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A capacidade de envolver os colaboradores como uma vantagem competitiva

A Cerealto é uma empresa global de alimentos que fabrica produtos com a marca de seus clientes, desde o retalho a empresas alimentares de referência. Como define a estratégia e os fatores que contribuíram para a diferenciação da empresa no mercado?

Alcançamos a diferenciação devido à nossa experiência na fabricação de mais de 10 categorias de produtos à base de cereais, bem como à nossa eficiência e inovação contínua. Para além disso, somos apoiados pelos mais rigorosos sistemas internacionais de controlo de qualidade e segurança alimentar, e temos equipas com um forte conhecimento das tendências mundiais no setor alimentar.

Estes fatores permite-nos construir relações duradouras e de confiança com os nossos clientes, oferecendo-lhes flexibilidade e diferenciação, através da nossa capacidade de inovar e de nos adaptarmos às suas necessidades, com produtos de valor agregado. O nosso principal objetivo é promover relações win-win com todos os nossos clientes, o que significa oferecer produtos da mais alta qualidade ao melhor preço possível.

Atualmente, temos clientes em mais de 40 países, de nossas oito fábricas localizadas na Espanha, Portugal, Itália, Reino Unido e México.

Esforçamo-nos constantemente para criar uma relação de confiança com os nossos clientes.

Que balanço é possível fazer do desempenho da empresa em 2017? E o que é esperado para este ano?

2017 foi um ano positivo para a Cerealto e um ano de crescimento substancial, com algumas das iniciativas do ano passado a começaram a dar frutos. Como resultado disso, encerramos o ano com vendas líquidas de 160 milhões de euros, um aumento de 72% em relação ao alcançado no final de 2016, e com a produção a atingir as 111 mil toneladas, um aumento de 50% em relação ao ano anterior.

Os investimentos brutos superaram os 45 milhões de euros, o que nos permitiu ampliar a nossa capacidade de produção e proceder a melhorias tecnológicas, baseadas na eficiência.

Entre os principais marcos do ano passado, destaca-se a incorporação das fábricas de Antequera e Briviesca (Espanha), pois facilitaram a nossa entrada no mercado espanhol com a nossa própria produção de doces e pão fatiado. Na Itália, após quatro anos de atividade operacional, concluímos a aquisição da fábrica da Pastificio Mediterranea, onde produzimos a nossa gama de massas “Made in Italy” de alta qualidade. Por outro lado, estamos orgulhosos de ter concluído a construção da fábrica de Worksop (no Reino Unido), começando com a produção de biscoitos, barras de cereais e produtos sem glúten.

Como resultado de tudo isso, a nossa força de trabalho cresceu para um total de 1.800, com a incorporação de mais de 900 novos colegas, que incluem os colegas nas novas fábricas e os 365 novos postos criados em 2017.

Finalmente, no ano passado, reforçamos a nossa aposta na inovação. Dobrámos o nosso investimento em I&D, atingindo um valor de 7,5 milhões de euros, o que nos permitiu lançar 175 novos produtos no mercado que cobrem a demanda do consumidor por um estilo de vida saudável, bem como atender às necessidades nutricionais específicas de uma variedade de grupos.

2018 está à frente como um ano cheio de novos desafios, incluindo a consolidação de nossa presença na arena internacional, cumprindo os compromissos previamente adquiridos com os clientes e, claro, continuando a integrar as nossas equipas multiculturais, bem como padronizar a nossas forma de trabalhar.

Este ano vamos criar cerca de 200 novos postos de trabalho, a maioria deles em Sintra (Portugal). Assim, estimamos atingir uma força de trabalho de 2.000 colegas até o final de 2018.

Estou convencida de que, se continuarmos a trabalhar juntos e com a mesma paixão e determinação, sairemos mais fortes do que nunca.

 

 

Rut Aranda é CEO da Cerealto desde 2016, uma empresa com operações em mais de 40 países e com centros de produção próprios em Portugal, Espanha, Itália, Reino Unido, México e Estados Unidos, com um total de 1.800 funcionários. Quais são os principais desafios de uma posição com essa dimensão?

Acredito que os desafios variam de acordo com a natureza da empresa. No caso específico da Cerealto, ser uma empresa emergente implica que, à medida que crescemos, enfrentamos desafios múltiplos e diversos, que são completamente diferentes de um ano para o outro. Em 2017, um dos nossos maiores desafios foi continuar a expandir, garantindo todas as capacidades de produção e as equipas necessárias para cumprir os compromissos que assumimos com os nossos clientes. Além disso, uma vez que a maioria das nossas fábricas foram adquiridas de outras empresas, tivemos que trabalhar arduamente para garantir a integração das equipas multiculturais, com uma cultura corporativa herdada e iniciar a padronização de todos os processos e formas de trabalhar de acordo com as políticas da Cerealto.

Rut Aranda destacou-se em promover a integração de equipes multiculturais e por iniciar a padronização do modo de trabalhar na empresa. É urgente que líderes e gestores de pessoas repensem a gestão do capital humano?

Acredito que a gestão do capital humano deve ser orientada de forma a garantir o alinhamento dos negócios e de forma a promover o envolvimento dos funcionários.

A capacidade de envolver as pessoas está a tornar-se uma das maiores vantagens competitivas nas organizações de hoje, por isso é preciso reconsiderar a estratégia de negócios. Não é segredo que colaboradores envolvidos estão mais inclinados à inovação e são muito mais produtivos no caminho de alcançar as metas de negócios.

No entanto, qualquer pessoa que tenha ou tenha ocupado uma posição de gestão ou de liderança sabe que chegar lá não é tão fácil quanto parece. É um processo muito lento e que, às vezes, pode até ser frustrante. Exige um exercício constante de transparência e conceber a gestão como um serviço que prestamos aos outros.

Na Cerealto, o envolvimento dos funcionários tem sido um desafio real e estamos a trabalhar arduamente para conseguir o conseguir. Em 2017 reforçamos a comunicação por meio da digitalização, fornecemos formação para as novas fábricas e promovemos espaços para a imersão cultural dos novos colegas. Promovemos, ainda, diversas atividades para beneficiar as famílias dos nossos colegas, pois sabemos que isso é relevante para o nosso pessoal.

43% da sua equipa é constituída por mulheres. Além disso, 60% dos diretores também são mulheres. É uma estratégia ou um sinal de mudança de paradigma?

Diria que é uma forte evidência de que acreditamos verdadeiramente na geração de oportunidades iguais para todos. Na Cerealto, concentramo-nos no talento, conhecimento e habilidades dos nossos colegas, independentemente do sexo, raça, idade, orientação sexual, ideologia política ou religiosa. Saber que a pessoa será boa para o trabalho é o único fator crítico que levamos em consideração ao contratar e atribuir responsabilidades.

Além disso, na Cerealto estamos comprometidos com a integração de pessoas condicionadas para trabalhar. Até o momento, 6,5% de toda a nossa força de trabalho vem desses grupos.

“Se é o que vos permite ser e faz feliz, vale a pena”

Não demorei muito a perceber que queria ser dona do meu tempo. Gerir os meus dias, tarefas e os “quando” e “onde” da minha vida. Sou psicóloga clínica de formação, mas durante todo o meu percurso académico trabalhei em eventos como promotora, hospedeira, babysitter e a fazer alguns trabalhos de coordenação e recrutamento. Sempre em regime freelancer – eu escolhia as datas em que trabalhava e se queria fazer aquele trabalho ou não. Não tinha dias parados e monótonos, nunca. Entusiasmava-me representar diversas marcas, trabalhar com diferentes equipas e ir conhecendo pessoas novas.

Quando terminei o curso em 2012 comecei a trabalhar num centro de saúde como psicóloga clínica (e até tinha funções bastante diversificadas que não me permitiam cair facilmente na monotonia), mas a rotina de trabalhar das 9h às 18h sufocava-me. Ter de pedir férias naqueles dias e esperar para ver se era possível ou não, era uma angústia para mim. Principalmente porque uso grande parte do meu tempo livre para ir em missões humanitárias, sendo que quando não conseguia ter essa disponibilidade para ir ajudar, sentia-me perdida dentro de mim.

