesia num verdadeiro Município. Não posso estar mais feliz e não posso ter melhor incentivo para o próximo mandato.

O que é mais difícil no mundo da política para as mulheres? Qual é a sua estratégia para lidar com essas dificuldades?

Considero que continua a haver um ténue e disfarçado estigma em relação às mulheres na política e não só. Muitas têm sido as conquistas alcançadas na luta pela igualdade de género e de direitos, mas é certo que muito existe ainda por fazer e conquistar.

Enquanto mulher, assumir em pleno uma função como a que desempenho, em pleno século XXI, continua a ser um desafio hercúleo. Não abdico dos meus direitos de mãe e de mulher e reconheço que é um desafio ganho por via do suporte familiar. O mais difícil, na minha perspetiva, é perceber e sentir que persiste a absoluta necessidade de as mulheres, na politica, terem de trabalhar muito mais e provar a cada instante que têm a mesma capacidade de apresentar os mesmos ou melhores resultados que o género masculino. Por outro lado, e é evidente que generalizo (existem honrosas, conhecidas e públicas exceções), lidar com o pseudo-machismo do género masculino dissipa-se quando o “machismo” do género feminino sobressai. E sobressai muito, ainda e infelizmente. É o fenómeno das minorias. As mulheres na política deviam ser mais unidas, mais cúmplices, deviam trabalhar e caminhar de forma holística e solidária entre si, pois só dessa forma se conseguirá alcançar a igualdade plena de direitos.

Não perderem o foco, nem das suas missões individuais enquanto líderes de projetos políticos, mas ainda menos de algo tão importante e determinante como a igualdade enquanto motor promotor de uma sociedade mais justa e equilibrada. E por norma não é isso que se vê. Talvez por terem de provar e trabalhar tanto mais que os homens, correm o risco de dispersar-se. Não tenho uma estratégia pensada para posturas sociais e de génese cultural e geracional a este nível. São desafios temporais cujo resultado é determinado pelo comportamento de cada uma das protagonistas. Na minha dimensão política local opto e tomo as minhas decisões com base em dois critérios fulcrais, o do mérito e o da igualdade. A minha equipa executiva é composta por quatro mulheres e três homens e foi escolhida com base nestes dois critérios, dos quais não abdico. É portanto uma equipa paritária. Prefiro uma gestão mista, pois é isso que defendo. A causa e a missão públicas são demasiado nobres para que as mulheres se abstraiam dela e se mantenham num mero observatório e, na política, as mulheres têm, para além de se mostrar disponíveis para dar o seu precioso contributo à sociedade, ainda que com algum sacrifício, não abdicar do seu mérito individual, intelectual e do seu valor. Não é sempre fácil. Por vezes é até bastante difícil. No entanto, nada que não se resolva com perseverança, empenho e também alguma obstinação e intransigência.

Participou no II Encontro de Mulheres Autarcas de Freguesia, na sua opinião, que temas foram debatidos de maior interesse público neste encontro?

Este encontro de autarcas femininas de freguesia foi bastante interessante e os temas abordados tocaram especificamente em questões relacionadas com a igualdade de género, ainda que tivessem sido também abordadas questões de alguma discriminação política em relação às freguesias enquanto órgãos políticos eleitos, legitimados por sufrágio direto e de governação local. Eu própria aludi a este tema.

Considero, não obstante as assimetrias naturalmente estruturais e dimensionais entre municípios e freguesias, o certo é que as segundas continuam a ser, empiricamente e culturalmente pensando, os parentes pobres da governação local. É evidente que umas e outras têm o seu papel perfeitamente definido e em muitos aspetos umas são a extensão e complementaridade das outras e vice-versa. O “case study Lisboa” e os contornos da sua reforma administrativa difere para o resto do país, mas ainda assim a base da pirâmide político-partidária, em termos gerais, é recorrentemente relegada para o último dos planos. Dando como exemplo a Freguesia dos Olivais, a que presido, tem uma dimensão geográfica, estrutural e orçamental superior a cerca de 70% dos municípios de todo o país. Existe uma necessidade absoluta e urgente de se abandonar a perceção política da lógica paroquial da freguesia, sem que se perca a função de proximidade. A Freguesia de Olivais (tal como outras), no mundo empresarial, seria considerada uma grande empresa. Com um orçamento de dez milhões de euros anuais para fazer face às inúmeras competências próprias descentralizadas pelo município, cerca de 400 funcionários/colaboradores para assegurar as condições de vida de
53 mil lisboetas, tem na sua esfera de responsabilidade direta áreas determinantes para a dinâmica do território e da cidade, seja na manutenção dos seus espaços públicos, seja no planeamento e execução da estratégia definida para as áreas sociais (educação, desporto, cultura e serviço social), seja ainda ao nível do ambiente e gestão de equipamentos sociais.

É nas freguesias que, também, as políticas globais acontecem, adaptam, tomam forma e se relacionam. A freguesia não é uma racionalidade única e absoluta. São várias racionalidades. A análise plena do conceito de local, só acontecerá quando se der importância à cultura política local. É necessário ter em conta que existem estruturas sociais e modelos de interação específicos de determinado território que podem dar origem a formas também específicas de comportamento político. Nós, autarcas de freguesia, criamos a imagem de nós próprios e daquilo que representamos, transmitimo-la para o exterior e influenciamos e compomos a estrutura da política nacional. Existe um longo caminho para se percorrer a este nível e à forma empírica como os próprios protagonistas políticos (generalizando) encaram e pensam as freguesias, a sua importância e a sua preponderância.

A participação das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos os aspetos da sociedade – política, economia e pública – tornou-se uma meta ‘quase’ global. Segundo a sua análise, qual é o panorama em Portugal relativamente às oportunidades que são dadas às mulheres?

Uma meta global de mérito. Embora a maioria dos cargos de liderança ainda sejam ocupados por homens, existe uma tendência crescente não apenas de aumento da participação, mas também de maior valorização da liderança feminina. Basta fixarmo-nos na percentagem de homens e mulheres no parlamento português, para percebermos o quanto falta ainda lutar, trabalhar e caminhar com vista à paridade. Apenas 33% (76) de 230 lugares, são ocupados por mulheres, ou seja, fez-se história. Ainda que imposta legalmente, fez-se história. E esse caminho faz-se de homens e de mulheres. No setor empresarial, a igualdade de oportunidades, ainda que tendencialmente crescente, continua em marcha lenta. Os indicadores, apesar de animadores e consistentes graficamente, continuam a transmitir-nos que os cargos de liderança e de gestão se situam entre os 11% e os 35%, revelando também aqui que a imposição dos normativos legais são a fasquia máxima, mas oscilante, de acesso aos cargos. Considero expressivos estes valores indicativos sobre o muito que há a fazer mas reconheço, em paralelo, que os progressos, ainda que lentos, são consistentes e fazem-me pensar de forma bastante positiva acerca do futuro. A sociedade, tal como a conhecemos é feita de homens e mulheres e é no conjunto agregado da pluralidade genética dos géneros e nas capacidades individuais de cada um ou uma que se encontra a chave para o progresso da mesma. O mundo, a Europa e o país e todas as comunidades precisam de homens e mulheres fortes, que caminhem lado a lado em pé de igualdade, expostos aos mesmo direitos e deveres, liberdades e garantias, onde a discriminação de género seja apenas um vislumbre do passado.

Que significado tem uma mulher no poder? Difere muito de um homem?

