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Qual é o ADN da sua empresa?

Presente em Portugal desde 1990, a Makro tem hoje a funcionar dez unidades nas principais cidades e distritos do país.

Fortemente especializada no canal HoReCa, oferecendo uma experiência de compra idealizada para profissionais, baseada em fatores chave como flexibilidade, qualidade, preço e rapidez, a Makro conseguiu construir um caminho de solidez ao longo destes 28 anos de história.

A Makro Portugal faz parte da Metro que tem presença em 25 países. Como multinacional que é, existem algumas práticas que são transversais a todos os países e, naturalmente, sinergias fruto dessa mesma dimensão. “No entanto, em cada país, cada unidade de negócio é parte integrante da comunidade local, e dessa forma a riqueza cultural de cada país é potenciada, assim como as especificidades nacionais, que entendemos serem muito importantes para a gestão de um negócio, especialmente o nosso”, explica Cristina Caeiro.

Em Portugal, a Makro quer ser o parceiro de referência dos seus clientes, no sentido de lhes dar apoio e suporte diário necessário. “Como empresa pretendemos estar próximos e oferecer um serviço personalizado, entender e antecipar as suas expectativas, a fim de responder na íntegra às suas necessidades. Desta forma, apresentamos as soluções adequadas para tornar o seu negócio ainda mais bem-sucedido. Oferecendo-lhes soluções que promovam a sustentabilidade do seu negócio, estamos também a garantir a sustentabilidade do nosso”, adianta a nossa entrevistada.

Por outro lado, a Makro sabe que o seu principal desafio, em Portugal, é comum e transversal a todos os países onde a METRO se encontra presente. “O mundo encontra-se em constante mudança e com isso o negócio dos nossos clientes. Para isso, torna-se fundamental termos a capacidade de desenvolver soluções inovadoras, bem como desafiarmo-nos constantemente, de forma a antecipar as melhores ofertas e oportunidades para o negócio dos nossos clientes e, consequentemente, para o nosso negócio”, afirma Cristina Caeiro.

TOP EMPLOYER PORTUGAL

A Makro voltou a ser distinguida com a certificação Top Employer Portugal pelo 4º ano consecutivo, tanto em Portugal como a nível Europeu. Trata-se de uma certificação atribuída por uma entidade externa, o Instituto Top Employers e que avalia a empresa ao nível da gestão de topo, bem como das condições dadas aos colaboradores dentro da organização. Estratégia de talento, desenvolvimento de liderança, compensação e benefícios, planeamento da força de trabalho e gestão de carreira são alguns dos itens avaliados.

“Este reconhecimento é o resultado de um percurso com foco no investimento no nosso maior recurso – os nossos colaboradores –, estando constantemente atentos e preocupados com as suas necessidades para que possam desempenhar cada vez melhor as suas funções, crescerem com o negócio e, assim, aportar mais valor ao mesmo”, refere Cristina Caeiro para quem é importante que os colaboradores se sintam apaixonados pelo seu empregador.

Cada vez mais a tendência das grandes companhias é, exatamente, trabalhar a employee experience, sendo esta a chave para a retenção de talento dentro da organização.

“O SEU SUCESSO É O NOSSO NEGÓCIO”

Em 2015 a Makro anuncia o desenvolvimento e a implementação de uma nova estratégia em Portugal no sentido de adequar o seu negócio à realidade do mercado. A estratégia passou por uma especialização no canal HoReCa e em particular nos segmentos de hotelaria e restauração. Este processo levou a uma revisão de todo o processo de experiência de compra nas lojas, adequando-se à real necessidade destes segmentos de clientes, no que se refere a fatores chave como flexibilidade, qualidade, preço e rapidez. Desta forma, a empresa oferece hoje em dia uma nova experiência de compra para todos os detentores de cartão Makro.

Neste momento, a Makro comercializa produtos alimentares e não alimentares para profissionais do Canal HoReCa, retalho e profissionais liberais ou por conta própria. Oferece um serviço global a todos os seus clientes mas centra-se e direciona-se cada vez mais para as necessidades dos profissionais da hotelaria, restauração e similares, de uma forma direta e personalizada, sendo que, efetivamente, este setor tem um grande peso no seu negócio.

“Desta forma, a nossa estratégia encontra-se muito alinhada com o nosso foco na hotelaria e restauração. É o posicionamento da Makro e é esse o caminho que efetivamente estamos a percorrer”, esclarece Cristina Caeiro.

Exemplo disso mesmo é o Dia do Negócio Próprio que se assinala anualmente todas as segundas terças-feiras do mês de outubro, que tem como principal objetivo homenagear a dedicação diária e a paixão dos empreendedores e proprietários de negócios próprios, reconhecendo o seu talento, empenho, ousadia e espírito empreendedor. “Trata-se de uma das diversas iniciativas que, numa base regular, desenvolvemos para os nossos clientes, com especial foco na hotelaria e restauração. Esta é a nossa estratégia, ir ao encontro e antecipar as necessidades dos nossos clientes. Fazê-los sentir que podem contar connosco para muito mais do que ser apenas um fornecedor. Este propósito ganhou agora uma nova força com o lançamento recente da nova campanha de marca que materializa isso mesmo: «O seu sucesso é o nosso negócio»”, acrescenta Cristina Caeiro.

Motivos suficientes para a Makro ter sido novamente reconhecida na 28ª edição dos Masters da Distribuição, com o prémio na categoria Grossista.

MUDANÇA CULTURAL

Tendo desempenhado outras funções na Direção de Recursos Humanos, para Cristina Caeiro o desafio é constante mas sempre com o foco nas pessoas. Enquanto Labour Relations Manager e HR Business Partner, Cristina Caeiro tinha de garantir que o negócio estava alinhado com as práticas laborais em vigor, assegurando assim a sustentabilidade do mesmo, em conformidade com os princípios do Grupo Metro, do qual a Makro faz parte.

O desafio enquanto Culture Manager é um pouco diferente, consistindo em garantir o alinhamento de todos os colaboradores com a cultura da empresa. Assegurar que o ADN da Makro é vivenciado por todos e que todos têm um sentimento de pertença e de orgulho, o que implica uma forte comunicação interna e uma grande proximidade entre todos. “Algo que é desafiante, tendo em conta a dispersão das dez lojas a nível nacional. Por isso mesmo, criámos um grupo de colaboradores, com presença em todas as lojas, denominados de «A Gentes Makro», para dar suporte nesta missão de difundir a cultura e a comunicação em cada uma das nossas lojas, bem como outros projectos de RH, com impacto geral na mudança cultural”, refere Cristina Caeiro.

A missão do Culture Manager, enquanto guardião da cultura da empresa, é a de garantir o alinhamento entre todos, proporcionando o desenvolvimento contínuo das pessoas, suportando os líderes na missão de manter os seus colaboradores comprometidos com o negócio, reconhecendo e aumentando a sua reputação interna e externa como colaboradores. “Tudo isto com o objetivo final de tornar a Makro mais competitiva, mais sustentável e, naturalmente, mais rentável”, elucida-nos a nossa entrevistada.