Foi então que tudo fez sentido – tinha de mudar de vida! Acredito que para muita gente seja necessário, para o seu bem-estar emocional, ter a segurança de receber um salário-fixo mensal ou ter garantido, à partida, aquela quantia todos os meses para fazer face às despesas fixas. Mas o meu bem-estar emocional está mais ligado ao facto de poder gerir a minha vida à minha maneira: estar com quem quero, onde quero, quando quero sem ter “amarras” que me limitem.

Saí do centro de saúde com a ideia de abrir um consultório privado de psicologia (podia marcar eu as consultas, gerindo a minha agenda), mas depressa comecei a receber convites de trabalho de empresas de marketing e gestão de recursos humanos (das empresas para as quais trabalhava como colaboradora pontualmente mas com regularidade). Foi uma surpresa para mim começar a receber tantos convites de trabalho nessa área, mas de novo – ao aceitar uma dessas oportunidades – iria sentir-me presa com a rotina própria de um trabalhador por conta de outrem. Em todo o caso foi todo este encadear de acontecimentos que deu origem à Make Happiness Events.

“As minhas pessoas” incentivaram-me a abrir um negócio próprio, sim, mas em vez de ser um consultório privado de psicologia seria uma empresa de gestão de recursos humanos e de eventos. Porquê? Já conhecia a área de negócio, tinha staff de confiança em todo o país, já tinha o meu nome neste mercado bem referenciado, iria trabalhar com pessoas e para pessoas – ajudando os seus projetos e marcas a crescer (ou seja, faria o que realmente gosto de fazer – ajudar o outro) e, por fim, o risco e o investimento eram menores (visto que é uma área onde é possível trabalhar muito via online). Estavam então criadas todas as condições para abrir a minha empresa, o meu projeto de vida – a Make Happiness Events.

Agora posso ir viajar ou ir em missões humanitárias e trabalhar à mesma via online, à distância. Ajudo as pessoas pontualmente dando-lhes oportunidades de trabalhos pontuais ou fixos e ajudo as marcas a crescerem no mercado. Ajudo as empresas a criar ativações de marca que fazem crescer o volume de receitas e potenciais clientes. Ajudo qualquer pessoa a fazer uma surpresa a outra ou a organizar um evento especial. Organizo atividades solidárias e apoio associações com cariz social. Agora sou feliz e sinto-me completa!

E desse lado? O que vos faz realmente felizes? Conseguem criar as condições necessárias para fazer disso o vosso negócio? Estão focadas no vosso objetivo? Vale a pena pensar nisto! Nem sempre é fácil, mas vale a pena!“

Patrícia Damas, CEO & FOUNDER da Make Happiness Events

iBranding para uma ativação e construção de marca eficaz

A iBranding “foi criada para desenvolver marcas criativas para empreendedores apaixonados”. Que necessidades específicas veio e empresa colmatar no mercado em que atua?

Muitas vezes assume-se que um bom produto se vende por si só, fazendo, com que, por vezes boas ideias se percam no mercado por não se saberem comunicar. Acreditamos que quando se abre um negócio a marca é um dos pontos cruciais para o seu sucesso, no entanto, a falta de conhecimento, e por vezes de orçamento para se contratar profissionais na área são escassos.

A verdade é que muitos empreendedores não têm conhecimentos suficientes sobre o branding, e da sua importância para terem uma presença forte no mercado, e de alcançarem com sucesso o seu público-alvo. 

Oferecem “kit’s” para negócios iniciantes. Quais são eles?

Neste momento, estamos presentes no mercado com dois produtos: o iBranding[KIT] e o Kit do Empreendedor®.

O iBranding[KIT] foi criado de forma a simplificar a vida aos empreendedores, dando-lhes as ferramentas e o apoio necessário para comunicarem a sua marca com mais impacto. É um kit que dá ao empreendedor uma vantagem competitiva e autonomia sobre a sua marca, sendo composto por: Estratégia de Marca, Logotipo, Manual de Identidade Visual, Cartões de Visita (impressos), Templates e Pen (de todos os ficheiros).

O Kit do Empreendedor® consiste num conjunto de ferramentas e apoio técnico que um empreendedor necessita para alavancar o seu projeto, estando disponível em vários formatos, que se adaptam ao empreendedor e às suas necessidades, e que podem ser adquiridos separadamente. Consiste no Modelo e Plano de Negócios, na Comunicação e Estratégia da Marca, e no Apoio Financeiro e Apoio Jurídico. 

Fale-nos mais um pouco do trabalho e projetos que a empresa desenvolve. 

O nosso trabalho foca-se sobretudo na construção e ativação de marcas. O iBranding[KIT] é sem dúvida a nossa estrela, é o best-seller. Muitas vezes é através dele que os nossos clientes acabam por sentir a necessidade e a importância de ter um plano de negócios. Acabamos por atuar também nesta vertente, voltando um pouco “ao inicio” e ajudando a dar estrutura ao negócio.

Temos vindo a dar alguns workshops de “Branding para Empreendedores” a convite de algumas entidades como a Santa Casa da Misericórdia de Almada, do PAE: Programa de Apoio ao Empreendedorismo de Almada, das Mulheres à Obra. Também temos uma oferta formativa que temos vindo a dinamizar com recursos próprios.

Como descreve o acompanhamento aos clientes que vos procuram desde o primeiro instante até à fase final? 

Trabalhamos numa base de empreendedor para empreendedor. Sempre que possível todos os passos são acompanhados e discutidos com o cliente, presencialmente ou por videoconferência. Apesar do iBranding[KIT] ter um valor fixo, fazemos sempre um briefing com o cliente, onde discutimos a sua marca e qual o modelo de negócio a implementar no mercado. A partir daqui, definimos quais os “produtos” que estarão incluídos no kit daquele cliente específico.

Quais diria que são as maiores dificuldades dos profissionais, principalmente, numa fase inicial do negócio? 

Diria que atualmente os empreendedores com quem trabalhamos têm tantas áreas para dominar, desde a logística, aos recursos humanos e investimento, que nem sempre têm a marca na sua lista de prioridades. Embora considerem que a marca é um dos pontos cruciais, na altura de se lançarem no mercado pedem um logotipo, pois não sabem ao certo do que vão precisar para comunicar a sua marca, muitas vezes o branding é visto como um custo, esquecendo-se que se trata de um investimento com retorno garantido.

Também temos vindo a observar que muitas vezes a ideia de negócio ainda não está bem definida, e a ausência de um plano de negócios que suporte a ideia que pretendem concretizar. Sendo na maioria dos casos profissionais altamente qualificados, custa-lhes por vezes desenvolver o plano de negócios e, em particular, uma visão clara do que pretendem para a “sua Marca”.

“Somos uma equipa de criativos, arrojados e apaixonados pelo que fazemos”. A solidez de uma equipa é muito importante neste tipo de trabalho? Porquê? 

Claramente que sim. A criatividade é algo que tem muito a ver com a partilha de ideias e conceitos. Somos apaixonados pelo que fazemos, pois para nós a paixão que se tem pelo negócio que se vai lançar é extremamente importante. É importante garantir que com o passar do tempo essa paixão não desapareça.

O caminho do empreendedor é como a ponta de um iceberg muitas vezes só vemos o topo e avaliamos o sucesso da empresa pelos seus resultados económicos, esquecendo a disciplina, a persistência, o talento e sobretudo a paixão do empreendedor em acreditar no seu produto e não desistir que o tornou possível. Ter uma equipa sólida, que partilhe os mesmos valores e visão, é muito importante, pois isso dá coerência à marca. Assim como também é importante que os stackholders entendam e comunguem da mesma filosofia de negócio.