O árduo caminho pelo alcance da igualdade de oportunidades tem provado que as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes e eficientes. As mulheres têm características que vão de encontro às reais necessidades das organizações, ou seja, preocupam-se com o autodesenvolvimento, sabem sair e saem da sua zona de conforto e, quer seja pela sua sensibilidade ou outros fatores externos conseguem identificar as necessidades daquilo que as cerca.

Ambos os géneros contribuem de forma determinante para o sucesso e êxito dos ambientes organizacionais, mas há obviamente diferenças. O comportamento feminino difere muito do masculino. Enquanto o género masculino aposta em estilos mais autoritários, independentes e de envolvimento negocial, ou seja, adotam estilos mais antigos, as lideranças femininas adotam estilos mais democráticos, mais arrojados.

Ambos exercem influências distintas nas equipas que lideram. Porém, a liderança feminina é vista como interativa, colaborativa e fortalecedora de pessoas, valorizando sempre o desenvolvimento humano. A liderança no feminino reflete um cuidado exponencial com a equipa, que resulta da sua cultura endógena, da ênfase em cuidar e perceber as necessidades familiares. Por esta via, a mulher líder altera, transforma e aplica um foco diferente, o seu modo de ser, ver e sentir, no seio organizacional. Uma liderança feminina traz tudo aquilo que é natural em si mesma, oferecendo, em termos de resultados e ambientes organizacionais, benefícios em termos de desempenho.

Há quem defenda que “para se contratar um ótimo executivo, basta que se contrate uma mulher” (risos). Não concordo em pleno mas quase. A mulher na liderança entrega-se de corpo e alma e canaliza toda a sua energia na missão a que se propõe e o facto de viver numa luta constante para provar as suas qualidades e conhecimentos, num esforço extraordinário para construir e manter a credibilidade e competência, sua e da sua equipa, resulta numa melhor preparação e numa capacidade mais abrangente ao nível da gestão.

A liderança no feminino oferece às organizações uma capacidade de gestão multifocal, na medida em que a aptidão para conseguirmos fazer e resolver diversas coisas ao mesmo tempo e de forma detalhada. Esta capacidade aliada ao fator humano e à preocupação com as relações interpessoais de qualidade, traduz-se, por norma, em climas de confiança de ambientes facilitadores de desempenho e resultados.

“Temos de aceitar de uma vez por todas que não é o género com que nascemos que nos define como pessoas”

Fernanda Alves Schmelz é empresária e uma mulher empreendedora que dirige, atualmente, duas empresas. O que a inspira e motiva diariamente enquanto mulher e profissional?

A motivação é a mesma, ou seja, não sinto que, como mulher, tenha motivações diferentes das que tenho como empresária ou líder. É a motivação para a vida que conta e essa resume-se em poucas palavras: perseguir com determinação objectivos concretos sem pôr em causa os valores morais e éticos que aprendi em criança e que tento transmitir não só aos meus filhos como a todos aqueles com quem trabalho ou tenho relações de amizade.

Respeitar esses valores não significa para mim, porém, recear a inovação e a criatividade. Pelo contrário, fomento-as e procuro incluí-las (com bom senso e orientação adequada) em todos os aspectos da minha vida.

Convido persistentemente as várias equipas com que trabalho a sugerirem novas abordagens, novos eventos, novas formas de nos aproximarmos uns dos outros e de potenciais clientes e tem-me surpreendido positivamente a riqueza das propostas recebidas. Propostas que, uma vez discutidas e consensualmente aceites, passam a ser um projecto comum a várias equipas, envolvendo o maior número possível de pessoas que se deixam apaixonar pelo projecto.

EQUIPA RAINBOW PORTUGAL

Mulher e empresária, é também mãe de três filhos. É preciso ser-se uma supermulher para se conseguir conciliar todos os papéis que são inerentes a uma mulher?

Para mim, esse conceito de supermulher ou super-homem é discutível. Não se é “super” quando se luta esforçadamente para atingir os objectivos materiais, emocionais e afectivos que qualquer ser humano se propõe. Pensar que ser mulher e mãe tem necessariamente de implicar uma menor prestação profissional é falso e injusto.

O que é vital é ter uma atitude positiva perante a vida, saber ouvir os outros, aprender com os erros e ter um modelo de referência a seguir (ou vários, conforme a área da vida de que estamos a falar). Pessoalmente, sinto-me realizada sempre que posso passar a outros a minha experiência, as minhas ferramentas, as minhas recompensas, convidando-os a fazerem o que fiz e continuo a fazer: aprender, estar atenta, decidir, agir, assumir responsabilidade pelos erros e celebrar as vitórias em que incluo com alegria e gratidão os que colaboram comigo para as obter. E isto não é nada de extraordinário: é viver com os pontos fortes e fracos de qualquer ser humano, mas com equilíbrio, prioridades definidas e um grande sentimento de gratidão pela vida em si.

É uma mulher de causas e desde sempre que se dedica ao voluntariado e a ações humanitárias. Em que projetos está ou esteve envolvida e que gostaria de partilhar connosco?

Desde a minha adolescência que me envolvo em trabalho voluntário e me dedico a causas humanitárias e filantrópicas na África do Sul, em Portugal e também nos Estados Unidos. Quer se trate de trabalhar com crianças com deficiências mentais ou físicas, de recolher bens e produtos e distribui-los em igrejas e orfanatos (muitas vezes na companhia dos meus filhos), quer de contribuir com donativos para parar com a crueldade para com os animais ou para salvar uma espécie em perigo… Envolvo-me ainda em causas ambientais, sendo muitas as vezes que adiro, com os meus filhos, a acções nesta área, como, por exemplo, plantação de árvores, promovidas por entidades e associações relacionadas com o bem-estar ambiental. A Rainbow em Portugal festeja frequentemente algumas datas significativas e, sempre que o espaço o permite, convidamos representantes de associações humanitárias, de proteção animal, e de defesa do ambiente, a quem damos oportunidades para divulgarem os seus serviços e angariarem associados.

Deixou para trás os seus estudos em psicologia infantil e uma carreira como modelo. Olhando para trás mudaria alguma coisa no seu percurso?

Deixar para trás não significa para mim esquecer o que já aprendi e continua a enriquecer a minha vida como pessoa. Não perco muito tempo a pensar no que ou se teria feito de diferente; o passado é uma bagagem preciosa para me ajudar no presente a preparar o futuro.

Ao rever o meu percurso de vida, é surpreendente que os meus primeiros grandes feitos tenham tido a ver com concursos de beleza… Agora sou essencialmente uma gestora de mulheres e homens que confiam em mim e que respeito e admiro pelo seu empenhamento. Tomo diariamente decisões que envolvem, em Portugal, a marca mundialmente conhecida Rainbow. O sistema de limpeza Rainbow (que alguns chamam, erradamente, aspirador) é comprovadamente o melhor produto de limpeza e purificação doméstica, recomendado por muitos médicos e instituições como a Fundação do Pulmão, em Portugal e algumas associações americanas, como, entre outras, a Asthma & Allergy Foundation, a Association of Home Appliance Manufacturers e a The Carpet and Rug Institute, Inc. Temos mais de 290 mil clientes em Portugal, mais de 400 agentes autorizados e
14 distribuidores independentes, sendo sobre este mundo que eu e as minhas equipas nos focamos diariamente. É neste imenso mundo que me é permitido exercer a melhor das lideranças que é, para mim, aquela que não implica autoritarismo nem prepotência, mas comunicação e interacção constantes, independentemente do género, idade ou etnia.