Quando questionada sobre de que forma os RH transformam a cultura de uma empresa ou o que podem fazer para efetuar essa mudança cultural, Cristina Caeiro não tem dúvidas que os RH deverão ser os primeiros embaixadores da mudança cultural. “Recentemente lançámos um Programa de Reconhecimento aberto a todos os colaboradores que dá a oportunidade a cada colaborador de nomear outro(s) colega(s) que, nas áreas – Marca Própria, Clientes e Mentalidade –, tenha feito a diferença com uma atitude de excelência”, conta Cristina Caeiro.

Com uma cultura de transparência, de feedback, de partilha, de entreajuda, reconhecimento e valorização das pessoas, os colaboradores da Makro estão altamente comprometidos com a empresa. “Vivem a Makro com paixão, têm a Makro no coração”, orgulha-se a Cristina Caeiro.

IMPACTO DA CULTURA DA EMPRESA NO SUCESSO DO NEGÓCIO

A cultura da empresa é o motor do alinhamento e compromisso dos colaboradores. “É através da mesma que garantimos que os colaboradores vivenciam os nossos princípios do negócio, acrescentando valor ao mesmo, servindo bem os clientes, através de uma atitude proactiva na procura da satisfação das suas necessidades, proporcionando ao cliente a melhor experiência de compra de modo a que o cliente seja também ele um embaixador da Makro, recomendando-a, como sendo o seu melhor parceiro de negócio, aos seus amigos e familiares”, explica Cristina Caeiro, acrescentando que a cultura de uma empresa não é mais forte do que o conhecimento, mas sim mais impactante e diferenciadora.

“Se a cultura, que é o ADN da empresa, não estiver bem difundida e não for plenamente vivenciada pelos colaboradores, estes nem sequer se sentirão bem a trabalhar na empresa, por isso jamais estarão comprometidos. Uma empresa sem colaboradores comprometidos, mesmo que tenha um índice de conhecimento de excelência, terá, com certeza, uma dura missão de criar valor para o negócio”, reforça Cristina Caeiro, afirmando que a cultura é um dos pilares centrais da equação do sucesso do negócio.

“Nos negócios estamos sempre a falar de pessoas: os clientes, os fornecedores, os colaboradores e os acionistas são pessoas. Se o seu ADN não for Makro, o impacto no negócio será, com toda a certeza, menos diferenciador. Todos temos que ter paixão pelo que fazemos. A paixão é o que nos move. Um colaborador apaixonado envolve-se, influencia, motiva, faz a diferença e, naturalmente, acrescenta valor ao negócio”, conclui Cristina Caeiro.

CHEP nomeia nova Country General Manager para Portugal

A CHEP, líder mundial em soluções logísticas para a cadeia de abastecimento, acaba de nomear Filipa Ferreira Mendes como Country General Manager para Portugal, reportando a Enrique Montañés, Senior Vice-Presidente da CHEP para o Sul da Europa.

Com mais de 20 anos de experiência, a nova Country General Manager para Portugal possui um vasto conhecimento do mercado de bens de grande consumo, a nível nacional e internacional. A CHEP fortalece, assim, a sua posição enquanto empresa fornecedora de soluções cada vez mais sofisticadas e parceiro de excelência na cadeia logística, com uma capacidade de resposta cada vez maior à também crescente complexidade do mercado.

Filipa Ferreira Mendes trabalhou anteriormente na REPSOL Portuguesa, enquanto Consultora Sénior para o negócio de Non-Oil, tendo a seu cargo a implementação do plano de ação e as estratégias comerciais para as lojas de conveniência. Filipa colaborou também no desenvolvimento de um novo modelo de lojas e respetivo merchandising, levando em simultâneo o desenvolvimento de parcerias estratégicas.

Prévio a REPSOL, Filipa foi Diretora na FNAC Portugal, onde esteve à frente da gestão e crescimento das áreas de negócio de Livros, Jogos & Brinquedos, Papelaria e Revistas. Na sua experiência profissional destaca-se também a passagem pelo Departamento de Compras da MAKRO, o cargo de Diretora de Vendas na SONAE e o trabalho desenvolvido na área de marketing da COMPAL, que hoje é um dos principais clientes da CHEP, Grupo SUMOL+COMPAL, líder no segmento de bebidas não-alcoólicas.

Acreditamos que a sua vasta experiência e conhecimento do mercado nacional serão importantes para que a CHEP alcance os seus objetivos estratégicos e financeiros, de forma a assegurar o crescimento e prosperidade da empresa no futuro”, afirma Enrique Montañés.

Filipa Ferreira Mendes será responsável pela melhoria da rentabilidade, proatividade e inovação da CHEP Portugal, de modo a assegurar que a empresa seja a primeira escolha dos clientes e parceiros da cadeia logística, oferecendo serviços de qualidade superior que permitem reduzir o risco e, em simultâneo, promovem a sustentabilidade ambiental. 

Acerca da CHEP

A CHEP é líder mundial em soluções de embalagens manuseáveis, retornáveis e reutilizáveis para a cadeia de abastecimento, servindo as mais importantes empresas do mundo em sectores como os bens de consumo, produtos frescos, bebidas ou sector automóvel, em mais de 60 países. A CHEP disponibiliza uma vasta gama de serviços ambientalmente sustentáveis que contribuem para aumentar o nível de eficiência dos clientes, enquanto reduz o risco operacional e os danos nos produtos. Os mais de 11.500 colaboradores e 275 milhões de paletes e contentores proporcionam uma abrangente cobertura e valor excepcional, apoiando mais de 500.000 pontos de contacto de clientes para marcas globais, tais como Procter & Gamble, Sysco, e Nestlé. A CHEP faz parte do Grupo Brambles, que opera um portfólio que inclui a IFCO, fornecedor líder de RPCs (Contentores Plásticos Reutilizáveis) à cadeia de abastecimento de alimentos frescos a nível global, bem como soluções de contentores especializadas para os sectores de petróleo e gás, automóvel e aeroespacial. Para obter mais informações sobre a CHEP, visite www.chep.com

ProPeople: aprenda fazendo

Criada em 2000, inicialmente por cinco sócios, a ProPeople surge no mercado no âmbito de intervenção alargada da formação e consultoria de processos. Hoje, com Mafalda Carvalho e Alexandre Ribeiro como partners, o foco da empresa é a formação e desenvolvimento de pessoas, privilegiando a metodologia de aprendizagem experiencial.

Como o próprio nome indica, aprendizagem experiencial é aprender com a experiência. “Está provado que as pessoas aprendem melhor praticando. Assim, todos os nossos programas formativos são sempre orientados para terem momentos de prática simulada”, começa por explicar Mafalda Carvalho.