“Perdoem-me as mulheres, não tenho razão de queixa”

É doutorada em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores, docente na FEUP, investigadora sénior do INESC no Porto e desde 2009, Presidente do Conselho Diretivo do Laboratório Nacional de Energia E Geologia (LNEG). É uma mulher das geociências e das engenharias. O que a fascina nestes dois mundos?

Para completar a minha apresentação devo acrescentar que também fui vice-presidente e presidente em exercício entre 2004 e 2009 do ex-INETI, cujas competências em Energia e Geologia transitaram para o LNEG. Saliento este facto, pois a gestão desta transição foi particularmente exigente.

Sou engenheira e nunca teria a veleidade de dizer que detenho competências nas geociências, mas aprendi muito sobre esta área científica, principalmente a perceber e valorizar a importância das Ciências da Terra. Esta área científica combina de forma sistematizada os conhecimentos da física, da geografia, da matemática, da química e da biologia. É interdisciplinar e produz o conhecimento necessário para um adequado ordenamento do território e para aumentar o conhecimento sobre os recursos geológicos. É uma área pilar para garantir a segurança do cidadão e impulsionar a economia. O LNEG é o Serviço Geológico Nacional e, neste momento, sou presidente dos Serviços Geológicos da Europa, EuroGeoSurveys.

Quais as principais alterações que o cargo de Presidente do LNEG implicaram na sua vida? 

Ter uma vida muito menos presente junto da família, estar mais distante da minha carreira como docente universitária, mas em simultâneo permitir-me um conhecimento alargado e uma maior abertura ao que se passa pelo mundo, principalmente nas nossas áreas de trabalho. Ser mais gestora da investigação do que praticante. Ter um pouco de mundo ajuda na clarividência.

Aprendi a importância de constituir boas redes de trabalho e saber partilhar o conhecimento. A adequada partilha é a base do sucesso.

Tanto a engenharia como a ciência foram campos que sofreram inúmeras mudanças ao longo dos anos. Qual o momento mais desafiante da sua carreira e porquê? 

Transformar o LNEG numa instituição capaz de ombrear com os melhores da Europa e do Mundo. Para isso foi necessário mudar a forma como se faz investigação e mudar mentalidades muito enraizadas. Foi necessário investir na internacionalização através da participação ativa em redes de referência como a European Energy Research Alliance ou os EuroGeoSurveys. Foi fundamental criar novas regras de avaliação da atividade necessariamente alinhada com a missão, quer nacional quer europeia. Só o que medimos existe e tudo que se faz no LNEG implica a estimação do impacto para a sociedade e para as políticas públicas.

Ter papel ativo na Energy Transition de que tanto se fala na Europa e no Mundo, em particular nos países da OCDE, tem sido muito gratificante e demonstrativo de que o LNEG segue a trajetoria correta.

Somos uma instituição repositório de uma enorme quantidade de informação, quer na geologia quer na energia. Tem sido uma preocupação constante trabalhar essa informação de modo a colocá-la em estado de prontidão para as necessidades da sociedade.

Em algum momento do seu percurso profissional, o facto de ser mulher, foi um entrave?

Já tive um episódio, no início da minha carreira, em que o facto de ser jovem e mãe prejudicou abraçar um novo desafio. No entanto, não posso afirmar com segurança que esse caminho fosse melhor do que o que segui mais tarde.

Terão as mulheres de se destacar de forma diferente dos homens para que sejam valorizadas no mundo laboral?

Sempre vivi num mundo predominantemente masculino. Primeiro porque o meu curso era pouco escolhido por mulheres, cuja tendência, apesar de mais atenuada, ainda continua. O meu mundo laboral sempre foi altamente masculino, perdoem-me as mulheres, não tenho razão de queixa.

O que considera necessário para se conseguir construir uma carreira sólida e bem-sucedida?

Observar o mundo à nossa volta. Construir parcerias sólidas e criar as condições para trabalhar em rede.

Ter a humildade e a consciência de que não sabemos tudo, que é preciso apostar no aumento do conhecimento institucional. Investir na aprendizagem permanente principalmente das equipas que nos rodeiam.

Saber ouvir sem preconceitos, mas ter uma enorme perseverança na persecução dos objetivos.

Criar equipas de confiança. Sozinhos não conseguimos chegar, os bons resultados são sempre o fruto de um trabalho de equipa.

Saber delegar e acreditar na capacidade dos outros e ter tolerância ao erro.

Pensar e fazer acontecer

O que a levou a escolher arquitetura como carreira? O que ambicionava na época reflete-se no presente? 

A escolha teve um enquadramento puramente emocional. Foi o contacto com as Rotring e o papel de esquiço, na faculdade de arquitetura Santa Úrsula, no Rio de Janeiro, que me levaram a ver-me neste papel. Anos mais tarde, tive o prazer de trabalhar com a arquiteta, que na altura, era estudante, e me apresentou este mundo. O que me fascinava era a possibilidade de pensar e fazer acontecer. Hoje, continua a ser o que me fascina.

Trabalha na Tecbau, uma empresa de engenharia. Como se dá o cruzamento destes dois mundos? 

Comecei a trabalhar com a Tecbau, antes de fazer parte da equipa Tecbau. Nessa altura, a empresa encontrava-se totalmente organizada para a Construção. De forma natural, as partilhas de knowhow foram surgindo e a relação entre Projeto e Obras (nos investimentos do Grupo), foi-se adensando ao ponto de expandir a área de projeto a investimentos exteriores. Hoje, está totalmente adquirida a dinâmica intrínseca ao fazer arquitetura.

A Tecbau tem sido uma excelente escola ao nível do conhecimento mais aprofundado da dinâmica das obras e do mundo empresarial. Tive a sorte de ter sido convidada para integrar um sistema profundamente vivo, agressivo no que isso tem de estimulante, e, como volátil que é, é a incubadora ideal para novas apostas e novos desafios.

Arquitetos e engenheiros formam equipas multidisciplinares, cujo conhecimento não é possível manter reservado. A partilha tem que ser tanto maior, quanto a complexidade do trabalho. O sucesso de uma obra, será sempre o sucesso da equipa. Há orgulho  e cumplicidade em fazer parte de um projeto em que os níveis de exigência foram elevados, e, consequentemente, obrigaram a muitas horas de entrega. Quem está, faz parte da história.

Quanto mais seguros tecnicamente forem os Arquitetos e os Engenheiros, mais claro está, o limite da intervenção de cada um, e a ideia de que o sucesso do trabalho de um, é o sucesso, dos outros. 

O que mais gosta no seu trabalho? 

O meu trabalho é viciante. Há sempre uma luta pela superação, quer em termos técnicos, quer em termos humanos. Nunca o consegui encarar como um trabalho, mas, antes, como um modo de vida.

Há algum projeto que a tenha marcado de forma especial?

Gosto de desafios. A possibilidade que se abre em cada nova aposta faz-nos vibrar na frequência dos sonhos. Há sempre alguma coisa de alma nova em cada novo trabalho. Todos os projetos obrigam a um envolvimento e, da cabeça para a mão e da mão para a cabeça, levam-nos para um mundo que tem sempre alguma coisa de experimental. Acredito que é necessário manter alguma “ingenuidade” para haver vontade de sair do terreno seguro. Esse pode tornar-se pouco fértil, incapaz de fazer disparar a adrenalina e de empurrar os limites mais para a frente.

Desde o projeto que parece mais insignificante ao que parece mais dignificante, de todos, tenho uma história para contar.

Alguma vez sentiu que lhe foram vedadas metas pelo facto de ser mulher?

Simplesmente não permito. Tenho orgulho em ser mulher.

Não vivo em guerra, mas se tiver que a travar…

Acredito que os lugares se conquistam por competência e por empatia. Há uma mesquinhez associada ao pensamento sexista. Nesse caso, eu nunca seria a escolha, porque não teria admiração por quem arbitrava e, consequentemente, não haveria empatia.