É uma oradora influente e gosta de promover o bem-estar. Que mensagem gostaria de deixar às nossas leitoras para as suas vidas profissionais e pessoais?

Como diz Stephen Hawking “temos de aceitar de uma vez por todas que não é o género com que nascemos que nos define como pessoas, quer relativamente às nossas capacidades quer relativamente ao nosso papel na sociedade”. Uma sociedade mais paritária é mais justa, mais equilibrada e, obviamente, mais competitiva. Por isso, não se deixe armadilhar por dogmas, que é o mesmo que viver segundo os pensamentos de outros. Não deixe que o barulho das opiniões dos outros abafe a sua voz interior.

Por fim, nunca deixe que a validação dos seus actos dependa do facto de ser mulher. Nem os bons nem os maus resultados podem ser explicados pelo género, mas pelas escolhas informadas que cada um faz, homem ou mulher. A nossa vida é plena de escolhas. Acredito que todos somos inteira e igualmente responsáveis pelas nossas vidas, pelas decisões que tomamos e pelas consequências dessas decisões. Também acredito que podemos evitar muitos erros na vida, se nos organizarmos e tivermos a noção das prioridades. Uma coisa espantosa que a vida tem é que está em constante mudança. As prioridades que se estabelecem hoje podem ser completamente diferentes amanhã ou daqui a uns meses… Por isso, frequentemente, pergunto a mim própria o que é importante, o que é que me proponho fazer, que projecto me está a apaixonar, como posso ser a pessoa que sempre quis ser. Estou a avançar para deixar o legado que pretendo deixar? Mantenho os meus valores e as minhas prioridades? A minha saúde, a família, a carreira, a segurança financeira, a minha vida espiritual, a interacção com os outros?

Para levar uma vida equilibrada, preciso de saber o que é mais importante para mim e em que momento. É por isso que tenho de me concentrar nas coisas certas. As que me ajudam a concretizar os meus objectivos, entre os quais ressalta a minha parte de responsabilidade na gestão de uma marca com o prestígio mundial da Rainbow. É deste equilíbrio que resulta a capacidade de incentivar as várias equipas (vendas, marketing, assistência, etc.) – e dar-lhes meios – para manterem Portugal, desde 1996, entre os 3 países de todo o mundo com mais unidades vendidas por mês e por ano.

É desta forma simples e universal que entendo a liderança. Ao fazê-lo, sinto uma grande paz, uma grande harmonia e um grande equilíbrio na minha vida, e, ao mesmo tempo, que estou ligada aos que me rodeiam, ao universo.

*Este artigo não foi redigido segundo o novo Acordo Ortográfico

 

MyNurse :Um serviço de saúde em sua casa, quando, como e com quem escolher

Uma aplicação para escolher e agendar serviços de saúde, que permitam conhecer e escolher o prestador em tempo real e na sua área de localização.

A ideia de Marta passa por conseguir garantir às pessoas o acesso a uma rede de cuidados de saúde ao domicílio, de forma simples e intuitiva no telemóvel.

Envolveu três amigos e explicou a sua ideia e, de uma conversa de café, passou à ação. “Fui tentar encontrar as pessoas que me poderiam ajudar a agilizar o processo que se tornou muito fácil. Num domingo à tarde começamos a desenhar o projeto, pensamos em falar com alguém que soubesse como funcionava o universo das star-ups e depois de encontrar a pessoa certa me ajudar, cheguei até ao Pedro Santos da DarwinLabs”, que é o responsável pelo desenvolvimento tecnológico e digital da  MyNurse. “O Pedro achou uma ótima ideia de negócio e pediu-me duas coisas antes de aceitar o desafio: 20 prestadores e um cliente. Deu-me tempo de uma semana a um mês para o conseguir. No dia seguinte telefonei-lhe a dizer que tinha arranjado 40 prestadores e um cliente. Avançámos e foi assim que nasceu a empresa”.

O parceiro certo para a área tecnológica estava encontrado e é a quem se deve todo o desenvolvimento técnico num ambiente OutSystems que está a cargo de uma equipa de três pessoas da DarwinLabs e que tem desenvolvido a aplicação da MyNurse, a plataforma onde os utilizadores podem solicitar todos serviços de cuidados de saúde ao domicílio, sejam enfermeiros, fisioterapeutas, auxiliares de ação médica ou outros terapeutas. Passados apenas quatro meses do lançamento da plataforma, a MyNurse tornou-se a maior rede nacional de prestadores reunidos numa só aplicação.

Há mais de 1200 profissionais disponíveis e espalhados por todo o país, de várias áreas: enfermagem, fisioterapia, osteopatia, acupuntura, psicologia e, mais recentemente, cuidados paliativos. “Faz parte do nosso sonho replicar o serviço dos cuidados paliativos que para já estão só disponíveis na região de Lisboa em parceria com a Linque, primeiro porque há muita necessidade e depois porque as pessoas não sabem que os cuidados paliativos podem ser feitos com grande antecedência. É possível desenvolver um plano de tratamentos ao domicílio e assim dar uma maior qualidade de vida a estes doentes. Estamos sempre à procura do que as pessoas nos pedem”.

Todos os profissionais têm um perfil preenchido com uma espécie de currículo, uma vez que Marta considera extremamente importante o utente poder dar a sua opinião sobre o seu prestador e por isso é possível ver a avaliação atribuída pelos outros utilizadores da plataforma.

O processo para requisitar um dos especialistas pode ser feito através do computador, tablet ou smartphone, e segundo a fundadora “é o mais intuitivo possível para que seja de fácil utilização”.

“Temos que ser facilitadores, eliminar barreiras. E eliminar barreiras pode ter de começar por usar o telefone e só depois levar as pessoas a usar a App”.

A comodidade vai além da App desenvolvida: “Na MyNurse o utilizador decide a hora para o atendimento, o serviço pretendido e, automaticamente, aparecem os prestadores que estão disponíveis, com currículo e comentários visíveis para apreciação”.

Os valores variam consoante o valor prestado. Porém, existem serviços que podem compensar comparativamente com o SNS – Sistema nacional de Saúde.

Marta Veiga deixa um conselho a quem está a pensar construir o seu negócio. “Mexam-se. É mesmo isso. Ideias boas há muitas, mas é preciso ter uma boa e consolidada equipa e, principalmente, querer trabalhar muito. Abrir um negócio, seja star-up ou de modelo tradicional é sinónimo de trabalhar muito. Dias, noites, fins-de-semana… e é bom que haja um sonho por trás disso, porque se não houver a pessoa desmoraliza. Mexam-se, lutem e perseverem!”.

10 Anos de mudanças, 10 anos de liderança

Dez Anos de Administração na Luma. Que balanço faz desta década?

Esta última década foi uma época de muitas mudanças não só a nível global como na própria Luma. A Luma existe desde 1989 e a propósito deste tema, nestas quase três décadas, na maioria do tempo foi gerida por mulheres. Em 2003 a Luma entra para o Grupo Promosoft e em 2007 dá-se uma cisão entre as empresas do Grupo. A Luma em conjunto com a SGgapi (antiga Promosoft SG) passam a ter uma nova administração. Embora fizesse parte da nova administração e acompanhasse todos os processos, por inerência passei a exercer a função executiva em 2014 após a morte do CEO Dr. Bilelo Gonçalves.