Com programas exclusivamente baseados em simuladores, a ProPeople oferece aos seus clientes uma formação eficaz e focada nas suas necessidades. Os participantes têm a possibilidade de desenvolver as suas skills através de simuladores de negócios, simulador da mudança ou simulador de liderança. “Para consolidar a formação disponibilizamos programas com uma componente experiencial forte, que colocam as pessoas em contacto com diversas situações, permitindo-lhes, ao longo do processo formativo, testar o que estão a aprender ou a reforçar. Colocam em prática o que aprendem de uma forma protegida”, acrescenta Mafalda Carvalho. “Não fazemos formação de outra maneira que não seja esta porque, de facto, tem uma eficácia e adesão elevada”, diz-nos, ainda.

Com uma experiência e know-how adquiridos ao longo destes anos, este é o fator de diferenciação da empresa que tem, igualmente, um modelo de Coaching que garante a obtenção de resultados relevantes ao final de um mínimo de dez sessões focadas no desenvolvimento de uma competência, quer se trate de Life ou Executive Coaching.

O Team Coaching é implementado como follow-up dos programas de formação da ProPeople. “Notávamos que as pessoas saiam da formação cheias de vontade de fazer diferente e motivadas para aplicar o que tinham aprendido. No entanto, muitas vezes, quando se deparavam com dificuldades, desistiam, voltando tudo à estaca zero. As pessoas viam muita validade nos nossos programas, por perceberem que tudo o que era trabalhado nas formações era aplicável e, sobretudo, eficaz, mas, ainda assim, nem sempre aplicavam”, refere Mafalda Carvalho.

A realidade e a vontade das pessoas condiciona os resultados previstos dos programas formativos, por isso mesmo a ProPeople desenhou estas sessões de Team Coaching de curta duração (de 3 a 4 horas), para grupos pequenos, onde, através de casos práticos, reforçam as competências trabalhadas na formação, acrescentando competências correlacionadas ou introduzindo variantes mais sofisticadas de uma determinada competência. “Isto permite que os participantes, no período pós-formação, tenham um acompanhamento continuado do trabalho que vão desenvolvendo. Este suporte é fundamental para a consolidação das competências e para que se dê a mudança de comportamentos”, explica a nossa entrevistada.

O Executive & Life Coaching são programas feitos à medida do coachee. É um processo individual em que a ProPeople se dedica totalmente ao às competências que a pessoa precisa de desenvolver. “É um programa tailor-made, com uma estrutura que obedece a um conjunto de parâmetros para ser eficaz, focando as competências que o coachee necessita de trabalhar”, adianta Mafalda Carvalho.

Na vertente do Life Coaching são trabalhadas áreas pessoais do colaborador que, direta ou indiretamente, se refletem na sua atuação na empresa. O equilíbrio global do colaborador afeta positivamente o seu desempenho na empresa e, como o próprio nome sugere, Life Coaching está orientado para ajudar o coachee a organizar a sua vida pessoal, para que ela fique alinhada com os seus principais valores e para maximizar o potencial do indivíduo no atingimento dos seus objetivos.

OS DESAFIOS DOS LÍDERES NA ERA DIGITAL

Focam-se no desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento de líderes e trabalham desde as competências de comunicação até às competências de gestão e financeiras, específicas ou transversais a todos os colaboradores de uma organização. “Qualquer pessoa pode, e deveria, participar nos programas de simulação de gestão. É bom que todos os colaboradores tenham uma perceção alargada e integrada do negócio”, afirma Mafalda Carvalho.

A ProPeople procura ativamente organizações para aplicar as suas metodologias, e as empresas mais recetivas são aquelas que têm maior apetência para desenvolver os seus colaboradores e que já perceberam que o seu ativo mais importante é o capital humano.

A questão que se coloca agora é: o estilo de liderança mudou? Que desafios se colocam aos líderes nesta era digital? Para Mafalda Carvalho, existem muitos dos desafios fruto das novas circunstâncias. “O facto de os salários terem sofrido uma depreciação nos últimos tempos cria logo um enorme obstáculo aos líderes que não sabem como motivar os colaboradores, tendo recursos financeiros limitados. É preciso saber criar contextos motivadores para além da questão financeira”, realça a nossa entrevistada, para quem outro dos desafios que os líderes de hoje enfrentam resulta da maior informalidade que as empresas têm atualmente devido à geração Y, também conhecida por Millennials.

Os Millennials estão a transformar a economia e a obrigar alguns setores tradicionais a reinventar-se. Os jovens nascidos entre 1980 e 1996 estão sempre ligados mas são menos consumistas do que os seus pais, fogem do endividamento e preferem a experiência à posse. Estes jovens pretendem trabalhar em organizações que ofereçam oportunidades de desenvolvimento e que invistam na melhoria dos níveis de satisfação dos seus profissionais.

Para Mafalda Carvalho os líderes de hoje têm, portanto, de ser capazes de compreender as pessoas que têm na sua equipa e conhecer as suas expectativas ou aspirações, ter uma capacidade de envolvência e de empatia, gerir a diversidade e a multiculturalidade que hoje as organizações têm.

“A retenção de talentos é o maior desafio que as empresas enfrentam. Os líderes têm que conseguir captar e reter talentos, para que a empresa não se torne numa escola por onde as pessoas passam e não ficam. Isto numa geração ávida de novas experiências, de novos desafios, e que não vai para uma organização para ficar se não tiver perspetivas de crescer pessoal e profissionalmente”, conclui a nossa entrevistada.

A capacidade de envolver os colaboradores como uma vantagem competitiva

A Cerealto é uma empresa global de alimentos que fabrica produtos com a marca de seus clientes, desde o retalho a empresas alimentares de referência. Como define a estratégia e os fatores que contribuíram para a diferenciação da empresa no mercado?

Alcançamos a diferenciação devido à nossa experiência na fabricação de mais de 10 categorias de produtos à base de cereais, bem como à nossa eficiência e inovação contínua. Para além disso, somos apoiados pelos mais rigorosos sistemas internacionais de controlo de qualidade e segurança alimentar, e temos equipas com um forte conhecimento das tendências mundiais no setor alimentar.

Estes fatores permite-nos construir relações duradouras e de confiança com os nossos clientes, oferecendo-lhes flexibilidade e diferenciação, através da nossa capacidade de inovar e de nos adaptarmos às suas necessidades, com produtos de valor agregado. O nosso principal objetivo é promover relações win-win com todos os nossos clientes, o que significa oferecer produtos da mais alta qualidade ao melhor preço possível.

Atualmente, temos clientes em mais de 40 países, de nossas oito fábricas localizadas na Espanha, Portugal, Itália, Reino Unido e México.

Esforçamo-nos constantemente para criar uma relação de confiança com os nossos clientes.

Que balanço é possível fazer do desempenho da empresa em 2017? E o que é esperado para este ano?

2017 foi um ano positivo para a Cerealto e um ano de crescimento substancial, com algumas das iniciativas do ano passado a começaram a dar frutos. Como resultado disso, encerramos o ano com vendas líquidas de 160 milhões de euros, um aumento de 72% em relação ao alcançado no final de 2016, e com a produção a atingir as 111 mil toneladas, um aumento de 50% em relação ao ano anterior.

Os investimentos brutos superaram os 45 milhões de euros, o que nos permitiu ampliar a nossa capacidade de produção e proceder a melhorias tecnológicas, baseadas na eficiência.