Três coisas que destaca como mais importantes num ambiente laboral:

Empowerment. Honestidade. Lealdade.

A atribuição de poder é o que torna cada indivíduo responsável por si e pelo trabalho que tem a seu cargo. A realização faz milagres ao nível dos resultados. As pessoas tornam-se proativas. O contrário disto, é viver constrangido. Trabalhar só para cumprir, coloca a questão: “Estou a conseguir?”

Não é possível transcendermo-nos se vivermos a medo. Os objetivos têm que estar traçados segundo a coordenação do todo. Depois, cada um, terá que tomar para si, as rédeas do seu trabalho, resolver, criar e acrescentar valor.

Quanto à honestidade e à lealdade são questões de caráter.

Uma pessoa muito capaz em termos humanos tem a possibilidade de vir a ser um excelente profissional, enquanto quem tem algum raquitismo ao nível do desenvolvimento da personalidade, pode até conseguir resultados perfeitos numa determinada altura, mas, no tempo, consegue infetar e secar uma equipa.

Considero-me uma pessoa com sorte, trabalho com uma equipa de luxo.

“Os números são importantes mas sem pessoas não existem empresas”

Começou nas telecomunicações e mais recentemente conheceu o mundo das novas tecnologias, “duas indústrias para as quais gerir sem metodologias de gestão de projeto como base não faria qualquer sentido, na medida em que a natureza do próprio negócio assim o exige”. Já com uma experiência notável, a gestora teve uma experiência internacional em dois países, e afirma que “mudou a forma de como hoje olha para as empresas e para as pessoas”.

Dubai e Angola

Saiu de Portugal em 2012 e partiu primeiramente para o Dubai enquanto PMO, enquadrada num programa de excelência, que visava a consolidação da empresa e a otimização de processos. Lá permaneceu um ano, e afirma que o choque cultural é significativo para uma mulher expatriada – no Dubai não é significativo ser-se expatriado, salvo o facto de ser mulher, mãe, divorciada e numa posição de liderança – estava preparado um cocktail que define como “desafiante”.

No edifício onde trabalhou lidou com pessoas de 52 nacionalidades e por isso garante que a sensibilidade e a compreensão para as diferenças são características que ficaram mais aguçadas, porque “apesar de falarmos todos inglês as dissemelhanças são muitas”.

Ao final de um ano surge a oportunidade de ir para Angola e Cátia aceita.

“Sempre tive uma paixão e curiosidade por África, apesar de na altura não conhecer praticamente nada do continente, sentia que em algum momento aquela terra faria parte do meu percurso e assim foi”.

A vida assim aconteceu e Cátia esteve quatro anos em Angola, três anos e meio dos quais na Angola Telecom, na implementação do projeto de reestruturação da empresa. Descreve-se como uma pessoa que precisa de motivação e de sentir que tem uma missão a cumprir e que não serve para apenas “marcar passo”, por isso percebeu que o seu tempo na Angola Telecom estava esgotado e era altura de abraçar outro desafio. “Neste sentido, surge a hipótese de deixar as telecomunicações e abraçar o mundo das TI’s. O projeto era muito interessante, passaria por criar uma direção com três áreas de negócio distintas, com uma dimensão financeira muito atrativa e difícil de encontrar a nível mundial”, explica. Abraçou o desafio, que classifica como “muito interessante” e onde conseguiu traçar objetivos e atingi-los num curto prazo. No entanto, tinha chegado a altura de ponderar a vida de expatriada, que para a nossa interlocutora teve desde o início uma data de validade, e voltou. Na época, sabia que o destino seria a Europa, o país seria ainda incerto. Foi contudo em Portugal que encontrou um lugar onde hoje diz ser feliz e que a fez encerrar o capítulo África.

Blue-Infinity Linked by Isobar

“Muito embora as minhas raízes estejam em Portugal, estava à procura de uma nova oportunidade que me permitisse crescer profissionalmente, enquanto em paralelo fosse possível alavancar e tirar partido da minha experiência na gestão de projetos de elevada complexidade e dimensão. A blue-infinity Linked by Isobar pareceu-me muito interessante, já que é uma organização verdadeiramente global, com clientes em todas as indústrias operando a uma escala mundial, com equipas internacionais, que trabalham independentemente do lugar físico onde se encontram para criar e desenvolver soluções digitais.

A blue-infinity Linked by Isobar é uma empresa dinâmica e desafiadora, o local certo para expandir a minha carreira já que aqui verdadeiramente se acreditam em ideias sem limites. É uma organização especializada em transformação digital, ajudando as marcas e os negócios a agarrar todo o potencial do digital através de uma combinação única de estratégia, marketing, criatividade e tecnologia. As nossas competências técnicas especializadas ao nível do design, consultoria e tecnologia asseguram soluções de market-leading brand commerce para os nossos clientes a uma escala global.

Na blue-infinity Linked by Isobar sou responsável pela gestão da unidade de Digital Marketing Project Management e pela implementação de um quadro metodológico ao nível da gestão de projetos, comum a toda a organização. Sou por isso responsável pela gestão e acompanhamento de todos os Project Managers de forma a garantir os mais elevados padrões de performance e qualidade na gestão de projetos. Também trabalho junto do PMO no sentido de assegurar que as melhores práticas e processos são seguidos por todos, e alvo de uma melhoria contínua, para se adaptarem à constante mudança nos paradigmas dos projetos e da procura dos nossos clientes.”

A organização opera globalmente e a sua sede é na Suíça. Neste momento a operação está ainda potenciada pelo poder e escala da Dentsu Aegis Network, que conta com 45.000 especialistas em 145 países. Portugal é a região que apresenta um maior crescimento com equipas de “Digital Addicts” tanto em Lisboa como em Leiria. As sinergias que criaram ao trabalhar como uma equipa única estão a projeta-los para a frente e as perspectivas de crescimento são muito animadoras. “São tempos muito entusiasmantes!” Refere Cátia. 

Vida profissional vs maternidade

Mãe de uma menina com dez anos, a Laura, Cátia não é só mais uma mãe que equilibra uma vida profissional com a familiar, é uma mãe que está na vida da filha o máximo de tempo que consegue porque é ela o seu maior projeto de vida. Porém, o trabalho é por si considerado um complemento essencial sua realização pessoal e por isso “há que equilibrar tudo”, garante.

“O primeiro dia em que tive que voltar a trabalhar após a minha licença de maternidade foi horrível, senti-me a pior mãe do mundo. Chorei imenso. Achei que era algo muito ingrato. Passada essa fase aprendi ao longo do tempo, até porque gosto muito daquilo que faço, que preciso deste complemento (trabalho) enquanto ser humano, e que também é necessário garantir que há espaço para as duas coisas. Quando estou a trabalhar, estou de olho no telemóvel para o caso de acontecer alguma coisa mas estou sempre focada e dedicada. Quando estou em casa ou em algum momento de lazer com a minha filha, sou 100% dela. Desligo de tudo. Estou a sério.

Não fui mãe por acidente mas por opção, e com isso obviamente a consciência da responsabilidade inerente veio juntamente. Se eu preferia ter mais tempo? Sim, claro! Mas olho para a vida dela e vejo que ela tem tão pouco tempo quanto eu, que é algo que me custa, o facto de ela quase não ter tempo para brincar faz-me confusão. O fim-de-semana torna-se o nosso tempo de qualidade, temos de arranjar sempre algo que nos arranque de casa e que permita descobrir algo diferente”.

SE PUDESSE MUDAR ALGO NO MUNDO EMPRESARIAL O QUE SERIA?

“Talvez mudasse muita coisa. Não é o caso da blue-infinity Linked by Isobar, até porque é a primeira empresa em que estou e que sinto que as coisas são realmente diferentes e que passam da teoria à prática, nomeadamente no que toca ao tratamento das pessoas. A minha experiência diz-me que as empresas são as pessoas, e enquanto não trocarmos a mentalidade de que é realmente importante dar valor ao indivíduo e à equipa para que a empresa possa crescer, vai ser impossível. Os números são essenciais, claro, sem eles não fazemos grande coisa, mas sem pessoas não fazemos mesmo nada! Esta é a minha experiência pessoal… de quem liderou várias equipas completamente diferentes”.