Em 2008 alguns processos tiveram que ser agilizados e racionalizados. A procura de novas áreas de atividade, sobretudo porque a Luma tinha uma forte implementação no setor bancário, a internacionalização para Espanha e o estreitar de parcerias com empresas em Angola foram projetos fundamentais para a nossa evolução.

Os nossos clientes são uma preocupação constante, nesta ultima década houve um grande esforço e criatividade em ajudá-los a encontrar soluções que se adaptam a nova situação das empresas.

Continuamos à procura de inovar e crescer com novos clientes, serviços ou parcerias porque a saída da crise ainda é muito ténue.

Quais as suas responsabilidades enquanto administradora de uma empresa?

À parte das questões correntes, que tanto tempo nos tomam, o mais importante será mesmo a definição de uma estratégia, a forma de comunicá-la e o planeamento das necessidades para que os objetivos sejam atingidos. A comunicação é um dos pontos fundamentais para o sucesso, é muito importante saber ouvir e permitir a troca de ideias.

Fazer com que toda a equipa esteja motivada, principalmente em fases difíceis. A Luma não é apenas a sua administração e colaboradores. É um conjunto, que engloba também clientes e todas as entidades externas necessárias a sua existência, que deve funcionar em harmonia.

O ser mulher foi, em algum momento, um entrave ao seu crescimento profissional?

Não, nunca senti que fosse um entrave.

Porque será a tecnologia da informação ainda uma área para poucas mulheres? A questão é meramente cultural, qual é a sua opinião?

Actualmente não considero que seja uma questão cultural. Os números revelam que essa tendência está a mudar. A sociedade tem integrado naturalmente o trabalho feminino em qualquer setor nomeadamente o nosso, mas isso não se faz de um dia para o outro. Também é necessário haver interesse, dentro das tecnologias de informação existem áreas que as mulheres consideram mais interessantes do que outras.

Tem o tempo que deseja para fazer aquilo que gosta fora do trabalho?

Estamos sempre a gerir prioridades, quando é necessário e possível a família ou a vida pessoal toma a primazia. Para um bom desempenho a nível profissional é essencial termos tempo para descontrair e recuperar energias.

Que conselho daria a quem sonha em construir uma carreira profissional em alguma das áreas de tecnologias de informação?

O conselho que daria a qualquer pessoa, lutar pelo que quer, acreditar e nunca desistir. A nossa vida é constituída de vitórias e derrotas, o nosso sucesso depende da forma como encaramos ambas as situações. As vitórias servem de estímulo para continuar a desempenhar a nossa função e as derrotas dão-nos sabedoria para o futuro.

BE YOURSELF, BE PULLOVER!

Trabalhou em marketing, em assessoria, como relações públicas e até escreveu um livro, hoje é empresária. Com uma história profissional tão dinâmica a pergunta que se impõe é quem é Carmen Alves?

Carmen Alves é uma mulher muito simples, que teve um percurso pessoal extremamente difícil, e que por isso mesmo desde cedo se habituou a lutar pelos seus objetivos. Apenas isso. Enquanto criança tive uma vida humilde, perdi a mãe cedo, mas fui ensinada a nunca desistir dos objetivos, fossem eles quais fossem. Sempre trabalhei e estudei, desde os 16 anos. Creio que terá sido esse início de vida precoce que me tornou numa mulher determinada, o que veio a refletir-se na minha vida profissional.

A experiência mais significativa da minha vida foi de facto o Grupo Lena, onde me formei profissionalmente e onde tive a oportunidade de criar e desenvolver, durante 17 anos e junto das melhores pessoas, projetos de enorme responsabilidade, tanto como Diretora de Marketing como enquanto Assessora de Administração. Foi lá que tive o privilégio de aprender e de formar-me junto das melhores pessoas e dos melhores profissionais que, reconheço, desde cedo viram em mim a determinação e a ousadia necessárias a assumir algumas posições de destaque na organização. Parte-se-me por isso o coração e entristece-me deveras, conhecendo pessoal e profissionalmente cada um dos seus líderes, ver as injustiças e julgamentos públicos a que o Grupo Lena tem estado exposto nos últimos tempos; algo que só quem não conhece pode alimentar e acreditar…

A Pullover aparece em que fase da sua vida? Era já um sonho antigo?

A PullOver é uma loja multimarca com uma história de 30 anos no mercado de Leiria. Não se tratou de um sonho mas de uma oportunidade para desenvolver um conceito já pré-existente: o de uma imagem irreverente ajustada à realidade profissional. Acredito que há espaço no mercado para esse conceito, porque se diferencia do conceito habitual de vestuário, define um estilo muito próprio baseado na diferença e na exclusividade que as pessoas não têm que ter medo de assumir só porque a maioria “reprime”. Por isso me envolvi pessoalmente, sendo o exemplo disso mesmo e ajudando a incentivar os clientes para sair fora do conceito clássico.

Já escrever… isso sim é um sonho antigo baseado numa espécie de “missão” de partilhar experiências próprias que possam ser úteis a outrem.

Qual é a melhor coisa que retira de se ter tornado empresária?

A possibilidade de criar, de inovar, de ousar. A consciência do risco é importante na nossa vida e é um papel que não é para todos, pois é frequentemente desconfortável e até incerto. É risco, ponto. À dimensão de cada projeto naturalmente, mas é preciso ter uma capacidade de assumir riscos que não são fáceis e que se refletem financeiramente no nosso próprio bolso. Estar dos dois lados do cenário – empregada e empregadora – faz-me compreender ambos os papéis e a ponderar melhor todas as opções. É preciso ter espírito positivo e capacidade de encaixe para lidar com as consequências dos momentos mais difíceis dos negócios. Da mesma forma que é compensador sempre que fazemos bem o nosso trabalho. E a beleza está nisso mesmo, nessa capacidade de equilíbrio.

Na sua opinião, existe desigualdade no tratamento de homens e mulheres por parte das empresas?

Eu sou suspeita para falar nisso, porque nunca o senti. Tive a sorte de trabalhar com pessoas fantásticas e de uma formação excecional, onde a meritocracia era a base da evolução na carreira. No meio de tanta formalidade própria às funções que assumi, a imagem mais ou menos ousada nunca foi um problema. Comparativamente aos homens, nunca senti qualquer tipo de tratamento diferenciado, inclusivamente ao nível salarial. Acredito que quando nos destacamos, sejamos homens ou mulheres somos recompensados de igual forma; mas acredito nisso porque é somente essa a realidade que eu conheço. Agora acho que há profissões onde destacar-se dos homens é de facto muito mais difícil, por exemplo no setor da construção: uma área fundamentalmente de homens e de mão-de-obra masculina e onde uma liderança feminina mais difícil é de assumir. Mas isso é uma coisa natural, faz parte da área e há que saber entender isso. Há profissões onde se enquadram mais os homens e outras onde se enquadram melhor as mulheres, sejamos realistas. Não se trata de desigualdade, trata-se de demorar mais tempo a sobressair, talvez principalmente por questões culturais ou de força bruta, e nesse sentido o papel é mais dificultado às mulheres.

Três coisas que as mulheres empreendedoras precisam de saber…?

Primeira: ser mãe, mulher e profissional ao mesmo tempo é possível. É difícil, mas é possível.

Segunda: a inteligência emocional é um privilégio das mulheres. Uma vantagem que coloca na mulher a responsabilidade maior do equilíbrio dentro das organizações. Terceira: nunca desistir. Nunca!

Uma mensagem de uma mulher empreendedora para outras que vão ler a sua entrevista.

Be yourself, be PullOver !