Entre os principais marcos do ano passado, destaca-se a incorporação das fábricas de Antequera e Briviesca (Espanha), pois facilitaram a nossa entrada no mercado espanhol com a nossa própria produção de doces e pão fatiado. Na Itália, após quatro anos de atividade operacional, concluímos a aquisição da fábrica da Pastificio Mediterranea, onde produzimos a nossa gama de massas “Made in Italy” de alta qualidade. Por outro lado, estamos orgulhosos de ter concluído a construção da fábrica de Worksop (no Reino Unido), começando com a produção de biscoitos, barras de cereais e produtos sem glúten.

Como resultado de tudo isso, a nossa força de trabalho cresceu para um total de 1.800, com a incorporação de mais de 900 novos colegas, que incluem os colegas nas novas fábricas e os 365 novos postos criados em 2017.

Finalmente, no ano passado, reforçamos a nossa aposta na inovação. Dobrámos o nosso investimento em I&D, atingindo um valor de 7,5 milhões de euros, o que nos permitiu lançar 175 novos produtos no mercado que cobrem a demanda do consumidor por um estilo de vida saudável, bem como atender às necessidades nutricionais específicas de uma variedade de grupos.

2018 está à frente como um ano cheio de novos desafios, incluindo a consolidação de nossa presença na arena internacional, cumprindo os compromissos previamente adquiridos com os clientes e, claro, continuando a integrar as nossas equipas multiculturais, bem como padronizar a nossas forma de trabalhar.

Este ano vamos criar cerca de 200 novos postos de trabalho, a maioria deles em Sintra (Portugal). Assim, estimamos atingir uma força de trabalho de 2.000 colegas até o final de 2018.

Estou convencida de que, se continuarmos a trabalhar juntos e com a mesma paixão e determinação, sairemos mais fortes do que nunca.

 

 

Rut Aranda é CEO da Cerealto desde 2016, uma empresa com operações em mais de 40 países e com centros de produção próprios em Portugal, Espanha, Itália, Reino Unido, México e Estados Unidos, com um total de 1.800 funcionários. Quais são os principais desafios de uma posição com essa dimensão?

Acredito que os desafios variam de acordo com a natureza da empresa. No caso específico da Cerealto, ser uma empresa emergente implica que, à medida que crescemos, enfrentamos desafios múltiplos e diversos, que são completamente diferentes de um ano para o outro. Em 2017, um dos nossos maiores desafios foi continuar a expandir, garantindo todas as capacidades de produção e as equipas necessárias para cumprir os compromissos que assumimos com os nossos clientes. Além disso, uma vez que a maioria das nossas fábricas foram adquiridas de outras empresas, tivemos que trabalhar arduamente para garantir a integração das equipas multiculturais, com uma cultura corporativa herdada e iniciar a padronização de todos os processos e formas de trabalhar de acordo com as políticas da Cerealto.

Rut Aranda destacou-se em promover a integração de equipes multiculturais e por iniciar a padronização do modo de trabalhar na empresa. É urgente que líderes e gestores de pessoas repensem a gestão do capital humano?

Acredito que a gestão do capital humano deve ser orientada de forma a garantir o alinhamento dos negócios e de forma a promover o envolvimento dos funcionários.

A capacidade de envolver as pessoas está a tornar-se uma das maiores vantagens competitivas nas organizações de hoje, por isso é preciso reconsiderar a estratégia de negócios. Não é segredo que colaboradores envolvidos estão mais inclinados à inovação e são muito mais produtivos no caminho de alcançar as metas de negócios.

No entanto, qualquer pessoa que tenha ou tenha ocupado uma posição de gestão ou de liderança sabe que chegar lá não é tão fácil quanto parece. É um processo muito lento e que, às vezes, pode até ser frustrante. Exige um exercício constante de transparência e conceber a gestão como um serviço que prestamos aos outros.

Na Cerealto, o envolvimento dos funcionários tem sido um desafio real e estamos a trabalhar arduamente para conseguir o conseguir. Em 2017 reforçamos a comunicação por meio da digitalização, fornecemos formação para as novas fábricas e promovemos espaços para a imersão cultural dos novos colegas. Promovemos, ainda, diversas atividades para beneficiar as famílias dos nossos colegas, pois sabemos que isso é relevante para o nosso pessoal.

43% da sua equipa é constituída por mulheres. Além disso, 60% dos diretores também são mulheres. É uma estratégia ou um sinal de mudança de paradigma?

Diria que é uma forte evidência de que acreditamos verdadeiramente na geração de oportunidades iguais para todos. Na Cerealto, concentramo-nos no talento, conhecimento e habilidades dos nossos colegas, independentemente do sexo, raça, idade, orientação sexual, ideologia política ou religiosa. Saber que a pessoa será boa para o trabalho é o único fator crítico que levamos em consideração ao contratar e atribuir responsabilidades.

Além disso, na Cerealto estamos comprometidos com a integração de pessoas condicionadas para trabalhar. Até o momento, 6,5% de toda a nossa força de trabalho vem desses grupos.

“Se é o que vos permite ser e faz feliz, vale a pena”

Não demorei muito a perceber que queria ser dona do meu tempo. Gerir os meus dias, tarefas e os “quando” e “onde” da minha vida. Sou psicóloga clínica de formação, mas durante todo o meu percurso académico trabalhei em eventos como promotora, hospedeira, babysitter e a fazer alguns trabalhos de coordenação e recrutamento. Sempre em regime freelancer – eu escolhia as datas em que trabalhava e se queria fazer aquele trabalho ou não. Não tinha dias parados e monótonos, nunca. Entusiasmava-me representar diversas marcas, trabalhar com diferentes equipas e ir conhecendo pessoas novas.

Quando terminei o curso em 2012 comecei a trabalhar num centro de saúde como psicóloga clínica (e até tinha funções bastante diversificadas que não me permitiam cair facilmente na monotonia), mas a rotina de trabalhar das 9h às 18h sufocava-me. Ter de pedir férias naqueles dias e esperar para ver se era possível ou não, era uma angústia para mim. Principalmente porque uso grande parte do meu tempo livre para ir em missões humanitárias, sendo que quando não conseguia ter essa disponibilidade para ir ajudar, sentia-me perdida dentro de mim.

Foi então que tudo fez sentido – tinha de mudar de vida! Acredito que para muita gente seja necessário, para o seu bem-estar emocional, ter a segurança de receber um salário-fixo mensal ou ter garantido, à partida, aquela quantia todos os meses para fazer face às despesas fixas. Mas o meu bem-estar emocional está mais ligado ao facto de poder gerir a minha vida à minha maneira: estar com quem quero, onde quero, quando quero sem ter “amarras” que me limitem.