Cátia conta que na blue-infinity Linked by Isobar, o espírito de valorização e de envolvimento das pessoas não está escrito em nenhuma parede, vive-se diariamente, na forma como as pessoas trabalham, descontraídas, valorizadas e, por isso, mais produtivas.

“Quem gere empresas deve ter em perspetiva que as pessoas têm de se sentir confortáveis e que sintam que fazem parte de um objetivo, seja ele qual for”, prossegue.

“Outra coisa que considera importante mudar é referente ao papel da mulher. A mulher é completamente vital – e este não é um comentário sexista – na Europa o que temos é uma paridade maior mas se olharmos do ponto de vista salarial, essa paridade não existe. Curiosamente em África quem quiser implementar um projeto, seja de que tipo for, se não tiver mulheres envolvidas, está condenado ao fracasso. Há países mais matriarcais que outros, mas mesmo em países mais patriarcais as mulheres estão muito melhor preparadas, porque têm vidas muito mais duras e exigentes, nomeadamente do ponto de vista da responsabilidade familiar, elas educam, alimentam… Apesar de em algumas culturas esse facto não ser reconhecido, elas têm um enorme poder que nem sempre elas mesmas o reconhecem. No entanto, se lhes dermos esse empoderamento elas vencem sem dúvida nenhuma”, conclui.

A nossa entrevistada garante que a mentalidade pouco orientada para a valorização do capital humano a par da falta de paridade efetiva não traz grandes benefícios, e que aquilo a que tem assistido mostra “que se dermos a oportunidade a quem merece obtemos inevitavelmente bons resultados”.

Marcar a diferença na educação e na liderança

O Aqui Há Génio realiza previamente uma entrevista com alunos e pais e, posteriormente, uma avaliação das dificuldades e necessidades de cada aluno. Que outros fatores têm contribuído para a diferenciação do Centro de Estudos e Formação no mercado? 

De facto, o Aqui Há Génio realiza previamente uma entrevista que culmina com uma avaliação das dificuldades e necessidades de cada aluno, onde conseguimos traçar um plano individual e personalizado à medida de quem nos procura, sejam alunos com dificuldades ou apenas alunos que queiram melhorar o que já têm de bom.

Mas a verdadeira essência e o que nos diferencia é a forma como trabalhamos, é a nossa postura e o que colocamos de cada um de nós no que fazemos.

Costumo dizer que não somos melhores do que outros institutos já existentes, somos apenas diferentes. Somos diferentes porque no que diz respeito ao Centro de Estudos tudo foi pensado por alguém com formação em Psicologia, o que faz com que tenhamos em conta não só o resultado, mas o processo e o caminho que percorremos até o atingir. A nós interessa-nos principalmente o bem-estar emocional dos nossos alunos, sedimentar através de reforço positivo o que é trabalhado, colmatar as lacunas existentes não com o “despejar” de matéria, mas trabalhar com estratégias adaptadas a cada um e, por vezes, estratégias pouco convencionais, dado que surgem da nossa intuição, da nossa experiência.

A nossa diferenciação surge a partir do momento em que estamos sempre disponíveis para os nossos alunos, para ouvir que se chatearam com a amiga ou que terminaram com a namorada; estar junto deles quando uma lesão não os deixa fazer o desporto que tanto amam e como isso os deixa frustrados; ouvir semanas após semanas, meses após meses falar acerca da mesma rapariga; dar-lhes o “colo” que precisam quando o pai está fora em trabalho; dar-lhes o conselho de que deviam enviar determinada SMS aquela rapariga… Desta forma criamos um compromisso com eles, se nós estamos eles também estão e assim fazem a parte deles. Todas estas questões têm a maior das importâncias para nós e ao estarmos disponíveis para eles nesses aspetos da sua vida conseguimos aliviar a tensão causada, fazendo com que surja uma disponibilidade da parte deles. E porque de facto nos importamos.

Passamos isto aos nossos alunos e aos nossos formandos. A disponibilidade, o empenho, o amor pelo que fazemos.

Enquanto Diretora Técnica e Pedagógica do Aqui Há Génio, quais são as suas maiores preocupações? 

As nossas preocupações passam pela fidelidade a nós próprios e ao nosso lema, de forma a manter sempre acesa a chama do interesse que conseguimos que os alunos tenham.

É um desafio constante e diário manter o compromisso e o rumo destes miúdos, dado que hoje vivemos numa sociedade com demasiados estímulos e que facilmente os poderão desviar do seu caminho. 

“Cada aluno é um aluno diferente e com necessidades diferentes”. Este será sempre o lema do Aqui Há Génio?

Esse será sempre o lema deste instituto. Esse lema diz que somos todos diferentes, todos necessitamos de algo diferente e que isso não é mau!

Esse lema diz que na nossa diferença, todos necessitamos de estar sempre disponíveis para trabalhar na diferença e com a diferença de cada um. Costumo dar um exemplo real e prático que acompanhámos, se com dois gémeos que têm a mesma educação, que frequentam a mesma escola e a mesma turma temos de fazer um trabalho diferente, quanto mais com todos os outros. 

É cada vez maior o número de mulheres que ocupam lugares de liderança e de chefia nas empresas e é defendido que as diferenças, vantagens e perspetivas das mulheres têm um forte impacto nas organizações. Concorda? 

Concordo, claro. Neuro biologicamente somos diferentes. Homens e mulheres têm cérebros diferentes. Está comprovado que o cérebro dos homens é maior, mas o das mulheres é mais desenvolvido em certas zonas ligadas à inteligência, zonas estas associadas à memória, aos sentidos, à aprendizagem e à tomada de decisões.

Assim como, já se comprovou através de estudos que se atribuirmos uma tarefa a um homem e a uma mulher, que envolva tanto o pensamento lógico, como o intuitivo, a mulher irá cumprir melhor a tarefa, dado que elas são melhores a conetar o lado direito com o lado esquerdo do cérebro.

A biologia já nos dá vantagem para exercermos com sucesso funções de chefia, a natureza já nos prepara para isso mesmo. Contudo, a capacidade de liderança, a meu ver é definida pelas características de cada um e não pelo facto de sermos homens ou mulheres. A realidade é que a capacidade de comunicação ou de empatia das mulheres é maior, sendo um ponto a nosso favor. Assim como a nossa capacidade de assertividade.

No entanto, esta tendência ainda não permite falar de paridade na distribuição dos lugares de chefia e liderança. Ainda temos um longo caminho a percorrer? 

Nasci nos anos 80 e faço parte duma geração que começou a marcar, de alguma forma, a diferença. Pouco antes de entrar na Universidade registou-se um boom na entrada de mulheres no Ensino Superior e, principalmente com acesso a bolsas de investigação nas diversas áreas das Ciências.

Apesar de não se poder falar de paridade na distribuição dos lugares de topo nas empresas o problema não é intrínseco, não vem da educação ou da nossa falta de ambição, mas sim, a meu ver dos obstáculos que nos são colocados para chegarmos a esses ditos lugares de poder.

É normal um homem assumir um lugar de poder, onde as suas decisões são avaliadas de forma muito prática e racional, são vistas se são justas ou injustas, se estão certas ou erradas. No caso de uma mulher esta avaliação é bem diferente. Se tomarmos determinada decisão esta será vista de acordo com algo mais íntimo, somos vistas como uma pessoa má, autoritária ou simpática.

Há dois pesos e duas medidas, não somos avaliados e tidos da mesma forma.

Cultural e socialmente temos um longo caminho a percorrer, estamos mais perto, mas ainda há muito a fazer.

Marta do Nascimento é licenciada em Psicologia, com pós-graduação em Psicoterapias e Aconselhamento. Durante o seu percurso profissional enfrentou obstáculos pelo facto de ser mulher? 