“ (As mulheres) são o motor de desenvolvimento da sua região”

Ana Almada é International Business Consultant na Ana Almada Consulting & Investments e tem como foco negócios em países francófonos. Que potencial apresentam estes mercados?

Independentemente do continente onde se encontra o país francófono (Americano, Africano ou Europeu), este apresenta um enorme potencial em vários setores de negócio seja nos sectores agroalimentares ou das energias renováveis, por exemplo.

Além disso, no decorrer do meu trabalho com esses países francófonos contacto diretamente os nativos dos referidos países e, na maioria dos casos, desconhecem os produtos de origem portuguesa e quando têm essa oportunidade, até têm uma agradável surpresa porque a nossa produção tem uma elevada qualidade.

No que diz respeito ao continente norte-americano, temos o caso do Canadá que está a aproveitar as lacunas das políticas externas dos EUA para estabelecer acordos comerciais com outros blocos, como seja a União Europeia. Uma vez mais, Portugal tem aqui mais uma grande oportunidade de crescimento tendo em conta a conjuntura atual.

No que concerne os países francófonos situados no continente Africano, é uma excelente oportunidade de expansão em várias áreas de negócio visto que ainda há muito por fazer em vários setores, desde a construção civil, energias renováveis, agroalimentar, etc., numa ótica de sustentabilidade ambiental.

Tem em mãos vários projetos de índole internacional de forma a ajudar as empresas no processo de internacionalização para outros mercados. Com que serviços e valências se apresenta Ana Almada Consulting & Investments no mercado?

A Ana Almada Consulting & Investments é uma empresa de consultoria que se propõe a desenvolver todo o processo de internacionalização.

Dito isto, a empresa presta auxílio em serviços tão variados como: procura de clientes/parceiros/investidores (como é o caso do projeto Inserra para o desenvolvimento da região do Sotavento Algarvio e Baixo Guadiana com necessidade de investidores); tradução de material promocional (folhetos, websites, etc.); negociação; promoção de eventos no estrangeiro; acompanhamento em missões empresariais individuais no estrangeiro; auxílio no estabelecimento de empresas estrangeiras em Portugal; representação de empresas estrangeiras em Portugal.

Como cada empresa é analisada de forma personalizada, até se pode dar o caso de haver serviços à medida dessa mesma.

Nasceu em França, onde viveu durante a infância (até aos 12 anos), e é formada em Relações Internacionais. Tratam-se de duas mais-valias para os mercados onde atua. Mas que outros fatores contribuem para a diferenciação da empresa?

A empresa diferencia-se desde logo pelo foco nos mercados onde trabalha (Francofonia), não sendo exclusivo. Para além disso, há uma nova forma de abordar as relações económicas internacionais, ou seja, com a Ana Almada Consulting & Investments, primeiro, encontramos e negociamos com o parceiro / cliente a partir de Portugal e só depois, quando necessitamos de visitar esse parceiro, podemos então solicitar um apoio dos fundos comunitários.

É uma abordagem clara, objetiva e personalizada das próprias relações económicas internacionais com a maximização das TIC mais adequada a cada país / produto.

Recentemente também tem tido contactos na Áustria e Nigéria. Qual será o caminho a percorrer pela empresa? Por onde passa o futuro da Ana Almada Consulting & Investments?

No que diz respeito ao futuro da Ana Almada Consulting & Investments, a médio prazo passará pela consolidação das parcerias estabelecidas até agora sob a forma de filiais (Tunísia, Argélia, Áustria, Costa do Marfim, Nigéria e França).

Numa segunda fase, apostar em outros mercados emergentes que também possam ser benéficos para as empresas exportadoras da mesma forma que desenvolvi os mercados anteriores.

Igualmente, está projetado o desenvolvimento da vertente de Responsabilidade Social da empresa, elegendo como causa a problemática das famílias carenciadas e sem-abrigo.

Atualmente está a apostar na promoção da internacionalização de empresas no âmbito da parceria Portugal-Argélia no setor das energias renováveis. Que mais-valias acarreta esta parceria para as empresas portuguesas?

Antes de mais, quero esclarecer que esta parceria não é feita entre Portugal e Argélia mas sim, entre a minha empresa e associações empresariais estabelecidas na Argélia.

Essa mais-valia proporciona desde logo um contacto direto com as autoridades do país e uma visão mais realista do mercado. As associações empresariais argelinas pretendem estabelecer parcerias com associações empresariais portuguesas, simplesmente estas últimas não me têm dado qualquer feedback no sentido de querer aprofundar as relações económicas entre os dois países por essa via.

O setor das energias renováveis é uma das apostas mais importantes por parte do governo argelino nos próximos anos de tal forma que o Governo tem em curso um novo programa para as Energias Renováveis e Eficiência Energética (2015-2030).

Hoje, as empresas procuram cada vez mais a diferenciação, a criatividade, a relação humana e a fluência na comunicação. Por estas razões, diz-se que as competências de liderança que as empresas procuram são mais facilmente encontradas nas mulheres. Concorda?

Acredito que essas competências podem ser encontradas tanto nos homens como nas mulheres. É uma questão de desenvolvimento pessoal e por isso mesmo, podem ser adquiridas com formação ao longo da vida.

Que fatores ou características intrínsecas considera terem sido decisivos para alcançar o patamar onde se encontra?

Paixão pela atividade, honestidade, perseverança, confiança, um pouco de intuição e desenvolvimento de oportunidades quando elas surgem.

O género não pode ser visto, por si só, como uma marca distintiva. No entanto, a desigualdade de género, não só a nível profissional, continua a ser uma realidade. A Ana alguma vez foi vítima de discriminação pelo facto de ser mulher?

Até hoje não senti qualquer discriminação pelo facto de ser mulher.

Para si, onde deveria começar a mudança deste estigma? Ainda há um longo caminho a percorrer?

Como qualquer mudança, ela deve começar por um lado, desde a mais tenra idade e nas escolas e, depois, na sociedade civil.

A situação atual está melhor, mas ainda há um longo caminho a percorrer no que diz respeito à liderança feminina. Deparo-me sobretudo com essa situação quando vou a eventos relacionados com a minha área.

As mulheres são o futuro? Ou como se costuma dizer, o mundo é cada vez mais das mulheres?

As mulheres, de um ponto de vista global, são o futuro e encontram-se, globalmente, cada vez mais associações de mulheres (agrícolas, artesanato). Elas possuem cada vez mais habilitações académicas e são o motor de desenvolvimento da sua região.

“Não permitam que as tratem de forma diferente”

O que a levou a escolher a indústria farmacêutica?

Aconteceu por acaso. Tinha concluído o curso de Engenharia Química e queria começar a trabalhar. A oportunidade surgiu há cerca de 20 anos, sob a forma de Delegada de Informação Médica, desafio que achei interessante.

Passados estes anos, sinto que, apesar de inesperada, foi uma boa aposta. A indústria farmacêutica portuguesa é uma das áreas mais desenvolvidas a todos os níveis. É dos setores mais legislados e controlados, o que contribui para salvaguardar a transparência bem como os interesses dos doentes.

É também uma das áreas que mais tem contribuído para a sociedade portuguesa, não só de forma direta, através da contínua criação de postos de trabalho, como através de atividades menos visíveis, como sejam, o apoio à formação científica dos profissionais de saúde – médicos, enfermeiros, técnicos de saúde, etc.