Saí do centro de saúde com a ideia de abrir um consultório privado de psicologia (podia marcar eu as consultas, gerindo a minha agenda), mas depressa comecei a receber convites de trabalho de empresas de marketing e gestão de recursos humanos (das empresas para as quais trabalhava como colaboradora pontualmente mas com regularidade). Foi uma surpresa para mim começar a receber tantos convites de trabalho nessa área, mas de novo – ao aceitar uma dessas oportunidades – iria sentir-me presa com a rotina própria de um trabalhador por conta de outrem. Em todo o caso foi todo este encadear de acontecimentos que deu origem à Make Happiness Events.

“As minhas pessoas” incentivaram-me a abrir um negócio próprio, sim, mas em vez de ser um consultório privado de psicologia seria uma empresa de gestão de recursos humanos e de eventos. Porquê? Já conhecia a área de negócio, tinha staff de confiança em todo o país, já tinha o meu nome neste mercado bem referenciado, iria trabalhar com pessoas e para pessoas – ajudando os seus projetos e marcas a crescer (ou seja, faria o que realmente gosto de fazer – ajudar o outro) e, por fim, o risco e o investimento eram menores (visto que é uma área onde é possível trabalhar muito via online). Estavam então criadas todas as condições para abrir a minha empresa, o meu projeto de vida – a Make Happiness Events.

Agora posso ir viajar ou ir em missões humanitárias e trabalhar à mesma via online, à distância. Ajudo as pessoas pontualmente dando-lhes oportunidades de trabalhos pontuais ou fixos e ajudo as marcas a crescerem no mercado. Ajudo as empresas a criar ativações de marca que fazem crescer o volume de receitas e potenciais clientes. Ajudo qualquer pessoa a fazer uma surpresa a outra ou a organizar um evento especial. Organizo atividades solidárias e apoio associações com cariz social. Agora sou feliz e sinto-me completa!

E desse lado? O que vos faz realmente felizes? Conseguem criar as condições necessárias para fazer disso o vosso negócio? Estão focadas no vosso objetivo? Vale a pena pensar nisto! Nem sempre é fácil, mas vale a pena!“

Patrícia Damas, CEO & FOUNDER da Make Happiness Events

iBranding para uma ativação e construção de marca eficaz

A iBranding “foi criada para desenvolver marcas criativas para empreendedores apaixonados”. Que necessidades específicas veio e empresa colmatar no mercado em que atua?

Muitas vezes assume-se que um bom produto se vende por si só, fazendo, com que, por vezes boas ideias se percam no mercado por não se saberem comunicar. Acreditamos que quando se abre um negócio a marca é um dos pontos cruciais para o seu sucesso, no entanto, a falta de conhecimento, e por vezes de orçamento para se contratar profissionais na área são escassos.

A verdade é que muitos empreendedores não têm conhecimentos suficientes sobre o branding, e da sua importância para terem uma presença forte no mercado, e de alcançarem com sucesso o seu público-alvo. 

Oferecem “kit’s” para negócios iniciantes. Quais são eles?

Neste momento, estamos presentes no mercado com dois produtos: o iBranding[KIT] e o Kit do Empreendedor®.

O iBranding[KIT] foi criado de forma a simplificar a vida aos empreendedores, dando-lhes as ferramentas e o apoio necessário para comunicarem a sua marca com mais impacto. É um kit que dá ao empreendedor uma vantagem competitiva e autonomia sobre a sua marca, sendo composto por: Estratégia de Marca, Logotipo, Manual de Identidade Visual, Cartões de Visita (impressos), Templates e Pen (de todos os ficheiros).

O Kit do Empreendedor® consiste num conjunto de ferramentas e apoio técnico que um empreendedor necessita para alavancar o seu projeto, estando disponível em vários formatos, que se adaptam ao empreendedor e às suas necessidades, e que podem ser adquiridos separadamente. Consiste no Modelo e Plano de Negócios, na Comunicação e Estratégia da Marca, e no Apoio Financeiro e Apoio Jurídico. 

Fale-nos mais um pouco do trabalho e projetos que a empresa desenvolve. 

O nosso trabalho foca-se sobretudo na construção e ativação de marcas. O iBranding[KIT] é sem dúvida a nossa estrela, é o best-seller. Muitas vezes é através dele que os nossos clientes acabam por sentir a necessidade e a importância de ter um plano de negócios. Acabamos por atuar também nesta vertente, voltando um pouco “ao inicio” e ajudando a dar estrutura ao negócio.

Temos vindo a dar alguns workshops de “Branding para Empreendedores” a convite de algumas entidades como a Santa Casa da Misericórdia de Almada, do PAE: Programa de Apoio ao Empreendedorismo de Almada, das Mulheres à Obra. Também temos uma oferta formativa que temos vindo a dinamizar com recursos próprios.

Como descreve o acompanhamento aos clientes que vos procuram desde o primeiro instante até à fase final? 

Trabalhamos numa base de empreendedor para empreendedor. Sempre que possível todos os passos são acompanhados e discutidos com o cliente, presencialmente ou por videoconferência. Apesar do iBranding[KIT] ter um valor fixo, fazemos sempre um briefing com o cliente, onde discutimos a sua marca e qual o modelo de negócio a implementar no mercado. A partir daqui, definimos quais os “produtos” que estarão incluídos no kit daquele cliente específico.

Quais diria que são as maiores dificuldades dos profissionais, principalmente, numa fase inicial do negócio? 

Diria que atualmente os empreendedores com quem trabalhamos têm tantas áreas para dominar, desde a logística, aos recursos humanos e investimento, que nem sempre têm a marca na sua lista de prioridades. Embora considerem que a marca é um dos pontos cruciais, na altura de se lançarem no mercado pedem um logotipo, pois não sabem ao certo do que vão precisar para comunicar a sua marca, muitas vezes o branding é visto como um custo, esquecendo-se que se trata de um investimento com retorno garantido.

Também temos vindo a observar que muitas vezes a ideia de negócio ainda não está bem definida, e a ausência de um plano de negócios que suporte a ideia que pretendem concretizar. Sendo na maioria dos casos profissionais altamente qualificados, custa-lhes por vezes desenvolver o plano de negócios e, em particular, uma visão clara do que pretendem para a “sua Marca”.

“Somos uma equipa de criativos, arrojados e apaixonados pelo que fazemos”. A solidez de uma equipa é muito importante neste tipo de trabalho? Porquê? 

Claramente que sim. A criatividade é algo que tem muito a ver com a partilha de ideias e conceitos. Somos apaixonados pelo que fazemos, pois para nós a paixão que se tem pelo negócio que se vai lançar é extremamente importante. É importante garantir que com o passar do tempo essa paixão não desapareça.

O caminho do empreendedor é como a ponta de um iceberg muitas vezes só vemos o topo e avaliamos o sucesso da empresa pelos seus resultados económicos, esquecendo a disciplina, a persistência, o talento e sobretudo a paixão do empreendedor em acreditar no seu produto e não desistir que o tornou possível. Ter uma equipa sólida, que partilhe os mesmos valores e visão, é muito importante, pois isso dá coerência à marca. Assim como também é importante que os stackholders entendam e comunguem da mesma filosofia de negócio.