Obstáculos propriamente ditos não posso dizer que sim, até porque estou numa chamada “profissão de mulheres”. Contudo penso que a discriminação que existe é muito subtil. O juízo que se tem sobre a tomada de decisão se se é homem ou mulher é diferente, tal como referi. Sendo homem a decisão é avaliada de acordo com a racionalidade, mas se se é mulher a decisão é avaliada de forma subjetiva e até transportado para a própria pessoa, para o seu caráter.

Para além disso, somos tidas como fracas, vulneráveis, frágeis, quando na realidade não tem de ser assim. Mas se uma mulher se mostra imponente, decidida, forte assusta e somos tidas como autoritárias. É difícil de gerir não a nossa atitude, mas o impacto que tem nas outras pessoas. 

Que desafios enfrentam atualmente as mulheres que estão em cargos de liderança? 

Os desafios têm a ver com situações emocionais ligadas à família. Um cargo de liderança traz necessidade de dedicação à carreira, darmos de nós e tirarmos tempo de algum lado. No entanto do outro lado está a família onde somos esposas, mães, filhas, donas de casa. Esse é um preço a pagar, o tirar tempo e disponibilidade mental de algum lado.

Em casa temos quem precisa do nosso tempo, da nossa disponibilidade mental, que estejamos a 100% para alguém que gatinha até nós ou que pede para lhe contarmos uma história. A nossa natureza fez-nos de uma forma, mas não nos preparou para tudo o que temos de enfrentar. Mas todos os dias temos de provar e provamos que conseguimos ser chefes, líderes de empresas com uma presença e atitude que faz com que uma equipa confie em nós; todos os dias temos de provar e provamos que somos umas Super Mães que sabemos o fim de todas as histórias e fazemos com que o fim de dia seja o melhor momento desde que acordaram; todos os dias temos de provar e provamos que somos as esposas por quem se apaixonaram mesmo com aquele ar cansado; todos os dias temos de provar e provamos que somos as melhores donas de casa e que ao pé de nós a Cinderela não teria hipótese.

JPS Group, especialista no mercado imobiliário

Como em todas histórias, que precisam de um princípio, meio e fim, vamos começar pelo início. Quem é João Sousa? Durante o seu percurso, o que ditou a sua chegada à fundação da JPS Group?

Formei-me em Direito, mas iniciei o meu percurso com o contacto na área empresarial e dos negócios. Tinha 23 anos quando fiz o meu estágio e rapidamente percebi que estava mais vocacionado para os negócios do que propriamente para exercer direito. Sabia que não era essa a área que iria abraçar. Decidi dedicar-me à consultadoria de investimento financeiro e imobiliário e a partir daí tenho vindo a construir o meu percurso ligado a esta área. Tenho 39 anos e já tenho alguns anos de experiência nesta área. Passei um período da minha vida fora do país em negócios em África, na América do Sul e na Ásia. Fiz consultadoria de investimento da Europa para a América do Sul, mas de há quatro anos para cá comecei a montar uma estratégia para implementar no meu país. Portugal vivia uma crise financeira muito grande, em especial no mercado imobiliário, um dos setores mais devastado pela crise financeira. Comecei, portanto, a olhar para o meu regresso a Portugal e a estruturar um negócio pensado, com base no acumular das experiências lá fora que queria trazer para o nosso país. E assim nasce a JPS Group, desenvolvido e implementado em conjunto com um grupo de investidores que acreditavam neste projeto.

Vamos falar de liderança. Queremos destacar os líderes portugueses e deixar o seu testemunho aos nossos leitores. Portugal precisa de mais líderes ou de uma melhor liderança?

Precisamos de melhores líderes. Precisamos de líderes que compreendam que, por vezes, é preciso ir buscar e perceber o que se está a passar noutros países, ir buscar bons exemplos de liderança, modelos de negócios e soluções para levantar projetos. Esses é que são os bons líderes.

Enquanto havia uma maré de sucesso no setor imobiliário, quando tudo corria bem, era fácil as coisas acontecerem e deixarem-se ir na corrente. Quando chegou a crise ao país, nem todas as empresas tiveram capacidade para resistir e manter o negócio de pé. Faltava uma estrutura sólida e capacidade de se reinventarem.

O que é para si ser um bom líder? 

Acima de tudo é preciso capacidade de resistência e de proatividade. É preciso tentar antecipar aquilo que aí vem.

Às vezes não é fácil, como é óbvio, mas é preciso tentar fazer com que as dificuldades façam parte do aprendizado da pessoa, que façam para do seu crescimento e estar atento aos erros cometidos. Mas acima de tudo perceber que isto tudo é feito de relações humanas. As empresas são feitas de números, é verdade, mas quem faz esses números são as pessoas. A boa capacidade de liderança passa por conseguir retirar o melhor de cada pessoa e fazê-las sentir que fazem parte do projeto. É sempre isso que tento transmitir, por onde passei e em todos os projetos onde estive envolvido, tento fazer com que as pessoas sintam que fazem parte do puzzle. As instituições ficam, as pessoas passam, mas se tivermos a capacidade de trazer as pessoas e envolve-las no projeto e dinamizar o que há de melhor nelas isso vai refletir-se na empresa e no seu sucesso.

Estão presentes no mercado apenas há dois anos e querem marcar a diferença no mercado imobiliário português. Que balanço já é possível fazer?

Estamos presentes há quase três anos no mercado e o balanço já é bastante positivo. Todos os projetos que lançamos têm sido bem aceites. É um projeto que ainda está no início, mas que já tem uma carteira de clientes e uma carteira de investimento elevadas. Tem sido um processo árduo, mas estamos a caminhar para que se torne num projeto de grande dimensão.

Lançámos, recentemente, um empreendimento novo e, em termos de estratégia, temos já um caminho bem delineado para os próximos cinco anos que passa pelo que já foi construído até então. Somos um promotor com uma capacidade singular no mercado imobiliário em Portugal. Temos um conjunto de serviços que permitem levantar, internamente, um projeto no seu todo sem a subcontratação de serviços. Desde a arquitetura e engenharia até ao marketing e publicidade ou ainda do jurídico ao financeiro, disponibilizamos serviços que nos dão a capacidade de erguer um projeto imobiliário. Trata-se do projeto empresarial JPS Real Estate Investments que será o nosso foco nos próximos anos. Neste momento existem muitas aquisições feitas por investidores e com o JPS Real Estate Investments vamos posicionar-nos ao lado do investidor para desenvolver os seus projetos imobiliários, oferecendo as nossas valências. Seremos um parceiro para desenvolver projetos e disponibilizar todos os meios para alcançar o sucesso dos investidores.

Iniciaram atividade com a reabilitação, no centro de Lisboa, agora o foco é a construção nova, dirigida às famílias portuguesas. Porque é que o grupo sentiu esta necessidade de apostar na construção nova?

Lisboa é uma cidade que tem um potencial muito forte. Há a sensação de que só nos últimos dois anos é que se descobriu Lisboa, principalmente porque hoje é um destino Europeu bastante procurado, mas também muito falado e procurado a nível mundial. Lisboa tem potencial para continuar a crescer, os serviços estão melhores, há mais procura face a alguns focos de instabilidade existentes na Europa, é uma cidade segura e o nosso país ainda é um dos países com o custo de vida mais baixo. São fatores que fizeram evidenciar Lisboa no mapa.

Apostámos, assim, na JPS Group que optou por dois caminhos: inicialmente a reabilitação urbana, com foco no investimento estrangeiro, e, posteriormente, a construção nova com foco nas famílias da classe média que estão a sair de Lisboa para os arredores e precisam de habitação. Percebemos que havia uma necessidade de construção nova que não existe. O mercado começa a ter uma procura maior e não há oferta para corresponder às necessidades das famílias portuguesas. Este será o nosso caminho.