Adicionalmente, o maior contributo da indústria farmacêutica continua a ser ao nível das contribuições financeiras para o Serviço Nacional de Saúde, não só através do pagamento de impostos, mas também na flexibilidade da sua postura nas discussões e negociações com o Ministério da Saúde.

A Sandra foi a primeira pessoa portuguesa a ser nomeada pela Boehringer Ingelheim para o cargo de Diretora-Geral. O que representou para si esta nomeação?

Primeiro, uma surpresa. Depois um enorme desafio tendo em consideração a conjuntura económica e financeira do país na altura, que se continua a refletir nas empresas. No entanto, o balanço é positivo e a empresa mantém um crescimento favorável, apesar dos eventuais constrangimentos.

Representou também uma enorme oportunidade, que me permitiu poder continuar a contribuir para o desenvolvimento da empresa no nosso país, assegurando o acesso dos nossos doentes à inovação.

Por último, representou e continua a representar, um enorme privilégio de liderar uma equipa empenhada e dedicada, que trabalha de forma incansável no sentido de assegurar que a Boehringer Ingelheim Portugal continua a atingir os objetivos a que se propôs.

O que faz a Boehringer Ingelheim diferente dos seus concorrentes?

Apesar de operar globalmente em todo o mundo e ter mais de 50 000 colaboradores, a Boehringer Ingelheim é acima de tudo uma empresa familiar de capitais privados, totalmente independente e que assim se tem mantido ao longo de mais de 130 anos.

O facto de não estar dependente das expectativas dos operadores de mercados bolsistas, permite-nos assegurar todos os anos um investimento sustentado em investigação e desenvolvimento, equivalente a cerca de 20% dos nossos lucros.

Num mundo altamente competitivo e em constante mudança, o valor dos produtos, dos serviços e das empresas sofre enormes pressões e só é possível criar e manter valor para os clientes através do desenvolvimento constante de novas soluções.

A nossa filosofia de valor através da inovação é o pilar essencial que nos distingue e a visão que contribuiu para o nosso crescimento.

Teve que abdicar de algo na sua vida pessoal para conseguir chegar ao lugar onde se encontra?

Abdicar propriamente, julgo que não. Penso que não passamos tanto tempo quanto gostaríamos com a família – e, provavelmente, nem tanto quanto eles desejavam. Tentamos compensar as ausências procurando assegurar qualidade na disponibilidade e por isso quando estamos, estamos mesmo.

É uma gestão difícil, como para qualquer pessoa que tem uma carreira e família, em que cada dia é uma aprendizagem.

Como é a sua rotina?

Tenho a certeza que é igual à de tantas outras pessoas: levantar, tratar dos filhos, levá-los à escola, vir trabalhar, regressar a casa, passar algum tempo com a família, trabalhar mais um pouco.

A diferença é que parte dessa rotina é constituída por frequentes viagens, nacionais e internacionais, o que requer maior planeamento e alinhamento. Mas tirando isso, é perfeitamente normal.

É a favor de políticas que acelerem mudanças no que diz respeito à inclusão de mais mulheres nas empresas, quais, por exemplo?

A questão não é assegurar mais mulheres nas empresas porque elas já lá estão. A questão é assegurar que têm as mesmas oportunidades de progressão e a mesma retribuição salarial que os homens nas mesmas funções – é aqui que considero que há ainda um longo caminho a percorrer.

Também me parece que medidas adicionais não resolvem o problema, pois já existe legislação nesse sentido que, na maioria das vezes, não é cumprida. Trata-se de uma questão cultural e as mudanças culturais demoram mais tempo. Mas penso que vamos assistir nos próximos anos a uma mudança radical com as mulheres a chegar cada vez mais rapidamente a mais funções e cargos de topo – não por imposição, mas por necessidade: é que já há vários anos que o número de mulheres tende a aumentar, bem como o número de mulheres com formação superior. Portanto eventualmente chegaremos a uma situação em que a escolha óbvia serão as mulheres. Provavelmente nessa altura teremos necessidade de uma lei de quotas para os homens.  Na Boehringer Ingelheim Portugal temos procurado acelerar este processo e nesta altura a equipa de direção, por exemplo, está praticamente equilibrada em termos de género.

A maior parte da sua carreira foi construída na Boehringer Ingelheim. É difícil imaginar-se em qualquer outro lugar?

A Boehringer Ingelheim não só é a empresa onde eu estou há mais tempo, como também tem sido a que me tem dado maiores oportunidades de crescimento. Mas eu também gosto de desafios e preciso de me sentir desafiada constantemente, de forma a poder continuar a evoluir.

Na sua opinião, qual é o conselho mais importante que as mulheres precisam ouvir hoje no local de trabalho?

Não permitam que as tratem de forma diferente. Acreditem em vocês e persigam os sonhos – mesmo os que parecem impossíveis de concretizar.

 

 

 

“Estar na linha da frente é ser exemplo”

Gostaria de começar esta conversa por perguntar quem é Isabel Padinha e quais são as principais características que tem colocado em prática na sua vida profissional até hoje?

A Isabel Padinha é uma pessoa comum que viu uma oportunidade e que tal como muito portugueses, a agarrou de mangas arregaçadas e uma vontade férrea de fazer mais, melhor e diferente.  Com este ponto de partida, trabalhou muito, sonhou bastante e concretizou muitas práticas de sucesso numa empresa internacional. Começámos com cinco quadros, hoje somos 125 quadros e cerca de 1500 pessoas na rua. Olhar para trás causa-me arrepios.

Lembro-me bem que na altura muitos me chamaram imprudente, pois iria trocar um emprego seguro (como se os houvesse!) por uma empresa com um nome com duas letras fora do alfabeto português: VORWERK!

Atualmente é Country Manager da Vorwerk, nome que a maior parte dos portugueses desconhece, mas que é a empresa alemã proprietária da marca Bimby, sobejamente conhecida pela maior parte das pessoas. Antes de irmos à marca propriamente dita, como se deu a sua entrada na Vorwerk e qual o balanço que pode fazer? 

A minha entrada na Vorwerk deve-se a um acreditar extremo no produto Bimby.  Os alemães estavam a fazer uma tentativa de entrada da Bimby via Espanha que não estava a ser muito bem sucedida, em minha opinião apenas ligada a uma liderança errada, e equacionavam se o mercado português seria um mercado onde a Bimby não se enquadrasse. (imagine-se!!)

Eu andava numa fase de vida de busca de nova vida, e tinha feito 300km para ver uma demonstração Bimby que me fascinara completamente.  Na altura, o pequeno Banco onde trabalhava tinha sido comprado por um grande Banco e eu passara de um dos 70 colaboradores com nome, a um dos 22.000 colaboradores, anónimos, da maior instituição bancária da altura.  Confesso que não adorei a experiência, mas aprendi muito, mas mesmo muito com ela.  Tenho uma máxima que me acompanha de toda a vida: “quando o aluno está pronto, o professor  aparece”.  soube, sei e continuarei a saber ser aluna para o resto da minha vida, tirando lições e aprendizagens que passam muitas vezes despercebidas aos que estão à minha volta.

O balanço que faço destes quase 14 anos, não pode ser mais positivo. Não seria o Líder que sou, se não tivesse ido ao terreno, aprender na base o que é entrar em casa de um cliente, fazer uma demonstração Bimby, aprender na pele o básico: o sim, o não, o talvez, o porquê, o porque não, o poder do hoje, a aprendizagem de ontem e a esperança no amanhã.   Fez de mim um Líder com consciência da prática, onde aprendi coisas que tenho a certeza, não se encontram em nenhum manual académico.