“Perdoem-me as mulheres, não tenho razão de queixa”

É doutorada em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores, docente na FEUP, investigadora sénior do INESC no Porto e desde 2009, Presidente do Conselho Diretivo do Laboratório Nacional de Energia E Geologia (LNEG). É uma mulher das geociências e das engenharias. O que a fascina nestes dois mundos?

Para completar a minha apresentação devo acrescentar que também fui vice-presidente e presidente em exercício entre 2004 e 2009 do ex-INETI, cujas competências em Energia e Geologia transitaram para o LNEG. Saliento este facto, pois a gestão desta transição foi particularmente exigente.

Sou engenheira e nunca teria a veleidade de dizer que detenho competências nas geociências, mas aprendi muito sobre esta área científica, principalmente a perceber e valorizar a importância das Ciências da Terra. Esta área científica combina de forma sistematizada os conhecimentos da física, da geografia, da matemática, da química e da biologia. É interdisciplinar e produz o conhecimento necessário para um adequado ordenamento do território e para aumentar o conhecimento sobre os recursos geológicos. É uma área pilar para garantir a segurança do cidadão e impulsionar a economia. O LNEG é o Serviço Geológico Nacional e, neste momento, sou presidente dos Serviços Geológicos da Europa, EuroGeoSurveys.

Quais as principais alterações que o cargo de Presidente do LNEG implicaram na sua vida? 

Ter uma vida muito menos presente junto da família, estar mais distante da minha carreira como docente universitária, mas em simultâneo permitir-me um conhecimento alargado e uma maior abertura ao que se passa pelo mundo, principalmente nas nossas áreas de trabalho. Ser mais gestora da investigação do que praticante. Ter um pouco de mundo ajuda na clarividência.

Aprendi a importância de constituir boas redes de trabalho e saber partilhar o conhecimento. A adequada partilha é a base do sucesso.

Tanto a engenharia como a ciência foram campos que sofreram inúmeras mudanças ao longo dos anos. Qual o momento mais desafiante da sua carreira e porquê? 

Transformar o LNEG numa instituição capaz de ombrear com os melhores da Europa e do Mundo. Para isso foi necessário mudar a forma como se faz investigação e mudar mentalidades muito enraizadas. Foi necessário investir na internacionalização através da participação ativa em redes de referência como a European Energy Research Alliance ou os EuroGeoSurveys. Foi fundamental criar novas regras de avaliação da atividade necessariamente alinhada com a missão, quer nacional quer europeia. Só o que medimos existe e tudo que se faz no LNEG implica a estimação do impacto para a sociedade e para as políticas públicas.

Ter papel ativo na Energy Transition de que tanto se fala na Europa e no Mundo, em particular nos países da OCDE, tem sido muito gratificante e demonstrativo de que o LNEG segue a trajetoria correta.

Somos uma instituição repositório de uma enorme quantidade de informação, quer na geologia quer na energia. Tem sido uma preocupação constante trabalhar essa informação de modo a colocá-la em estado de prontidão para as necessidades da sociedade.

Em algum momento do seu percurso profissional, o facto de ser mulher, foi um entrave?

Já tive um episódio, no início da minha carreira, em que o facto de ser jovem e mãe prejudicou abraçar um novo desafio. No entanto, não posso afirmar com segurança que esse caminho fosse melhor do que o que segui mais tarde.

Terão as mulheres de se destacar de forma diferente dos homens para que sejam valorizadas no mundo laboral?

Sempre vivi num mundo predominantemente masculino. Primeiro porque o meu curso era pouco escolhido por mulheres, cuja tendência, apesar de mais atenuada, ainda continua. O meu mundo laboral sempre foi altamente masculino, perdoem-me as mulheres, não tenho razão de queixa.

O que considera necessário para se conseguir construir uma carreira sólida e bem-sucedida?

Observar o mundo à nossa volta. Construir parcerias sólidas e criar as condições para trabalhar em rede.

Ter a humildade e a consciência de que não sabemos tudo, que é preciso apostar no aumento do conhecimento institucional. Investir na aprendizagem permanente principalmente das equipas que nos rodeiam.

Saber ouvir sem preconceitos, mas ter uma enorme perseverança na persecução dos objetivos.

Criar equipas de confiança. Sozinhos não conseguimos chegar, os bons resultados são sempre o fruto de um trabalho de equipa.

Saber delegar e acreditar na capacidade dos outros e ter tolerância ao erro.

Pensar e fazer acontecer

O que a levou a escolher arquitetura como carreira? O que ambicionava na época reflete-se no presente? 

A escolha teve um enquadramento puramente emocional. Foi o contacto com as Rotring e o papel de esquiço, na faculdade de arquitetura Santa Úrsula, no Rio de Janeiro, que me levaram a ver-me neste papel. Anos mais tarde, tive o prazer de trabalhar com a arquiteta, que na altura, era estudante, e me apresentou este mundo. O que me fascinava era a possibilidade de pensar e fazer acontecer. Hoje, continua a ser o que me fascina.

Trabalha na Tecbau, uma empresa de engenharia. Como se dá o cruzamento destes dois mundos? 

Comecei a trabalhar com a Tecbau, antes de fazer parte da equipa Tecbau. Nessa altura, a empresa encontrava-se totalmente organizada para a Construção. De forma natural, as partilhas de knowhow foram surgindo e a relação entre Projeto e Obras (nos investimentos do Grupo), foi-se adensando ao ponto de expandir a área de projeto a investimentos exteriores. Hoje, está totalmente adquirida a dinâmica intrínseca ao fazer arquitetura.

A Tecbau tem sido uma excelente escola ao nível do conhecimento mais aprofundado da dinâmica das obras e do mundo empresarial. Tive a sorte de ter sido convidada para integrar um sistema profundamente vivo, agressivo no que isso tem de estimulante, e, como volátil que é, é a incubadora ideal para novas apostas e novos desafios.

Arquitetos e engenheiros formam equipas multidisciplinares, cujo conhecimento não é possível manter reservado. A partilha tem que ser tanto maior, quanto a complexidade do trabalho. O sucesso de uma obra, será sempre o sucesso da equipa. Há orgulho  e cumplicidade em fazer parte de um projeto em que os níveis de exigência foram elevados, e, consequentemente, obrigaram a muitas horas de entrega. Quem está, faz parte da história.

Quanto mais seguros tecnicamente forem os Arquitetos e os Engenheiros, mais claro está, o limite da intervenção de cada um, e a ideia de que o sucesso do trabalho de um, é o sucesso, dos outros. 

O que mais gosta no seu trabalho? 

O meu trabalho é viciante. Há sempre uma luta pela superação, quer em termos técnicos, quer em termos humanos. Nunca o consegui encarar como um trabalho, mas, antes, como um modo de vida.

Há algum projeto que a tenha marcado de forma especial?

Gosto de desafios. A possibilidade que se abre em cada nova aposta faz-nos vibrar na frequência dos sonhos. Há sempre alguma coisa de alma nova em cada novo trabalho. Todos os projetos obrigam a um envolvimento e, da cabeça para a mão e da mão para a cabeça, levam-nos para um mundo que tem sempre alguma coisa de experimental. Acredito que é necessário manter alguma “ingenuidade” para haver vontade de sair do terreno seguro. Esse pode tornar-se pouco fértil, incapaz de fazer disparar a adrenalina e de empurrar os limites mais para a frente.