Quanto à reabilitação urbana, temos procurado projetos diferentes. Não vamos fazer reabilitar edifícios que não acrescente algo mais. A nossa reabilitação pauta-se pela sua maneira diferente de estar no mercado. Tem de ter uma marca diferenciadora e acrescentar valor.

E assim surge o SkyCity. Em que consiste este projeto?

O SkyCity é um projeto que pode ser considerado emblemático pelo facto de termos conseguido colocá-lo na rota do mercado imobiliário com uma presença muito forte. É acreditar que irá existir uma construção nova com todas as potencialidades de ter um baixo custo, qualidade e proximidade do centro de Lisboa a um preço competitivo e acessível. É um projeto único que vai trazer qualidade de vida às famílias portuguesas.

Já começámos a construção e, neste momento, o projeto SkyCity já está a ser comercializado em planta. Queremos criar uma mais-valia na construção, queremos envolver as pessoas na construção e que sintam que estão a construir a sua casa de sonho. Queremos que as pessoas possam escolher e personalizar cada divisão da casa.

Trata-se de um empreendimento, desenvolvido sobre um conceito de excelência, com 49 moradias isoladas, 66 moradias em banda e 255 apartamentos. 

Como analisa o mercado imobiliário português atualmente? Portugal está na moda? Quais são as perspetivas, a médio/longo prazo, para o mercado imobiliário?

Não é uma moda. Estamos a falar de uma conjuntura propícia e que irá revelar o seu potencial. Estão a ser investidos muitos milhões em infraestruturas e serviços e Lisboa tem todas as condições para continuar a ser dinamizada e oferecer boas condições. A par destes fatores temos ainda outros com as viagens low cost que cada vez trazem mais turistas às nossas cidades ou ainda fatores como qualidade de vida, segurança, estabilidade, bom tempo e boa comida que o nosso país oferece. 

Este setor tem sido devidamente apoiado?

Foram criados e bem, no setor da reabilitação urbana, alguns mecanismos legais para dinamizar a reabilitação. Estes mecanismos funcionaram bastante bem. Se olharmos para Lisboa há quatro anos atrás, a baixa estava completamente deserta. Hoje há vida na baixa de Lisboa, há prédios reconstruídos, turismo e movimentação. Podemos dizer que o apoio na reabilitação urbana foi eficaz. No que diz respeito à promoção imobiliária temos de ter atenção que o Estado não pode substituir os particulares. Pode criar mecanismos que permitem dinamizar o setor, mas há aspetos que não dizem respeito ao Estado e que têm de ser melhorados, como é o caso das questões burocráticas. 

Que maiores desafios enfrenta?

Com a saída de Portugal da crise e com o boom no mercado imobiliário verificou-se uma falta de capacidade de resposta por parte das empresas de construção que não têm mão-de-obra qualificada suficiente. A par das questões burocráticas relacionadas com os processos, como já referi, também há dificuldade em lidar com as próprias entidades licenciadoras.

Portugal quer atrair investimento estrangeiro, quer captar investidores, mas é preciso coordenar o sistema burocrático, que se pauta pela morosidade, para fazer jus à entrada de investimento e de investidores no país.

A JPS Group procura assumir um papel que permita coordenar e agilizar todos estes fatores, inclusive com as entidades, e procura encontrar soluções para ultrapassar obstáculos que possam surgir.

Com o Real Real Estate Investments o nosso foco será associar-nos a mais parceiros, investidores e projetos imobiliários, oferecendo os nossos serviços para desenvolver os seus projetos, sempre assentes no sucesso da operação. Queremos abrir o nosso leque de valências e oferecê-las ao mercado. Enquanto empresa conseguimos fazer o acompanhamento total de um projeto, desde o seu planeamento à concretização, através de uma equipa multidisciplinar e qualificada que irá garantir a taxa de sucesso da operação, Success Fee, a custo zero.

Na reabilitação urbana, no Real Estate Investments, a JPS Group reconstrói e co-investe em projetos de requalificação urbana através de serviços 100% integrados para os seus investidores.

A JPS Group pretende, portanto, assumir-se como um parceiro especialista no desenvolvimento de projetos imobiliários.

“Façam tudo para serem felizes”

Quando é que surgiu a ideia de Isabel Monte Fotografia e porquê a escolha por esta área que, como sabemos, “mexe” tanto com os sentidos e as emoções?

A minha paixão pela fotografia começou quando conheci o meu ex-marido, na altura fotógrafo profissional de moda, arquitetura e interiores no Dubai, onde eu cresci. Ajudei-o e aprendi imenso. Após o nascimento da nossa primeira filha, a Jane, fiquei completamente rendida em fotografá-la e dei conta que era uma área muito mais emotiva. Vim para Portugal de férias em 2009, já grávida da nossa segunda filha, a Emma, e acabei por ficar cá para o parto. Infelizmente não correu muito bem e a Emma ficou com paralisia cerebral. Acabei por me divorciar e decidir ficar de vez em Portugal para um melhor acompanhamento médico.

Olhando para as escassas oportunidades de emprego para quem precisava de acompanhar a filha a consultas, a terapias, entre outros, resolvi dar a volta à situação e criar o meu próprio emprego onde pudesse gerir o meu tempo e fazer algo apaixonante. E foi assim que surgiu a ideia! Primeiro criei o blog onde convidei cerca de 30 famílias para portfólio e em seguida nasceu o site (www.isabelmonte.com) e o negócio Isabel Monte Fotografia.

Quais são as maiores dificuldades para singrar nesta área? O que procura ou pretende quando realiza um projeto? 

O investimento para todo o equipamento como também toda a gama de cenários e acessórios. Algo que fui conseguindo aos poucos com o sucesso do meu trabalho.

O meu objetivo é focar-me nas pessoas e nas suas emoções, seja a fase única de uma gravidez ou a chegada de um recém-nascido. Pretendo que anos mais tarde a família consiga reviver tudo como se tivesse sido ontem.

Que análise perpétua do seu trajeto profissional e quais têm sido as suas principais vitórias e conquistas?

Há sempre altos e baixos! Mas se formos persistentes e positivos, tudo é possível alcançar. Hoje em dia tenho o meu trabalho reconhecido a nível nacional e internacional, além de fidelizar famílias que temos o prazer de rever e registar o seu crescimento. 

Que desafios, no âmbito da sua função, é que enfrenta no seu quotidiano? Como mulher, de que forma é que ultrapassa os desafios que surgem diariamente? 

Sendo a minha área mais virada para o feminino, são poucos os obstáculos em comparação com os que tive de enfrentar na indústria automóvel no Dubai! Mas sendo uma mulher de luta e com grande vontade de triunfar, tenho ultrapassado tudo até nas fases mais difíceis.

Para si, o que faz um bom líder? É legítimo afirmar que as mulheres são melhores líderes que os Homens? Como analisa os gestores em Portugal? 

Um bom líder é alguém que trabalha com paixão! Que arrisca em transformar as suas ideias em ações. É alguém persistente e confiante que irá vencer, rodeado de boas pessoas e influências. É flexível e aberto a novas ideias e aprendizagens. Lidera dando o exemplo e avalia os erros para melhorar. É alguém que conhece bem os seus clientes e preocupa-se com o feedback. É alguém que faz tudo para superar sempre as expectativas!

Não gosto de generalizar. Acredito que devido ao contexto da sociedade, a mulher tenha mais qualidades de “multitasking” do que o homem. É caso para dizer que somos “a mulher dos sete ofícios”! Os gestores em Portugal ainda têm as mentes muito fechadas e retrógradas… Mas já vejo melhorias! (Risos)

Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O sexo não torna o indivíduo nem mais nem menos apto para o desempenho de uma determinada função. O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade? 

Penso que falta criar estratégias nas empresas em relação a… Formar “Managers” sobre o tema da igualdade de oportunidades e formas de identificar e lidar com situações de discriminação.

Celebrar os sucessos, sejam de homens ou mulheres, de forma equiparada.

Selecionar novos colaboradores com base nas suas aptidões e competências e não no género. 