Contagiei uma equipa com esta descoberta e, não importa de que universidades vinham Licenciados, a escola Bimby começa em casa do cliente. Acredite-se ou não, isto empodera quando se dá formação, credibiliza o processo, faz seguidores, porque quando se fala, fala-se com muito conhecimento de causa e não porque se empinou uma matéria compilada pela experiência de outrem. Julgo, que este é parte do segredo do sucesso da Bimby em Portugal.  Na equipa, existe paixão e entrega a uma marca como nunca vi acontecer em nenhuma outra empresa por onde passei.

Afirmou uma vez que “na banca percebi a gestora que não quero ser”. Quais as razões desta frase e que género de gestora pretende ser e tem sido?

Esta frase foi descontextualizada e ainda bem que tenho a oportunidade de a explicar. Como referi anteriormente, aprendi muito na banca, mas aprendi também que se a vida pessoal e profissional não estiver em equilíbrio, que claramente não estava, pela enorme carga horária a que as pessoas eram sujeitas, a produtividade pode ficar comprometida.

Aprendi que colaboradores felizes em casa, são muito mais produtivos no trabalho.  Que quando conseguem uma harmonia entre o profissional e o privado, dão muito para além do que se lhes pede.

Na Vorwerk também temos picos de trabalho, simplesmente, eles não duram 365 dias e, quando existem, as pessoas sabem que é um momento de “tudo ou nada” e dão, mas dão com o coração.  Fora os picos, não gosto de ver ninguém depois das seis.  Vão para casa, para o filhos, o marido, o namorado, o ginásio, o pôr-do-sol, um copo, mas vão, porque tem que existir vida para além do trabalho.

Ao longo da minha vida vi muito poucos líderes estimularem isto no mundo do trabalho. Sobre os poucos que vi, lembro-me de pensar que eram super inteligentes! Tinham as equipas sempre com eles

Ver uma mulher em cargos de liderança ainda é visto mais como uma exceção do que uma regra. Durante o seu percurso profissional alguma vez sentiu dificuldades acrescidas pelo facto de ser mulher?

Claro que sim. Trabalho para uma multinacional, na qual Portugal se encontra em minoria quando falamos de CEO’s e CFO’s femininos.  Quase todos os países têm na liderança destes cargos um homem e sei que muitas vezes custa aceitar ver sair de Portugal grandes práticas que são aproveitadas por todos os outros países.  Nós queremos sempre ser o “pilot country”. Poderia enumerar-lhe uma grande lista de áreas onde fomos pioneiros a nível internacional: Fomos o primeiro país na área digital (lançamos uma app de receitas, o primeiro a ter uma Agenda digital para a força de vendas, o primeiro no Facebook, o primeiro a fazer um lifestreaming…), o primeiro a ser Superbrand, o primeiro a ganhar um prémio Internacional com um livro de receitas, os “Gourmand Awards” que são os óscares dos livros e, Portugal tem vários livros premiados, incluindo um livro que foi considerado o Melhor Projeto de Solidariedade e Angariação de Fundos da Europa. Fomos os primeiros a ter uma Revista em Banca (que também já recebeu um Gourmand), os primeiros a “Cozinhar por uma Causa” e usar a Bimby em projetos de responsabilidade social. Já exportámos recursos lá para fora. Hoje é uma portuguesa que está à frente dos destinos do México, há uma portuguesa como Product Manager a trabalhar com os Engenheiros alemães, há uma portuguesa a abrir o mercado de Nova Iorque; é portuguesa a equipa que produz filmes para maioria dos países. É portuguesa a empresa de formação com que Portugal trabalha que também já é responsável por áreas de formação em alguns países. É portuguesa a empresa de design e produção dos nossos livros que já algumas empresas Vorwerk utilizam. O que concluo também, é que quando os portugueses têm a oportunidade de se mostrar, normalmente, o fazem muito bem. Infelizmente, somos um país pequeno onde nem sempre surgem oportunidades.

Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O sexo não torna o indivíduo nem mais nem menos apto para o desempenho de uma determinada função. O que é para si ser um bom líder?

Ser um bom Líder é conhecer muito bem o “job description” de cada colaborador com quem se trabalha.  É ter a certeza que ele o conhece e que sabe o que é esperado no final de cada dia, de cada semana, de cada mês, de cada tarefa e de cada projeto.  Esta é a única forma que conheço de não criar expectativas desnecessárias e frustrantes.  É investir na formação dos colaboradores, mantê-los atualizados, dar-lhes ferramentas para um melhor desempenho.  É saber colocar a pessoa na função certa.  Já tive casos de pessoas com baixa performance em determinadas áreas e que se revelaram excelentes colaboradores quando colocados de acordo com as suas competências técnicas, pessoais e aspiracionais. É acreditar que a pessoa pode ir mais longe. Que eu Líder acredito, mas que ela também tem que acreditar.

Julgo que um bom líder ensina a pessoa a capacitar-se, ajuda-a a ver umas asas que ela julgava não ter e, depois até sorri ao vê-la voar.  Sei que soa um bocado poético, mas já vi isto acontecer dezenas e dezenas de vezes ao longo destes 14 anos.  Um bom líder tem que ser dotado de uma enorme inteligência emocional para conseguir “calçar os sapatos do colaborador” nos momentos de grande tensão.

Um bom Líder deve ter um foco na Formação desde o primeiro minuto.  À velocidade alucinante a que acontecem as mudanças nos dias de hoje, é preciso que os colaboradores se sintam preparados e, por isso, procuro ter sempre um budget anual que cumpra com as necessidades de motivação e atualização da minha equipa, tendo em conta tanto a formação técnica como a comportamental.

Um bom Líder explica o “porquê” por detrás do “faz” e o Colaborador, entendendo, torna-se criativo. Reconhecer um bom desempenho é também a chave de uma liderança inspiradora.

Acredita que o país e o mundo começam a mudar mentalidades e comportamentos no que concerne às Mulheres e os cargos de Liderança? O que ainda falta? 

Talvez falte perceber que a mulher tem que provar muito mais do que um homem para fazer o lugar. Que para estar ali, naquela reunião, o seu dia já começou há muitas horas atrás onde, provavelmente, já viveu vários papéis: já despachou os filhos, fez lancheiras e marmitas, ajeitou fardas, trocou de roupa pois aquele filho deu-lhe “aquele abraço” esquecendo-se que as pontas dos dedos tinham restos de estrelitas de chocolate, fez de motorista, passou pelo cabeleireiro, retocou as unhas. Falta perceber, que todo este esforço traz, sem querer, competências enormes na área da Diplomacia, Estratégia, Organização, Planeamento e Comunicação. Gosto muito de trabalhar com mulheres que foram mães. São umas excelentes negociadoras.

Como Country Manager da Vorwerk, que análise perpetua das Mulheres no seio da empresa e das oportunidades que lhes são concedidas? É uma marca que promove a equidade entre géneros?

Sem dúvida que sim, embora inexplicavelmente na área comercial a tendência seja, maioritariamente, feminina. Não porque o procuremos mas acaba por ser assim. Tenho 21 Gestoras de Loja, distribuídas de Norte a sul do país, três Área Managers, uma Regional Sales Manager e uma Marketing Manager, tudo isto no feminino. Se as conhecesse, ficaria rendido. É uma equipa tão lutadora, sempre em busca da excelência que vive o seu dia-a-dia como atrás lhe descrevi. Vivem mil vidas num só dia.