Desde o projeto que parece mais insignificante ao que parece mais dignificante, de todos, tenho uma história para contar.

Alguma vez sentiu que lhe foram vedadas metas pelo facto de ser mulher?

Simplesmente não permito. Tenho orgulho em ser mulher.

Não vivo em guerra, mas se tiver que a travar…

Acredito que os lugares se conquistam por competência e por empatia. Há uma mesquinhez associada ao pensamento sexista. Nesse caso, eu nunca seria a escolha, porque não teria admiração por quem arbitrava e, consequentemente, não haveria empatia.

Três coisas que destaca como mais importantes num ambiente laboral:

Empowerment. Honestidade. Lealdade.

A atribuição de poder é o que torna cada indivíduo responsável por si e pelo trabalho que tem a seu cargo. A realização faz milagres ao nível dos resultados. As pessoas tornam-se proativas. O contrário disto, é viver constrangido. Trabalhar só para cumprir, coloca a questão: “Estou a conseguir?”

Não é possível transcendermo-nos se vivermos a medo. Os objetivos têm que estar traçados segundo a coordenação do todo. Depois, cada um, terá que tomar para si, as rédeas do seu trabalho, resolver, criar e acrescentar valor.

Quanto à honestidade e à lealdade são questões de caráter.

Uma pessoa muito capaz em termos humanos tem a possibilidade de vir a ser um excelente profissional, enquanto quem tem algum raquitismo ao nível do desenvolvimento da personalidade, pode até conseguir resultados perfeitos numa determinada altura, mas, no tempo, consegue infetar e secar uma equipa.

Considero-me uma pessoa com sorte, trabalho com uma equipa de luxo.

“Os números são importantes mas sem pessoas não existem empresas”

Começou nas telecomunicações e mais recentemente conheceu o mundo das novas tecnologias, “duas indústrias para as quais gerir sem metodologias de gestão de projeto como base não faria qualquer sentido, na medida em que a natureza do próprio negócio assim o exige”. Já com uma experiência notável, a gestora teve uma experiência internacional em dois países, e afirma que “mudou a forma de como hoje olha para as empresas e para as pessoas”.

Dubai e Angola

Saiu de Portugal em 2012 e partiu primeiramente para o Dubai enquanto PMO, enquadrada num programa de excelência, que visava a consolidação da empresa e a otimização de processos. Lá permaneceu um ano, e afirma que o choque cultural é significativo para uma mulher expatriada – no Dubai não é significativo ser-se expatriado, salvo o facto de ser mulher, mãe, divorciada e numa posição de liderança – estava preparado um cocktail que define como “desafiante”.

No edifício onde trabalhou lidou com pessoas de 52 nacionalidades e por isso garante que a sensibilidade e a compreensão para as diferenças são características que ficaram mais aguçadas, porque “apesar de falarmos todos inglês as dissemelhanças são muitas”.

Ao final de um ano surge a oportunidade de ir para Angola e Cátia aceita.

“Sempre tive uma paixão e curiosidade por África, apesar de na altura não conhecer praticamente nada do continente, sentia que em algum momento aquela terra faria parte do meu percurso e assim foi”.

A vida assim aconteceu e Cátia esteve quatro anos em Angola, três anos e meio dos quais na Angola Telecom, na implementação do projeto de reestruturação da empresa. Descreve-se como uma pessoa que precisa de motivação e de sentir que tem uma missão a cumprir e que não serve para apenas “marcar passo”, por isso percebeu que o seu tempo na Angola Telecom estava esgotado e era altura de abraçar outro desafio. “Neste sentido, surge a hipótese de deixar as telecomunicações e abraçar o mundo das TI’s. O projeto era muito interessante, passaria por criar uma direção com três áreas de negócio distintas, com uma dimensão financeira muito atrativa e difícil de encontrar a nível mundial”, explica. Abraçou o desafio, que classifica como “muito interessante” e onde conseguiu traçar objetivos e atingi-los num curto prazo. No entanto, tinha chegado a altura de ponderar a vida de expatriada, que para a nossa interlocutora teve desde o início uma data de validade, e voltou. Na época, sabia que o destino seria a Europa, o país seria ainda incerto. Foi contudo em Portugal que encontrou um lugar onde hoje diz ser feliz e que a fez encerrar o capítulo África.

Blue-Infinity Linked by Isobar

“Muito embora as minhas raízes estejam em Portugal, estava à procura de uma nova oportunidade que me permitisse crescer profissionalmente, enquanto em paralelo fosse possível alavancar e tirar partido da minha experiência na gestão de projetos de elevada complexidade e dimensão. A blue-infinity Linked by Isobar pareceu-me muito interessante, já que é uma organização verdadeiramente global, com clientes em todas as indústrias operando a uma escala mundial, com equipas internacionais, que trabalham independentemente do lugar físico onde se encontram para criar e desenvolver soluções digitais.

A blue-infinity Linked by Isobar é uma empresa dinâmica e desafiadora, o local certo para expandir a minha carreira já que aqui verdadeiramente se acreditam em ideias sem limites. É uma organização especializada em transformação digital, ajudando as marcas e os negócios a agarrar todo o potencial do digital através de uma combinação única de estratégia, marketing, criatividade e tecnologia. As nossas competências técnicas especializadas ao nível do design, consultoria e tecnologia asseguram soluções de market-leading brand commerce para os nossos clientes a uma escala global.

Na blue-infinity Linked by Isobar sou responsável pela gestão da unidade de Digital Marketing Project Management e pela implementação de um quadro metodológico ao nível da gestão de projetos, comum a toda a organização. Sou por isso responsável pela gestão e acompanhamento de todos os Project Managers de forma a garantir os mais elevados padrões de performance e qualidade na gestão de projetos. Também trabalho junto do PMO no sentido de assegurar que as melhores práticas e processos são seguidos por todos, e alvo de uma melhoria contínua, para se adaptarem à constante mudança nos paradigmas dos projetos e da procura dos nossos clientes.”

A organização opera globalmente e a sua sede é na Suíça. Neste momento a operação está ainda potenciada pelo poder e escala da Dentsu Aegis Network, que conta com 45.000 especialistas em 145 países. Portugal é a região que apresenta um maior crescimento com equipas de “Digital Addicts” tanto em Lisboa como em Leiria. As sinergias que criaram ao trabalhar como uma equipa única estão a projeta-los para a frente e as perspectivas de crescimento são muito animadoras. “São tempos muito entusiasmantes!” Refere Cátia. 

Vida profissional vs maternidade

Mãe de uma menina com dez anos, a Laura, Cátia não é só mais uma mãe que equilibra uma vida profissional com a familiar, é uma mãe que está na vida da filha o máximo de tempo que consegue porque é ela o seu maior projeto de vida. Porém, o trabalho é por si considerado um complemento essencial sua realização pessoal e por isso “há que equilibrar tudo”, garante.