O que podemos continuar a esperar de si de futuro? 

Mais fotografias de qualidade, mais criatividade, mais conquistas de prémios, mais famílias felizes!

Que conselho lhe aprazaria deixar a todas as mulheres? 

Nunca desistam! Lutem pelo que querem, enfrentando os medos e saindo da zona de conforto! Não há impossíveis, o único limite está na mente. Peçam ajuda… “No man is an island”. Façam tudo para serem felizes. Tal como Fernando Pessoa escreveu: “Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo…”

“Considero que a liderança existe em cada um de nós”

Pertence a uma das principais marcas a atuar em Portugal desempenhando o cargo de Diretora Comercial Ibérica at ACAIL GÁS, S.A. Que análise perpetua do seu trajeto profissional e quais têm sido as suas principais vitórias e conquistas? 

Sempre fui uma pessoa determinada, concentrada em fazer e melhorar processos e não em “politicagem” e disputas de promoção. Considero-me uma autodidata dando asas à minha curiosidade e gosto por desafios. Isto tem talhado o meu percurso profissional, desde farmácia hospitalar, comunitária, parafarmácia e agora indústria, onde assumi funções de direção técnica do medicamento, dispositivo médico, cuidados respiratórios domiciliários e agora gestão comercial. As minhas vitórias são as amizades que construo com as pessoas com quem me cruzo, nomeadamente com os meus Clientes, ultrapassando anualmente diversas dificuldades com um sorriso no rosto. As minhas conquistas são o desenvolvimento de habilidades como a tomada rápida de decisões, gestão e liderança, bem como um autoconhecimento melhorado que me permite dizer que sou resiliente, criativa, flexível e altamente adaptada.

Que desafios, no âmbito da sua função, é que enfrenta no seu quotidiano? 

Honradamente enfrento os meus maiores desafios, que são: dar visibilidade e voz a esta empresa da indústria farmacêutica com menor dimensão face aos seus concorrentes, todos de âmbito multinacional. Diariamente confrontamo-nos com a máquina pesada e altamente burocrática da administração pública, que para além de não permitir que os processos sejam rápidos e eficientes ainda carregamos a difícil tarefa de pressionar essa mesma máquina a cumprir os compromissos assumidos. Quero com isto dizer, que todas as empresas criam ou fornecem algo de valor tendo como contrapartida justa e necessária o pagamento de um preço acordado que lhes permita obter a receita suficiente para que possam continuar a manter as operações e os postos de trabalho criados. É deste ciclo que dependem as empresas e parte do PIB de um país. A dívida dos hospitais do Serviço Nacional de Saúde aos fornecedores de medicamentos, como é público, tem vindo continuamente aumentar desde Dezembro do ano passado. Olhando para o tempo que os hospitais demoram, em média, a pagar aos fornecedores, constata-se que as unidades de saúde demoram mais do quadruplo do tempo definido na legislação vigente (CCP), o que se traduz numa redução forçada da rotação de capital das empresas, somada à redução forçada das suas margens via pressão das centrais de compras e ainda de contribuições extraordinárias que são aplicadas de forma indiscriminada, obrigando ao financiamento externo. Que exemplo dá o Estado às pessoas e às empresas quando é o primeiro a não cumprir ao que se propõe?

O Ministério da Saúde reúne com representantes da Apifarma e de grandes empresas da indústria farmacêutica, negociando acordos de liquidação de dívida, possibilitando a sua aplicação a outras empresas, de menor dimensão, que não veem qualquer efeito prático, já que são preteridas na hora dos pagamentos. Convido-o a reunir com a APEQ, associação que representa 100% das empresas do setor, constatar as dificuldades e debater as especificidades do setor. A ACAIL não pretende ser beneficiada em nenhum processo, apenas quer o mesmo tratamento que é aplicado às multinacionais. Nem sequer pretendemos descriminação positiva por termos menor dimensão ou sermos a única empresa de capitais 100% portugueses produtora de gases medicinais, que fornece oxigénio aos nossos Hospitais. Sabemos que apresentamos serviços de qualidade e que os nossos preços são competitivos.

Liderança no Feminino ou Liderança no Masculino? Existem de facto diferenças entre elas? 

Há uma variedade de pontos de vista conflituantes sobre as diferenças entre os estilos de liderança masculino e feminino em todo o mundo. Uma questão pendente é se isso reflete a influência de uma cultura em componentes automáticas ou controladas de atribuição causal. Eu acredito que os insights emergentes da pesquisa de neurociência cognitiva social podem informar este debate, sendo a minha resposta, com base nestas premissas: Depende! 

Para si, o que faz um bom líder? É legítimo afirmar que as Mulheres são melhores líderes que os Homens? Como analisa os gestores em Portugal? 

Ao discutir a liderança empresarial, muitas vezes confunde-se uma boa administração de uma boa liderança. Considero que a liderança existe em cada um de nós assumindo contornos individuais e únicos e, o melhor líder será aquele que tem a capacidade da pessoa ética que consegue iluminar a liderança individual de cada um e ajustá-la às necessidades emergentes da empresa. Esta competência é em parte inata, em parte aprendida. A necessidade de conjugação destes dois fatores, sendo um deles não controlável e que não se consubstanciam em diferenças de género, é que torna excecionais algumas pessoas, que por vezes nem são conhecidas.

O que observo é que em Portugal, em especial nos cargos de relevo da Administração Pública, as pessoas acreditam que precisam manter uma aura de controlo e conhecimento para parecerem superiores. Os gestores estão muito focados em distinções de status, concorrência e hierarquia em geral. Esta abordagem impacta negativamente sobre as necessidades conscientes e neurais que motivam as pessoas a trabalhar de forma produtiva. Os seres humanos são movidos a prestar atenção à comunicação atenciosa. Tememos a ambiguidade e buscamos certeza através da compreensão dos factos, o que só se alcança pelo diálogo. Esta necessidade foi demonstrada em experiências simples de escolha com base no chamado “Eladsberg Paradox”.

Uma sociedade equilibrada contempla a integração de homens e mulheres com igualdade de oportunidades. O que falta, na sua opinião, para que a igualdade de oportunidades seja cada vez mais uma realidade? 

Falta visão, conhecimento e coragem! A igualdade de oportunidades contribui para o enriquecimento do Know how. Sou licenciada em Farmácia, em Gestão e gostaria de ser também em Direito porque o conhecimento permite a análise de diversas perspetivas, que no seu conjunto nos aproximam do ponto de equilíbrio. Se o nosso tempo de vida útil não é suficiente para adquirirmos o conhecimento e experiência suficientes à tomada de decisões inteligentes, temos de trabalhar em equipa, envolver pessoas diferentes e incentivá-las a contribuir livremente com as suas visões. Construir novos horizontes a partir daí e ter a coragem de reconhecer quando estamos errados, ter a coragem de sair da zona de conforto, e ter a coragem de arriscar em terrenos desconhecidos, com a segurança de que não vamos sozinhos. 

O que podemos continuar a esperar de si de futuro? 

Uma mulher profissional, honesta e sincera, com elevada orientação para a gestão de pessoas, nomeadamente na vertente do relacionamento interpessoal e da comunicação, que pretende manter o seu estilo de liderança “participativa” envolvendo as pessoas ao meu redor (que assim o queiram) na minha visão e planos, procurando capacitá-las a serem líderes no seu trabalho e a perseguirem a excelência.

Que conselho lhe aprazaria deixar a todas as Mulheres? 

As mulheres, com o papel que desempenham no futuro da sociedade e nas famílias têm em geral uma maior limitação num recurso fundamental no sucesso profissional – o tempo, pelo que têm de criar mecanismos para serem substancialmente mais eficientes. O meu conselho é que se partilhem outras tarefas como as domésticas e não deleguem a educação e o carinho com os filhos, nem subestimem a família e os amigos. Sejam felizes, cultivem a instrução, mas também a intuição feminina.

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