Que conselho deixaria às Mulheres que diariamente convivem e lutam contra o preconceito, o ceticismo e a dúvida pelo simples facto de serem Mulheres?

Não se conformem.  Comparem-se com o melhor de si próprias e não olhem para trás a ver quem vem aí.  Lembrem-se que os olhos não são na nuca. Eu nunca olho trás, salvo se for para tirar alguma lição que me sirva para a frente.

BIMBY (2)

Que análise pode fazer do crescimento e evolução dos robôs de cozinha Bimby em Portugal? Veio revolucionar a vida dos portugueses? Em que aspetos?

A análise clara que faço é que foi a Vorwerk que criou a concorrência no mercado de robots.  Durante mais de duas décadas estivemos como Adão e Eva no paraíso e, de repente, começámos a ver o mercado a ser invadido por robots de cozinha, alguns a “colarem” a sua abordagem à da Vorwerk, tanto ao nível do equipamento como ao nível da imagem gráfica dos nossos livros e revista.  Sem dúvida, que a Bimby veio revolucionar a forma de estar na cozinha e em muitos casos teve um impacto até na forma de estar em família.

Será legítimo afirmar que a Bimby conseguiu aproximar famílias pelo simples facto do processo de cozinhar se ter tornado mais simples, eficaz e célere? 

Para nós, a Bimby não tem um cliente padrão. Qualquer pessoa podia aderir ao nosso produto, independentemente do sexo, idade ou estrato social; desde o pai divorciado que nunca tinha cozinhado e que deixava de mandar vir pizas para as fazer em família com um filho de cada lado na cozinha, à mãe que tinha um bebé a dar os primeiros passos na alimentação, à avó que recebia a família para o almoço de Domingo, os que sabiam cozinhar e os que não sabiam, os que queriam aprender, os que tinham restrições alimentares, os que se importavam com os rótulos dos ingredientes, os que sonhavam com a aventura da cozinha, os Celíacos, os Vegetarianos, os Vegan, os Paleo, enfim…Neste momento, temos uma Bimby que permite responder cada vez mais às necessidades dos nossos clientes, que permite sentar à volta da mesa a família e ir buscar “aquela receita que a avó fazia” mas também fazer um menu para a semana inteira e vê-lo no ecrã da Bimby, enviar a lista de compras desse menu para o smartphone e facilitar a ida ao supermercado. Uma Bimby tão vanguardista que já é possível abrir o frigorífico e ver que só há, por exemplo, bifes de frango, e fazer uma pesquisa por ingrediente e ver imediatamente listadas duas ou três sugestões de receitas para fazer com aqueles bifes!  Uma Bimby que permite criar pequenos “livros” dentro da máquina com nomes personalizados como “as preferidas do pai”, “bons almoços de domingo”, “lanches que não falham” “as minhas dietas”, “jantares infalíveis”, etc.  Esta Bimby, é o casamento perfeito entre tecnologia e tradição com um impacto inegável na aproximação da família ao momento de cozinhar. Deixou de ser um momento da mãe para passar a ser um momento de todos.  Enquanto uns escolhem o menu, outros vão às compras, outros preparam … a Bimby cozinha e …todos desfrutam!

Um dos aspetos interessantes é que mesmo com a crise que o nosso país viveu, a marca conseguiu manter níveis de negócios e lucros bastante acentuados. A que se devem estes resultados positivos?

Os resultados devem-se a um produto de excelência, aliado a uma equipa de excelência nos bastidores da Vorwerk em Portugal combinado com um serviço Premium prestado pelos nossos agentes no terreno.  O cliente, sem saír da sua casa, vê o produto, experimenta-o, comprova resultados e recebe, mais uma vez no conforto da sua casa, uma entrega personalizada, onde em vez de ter que ler um manual de instruções, tem alguém que lhe explica tudo o que precisa saber para o utilizar e rentabilizar.  Costumamos dizer que a Bimby se paga a ela própria e, sem dúvida, se o cliente a utilizar, rapidamente vê o retorno do investimento.  Ás vezes, tenho amigas que me dizem: “tenho uma Bimby, mas só faço sopas”!  Pergunto-lhes logo: porque não compraram antes uma varinha mágica?

Agora, bom mesmo, é ver sorrir aqueles clientes que fazem sopas, rolo de carne, douradas ao vapor, iogurtes, marmelada, pizas, tartes, marmitas para o colégio e que ainda se aventuram onde antes nunca pensaram ir, tipo, “sericaia da minha avó”, ou  ouvir aquele pai, cujo filho sofria de uma restrição alimentar e que pode, pela primeira vez, vê-lo saborear um sorvete feito em casa. Isto sim, aquece o coração!

Bimby 5ª Geração. Quais as valias deste produto? Passa, acima de tudo, pela capacidade que tem em aliar a cozinha tradicional com as novas tecnologias?

As mais-valias para além de tudo o que já se disse em termos de tecnologia e inovação, são os serviços que suportam o cliente e vieram facilitar todo o processo do “antes, durante e depois” da única tarefa que não pode ficar para amanhã: alimentar a família. Há uma Equipa de vendas credenciada para estar no terreno e que tem formação contínua; Há um Departamento de Desenvolvimento de Receitas que só coloca um selo Bimby numa receita depois de esta ter passado pelos 10 Critérios de Qualidade Vorwerk; Há livros publicados e uma revista mensal em banca que ajudam o cliente nesta aventura da gastronomia; há um Portal de Receitas digitais, o Cookidoo, onde o cliente desfruta de mais de 1200 receitas temáticas, segmentadas em função das suas necessidades e onde pode ainda escolher receitas internacionais; através deste serviço o cliente pode fazer menus com os filhos, onde cada um escolhe uma receita para um dia da semana, criar a sua lista de compras e enviar para o telefone, ficando com todos os ingredientes que vai precisar disponíveis, assegurando que não lhe vai faltar nada; Há as aulas de cozinha e os Workshops Cook-it. Há um serviço técnico para apoio ao cliente. Eu diria que a 5ª Geração é uma aposta para todos e onde todos podem participar, pois é uma viagem à cozinha Tradicional, à cozinha Automática e à cozinha Guiada passo-a-passo. Mas a melhor forma de perceber isto com muita facilidade é, sem dúvida, ver uma Demonstração personalizada.


BIMBY

A terminar, quais os grandes desafios que se colocam à marca para o futuro em Portugal?

Continuar a ser Líder de mercado num mercado com concorrência. Dói, dá trabalho, exige a excelência. Mas, venha ela! A acrescer a isto, olhar para a nossa forma de trabalhar que esteve sempre centrada num único canal e ir adaptando-a àquilo que o cliente pede. Hoje, fala-se muito já de “Omnichannel” e a Vorwerk, com certeza, que terá que fazer os seus ajustes para continuar a servir o cliente, mas como lhe disse, a marca já sobreviveu a mudanças tremendas e sempre se adaptou.

Ser Mulher é…?

Ser Mulher dá um trabalhão. É fazer, é mandar fazer, é estar sempre bem, é disfarçar, é permanecer, é desapegar, é perdoar, é exigir, é desculpar, é acreditar, é cuidar. Ser mulher, é concentrar em si quase todos os verbos em todos os tempos verbais!

E já agora, deixo um obrigada a todas as mulheres com quem trabalho e trabalhei porque, seguramente, todas elas de alguma forma, contribuíram para fazer de mim a mulher que hoje sou.

 

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