“O primeiro dia em que tive que voltar a trabalhar após a minha licença de maternidade foi horrível, senti-me a pior mãe do mundo. Chorei imenso. Achei que era algo muito ingrato. Passada essa fase aprendi ao longo do tempo, até porque gosto muito daquilo que faço, que preciso deste complemento (trabalho) enquanto ser humano, e que também é necessário garantir que há espaço para as duas coisas. Quando estou a trabalhar, estou de olho no telemóvel para o caso de acontecer alguma coisa mas estou sempre focada e dedicada. Quando estou em casa ou em algum momento de lazer com a minha filha, sou 100% dela. Desligo de tudo. Estou a sério.

Não fui mãe por acidente mas por opção, e com isso obviamente a consciência da responsabilidade inerente veio juntamente. Se eu preferia ter mais tempo? Sim, claro! Mas olho para a vida dela e vejo que ela tem tão pouco tempo quanto eu, que é algo que me custa, o facto de ela quase não ter tempo para brincar faz-me confusão. O fim-de-semana torna-se o nosso tempo de qualidade, temos de arranjar sempre algo que nos arranque de casa e que permita descobrir algo diferente”.

SE PUDESSE MUDAR ALGO NO MUNDO EMPRESARIAL O QUE SERIA?

“Talvez mudasse muita coisa. Não é o caso da blue-infinity Linked by Isobar, até porque é a primeira empresa em que estou e que sinto que as coisas são realmente diferentes e que passam da teoria à prática, nomeadamente no que toca ao tratamento das pessoas. A minha experiência diz-me que as empresas são as pessoas, e enquanto não trocarmos a mentalidade de que é realmente importante dar valor ao indivíduo e à equipa para que a empresa possa crescer, vai ser impossível. Os números são essenciais, claro, sem eles não fazemos grande coisa, mas sem pessoas não fazemos mesmo nada! Esta é a minha experiência pessoal… de quem liderou várias equipas completamente diferentes”.

Cátia conta que na blue-infinity Linked by Isobar, o espírito de valorização e de envolvimento das pessoas não está escrito em nenhuma parede, vive-se diariamente, na forma como as pessoas trabalham, descontraídas, valorizadas e, por isso, mais produtivas.

“Quem gere empresas deve ter em perspetiva que as pessoas têm de se sentir confortáveis e que sintam que fazem parte de um objetivo, seja ele qual for”, prossegue.

“Outra coisa que considera importante mudar é referente ao papel da mulher. A mulher é completamente vital – e este não é um comentário sexista – na Europa o que temos é uma paridade maior mas se olharmos do ponto de vista salarial, essa paridade não existe. Curiosamente em África quem quiser implementar um projeto, seja de que tipo for, se não tiver mulheres envolvidas, está condenado ao fracasso. Há países mais matriarcais que outros, mas mesmo em países mais patriarcais as mulheres estão muito melhor preparadas, porque têm vidas muito mais duras e exigentes, nomeadamente do ponto de vista da responsabilidade familiar, elas educam, alimentam… Apesar de em algumas culturas esse facto não ser reconhecido, elas têm um enorme poder que nem sempre elas mesmas o reconhecem. No entanto, se lhes dermos esse empoderamento elas vencem sem dúvida nenhuma”, conclui.

A nossa entrevistada garante que a mentalidade pouco orientada para a valorização do capital humano a par da falta de paridade efetiva não traz grandes benefícios, e que aquilo a que tem assistido mostra “que se dermos a oportunidade a quem merece obtemos inevitavelmente bons resultados”.

Marcar a diferença na educação e na liderança

O Aqui Há Génio realiza previamente uma entrevista com alunos e pais e, posteriormente, uma avaliação das dificuldades e necessidades de cada aluno. Que outros fatores têm contribuído para a diferenciação do Centro de Estudos e Formação no mercado? 

De facto, o Aqui Há Génio realiza previamente uma entrevista que culmina com uma avaliação das dificuldades e necessidades de cada aluno, onde conseguimos traçar um plano individual e personalizado à medida de quem nos procura, sejam alunos com dificuldades ou apenas alunos que queiram melhorar o que já têm de bom.

Mas a verdadeira essência e o que nos diferencia é a forma como trabalhamos, é a nossa postura e o que colocamos de cada um de nós no que fazemos.

Costumo dizer que não somos melhores do que outros institutos já existentes, somos apenas diferentes. Somos diferentes porque no que diz respeito ao Centro de Estudos tudo foi pensado por alguém com formação em Psicologia, o que faz com que tenhamos em conta não só o resultado, mas o processo e o caminho que percorremos até o atingir. A nós interessa-nos principalmente o bem-estar emocional dos nossos alunos, sedimentar através de reforço positivo o que é trabalhado, colmatar as lacunas existentes não com o “despejar” de matéria, mas trabalhar com estratégias adaptadas a cada um e, por vezes, estratégias pouco convencionais, dado que surgem da nossa intuição, da nossa experiência.

A nossa diferenciação surge a partir do momento em que estamos sempre disponíveis para os nossos alunos, para ouvir que se chatearam com a amiga ou que terminaram com a namorada; estar junto deles quando uma lesão não os deixa fazer o desporto que tanto amam e como isso os deixa frustrados; ouvir semanas após semanas, meses após meses falar acerca da mesma rapariga; dar-lhes o “colo” que precisam quando o pai está fora em trabalho; dar-lhes o conselho de que deviam enviar determinada SMS aquela rapariga… Desta forma criamos um compromisso com eles, se nós estamos eles também estão e assim fazem a parte deles. Todas estas questões têm a maior das importâncias para nós e ao estarmos disponíveis para eles nesses aspetos da sua vida conseguimos aliviar a tensão causada, fazendo com que surja uma disponibilidade da parte deles. E porque de facto nos importamos.

Passamos isto aos nossos alunos e aos nossos formandos. A disponibilidade, o empenho, o amor pelo que fazemos.

Enquanto Diretora Técnica e Pedagógica do Aqui Há Génio, quais são as suas maiores preocupações? 

As nossas preocupações passam pela fidelidade a nós próprios e ao nosso lema, de forma a manter sempre acesa a chama do interesse que conseguimos que os alunos tenham.

É um desafio constante e diário manter o compromisso e o rumo destes miúdos, dado que hoje vivemos numa sociedade com demasiados estímulos e que facilmente os poderão desviar do seu caminho. 

“Cada aluno é um aluno diferente e com necessidades diferentes”. Este será sempre o lema do Aqui Há Génio?

Esse será sempre o lema deste instituto. Esse lema diz que somos todos diferentes, todos necessitamos de algo diferente e que isso não é mau!

Esse lema diz que na nossa diferença, todos necessitamos de estar sempre disponíveis para trabalhar na diferença e com a diferença de cada um. Costumo dar um exemplo real e prático que acompanhámos, se com dois gémeos que têm a mesma educação, que frequentam a mesma escola e a mesma turma temos de fazer um trabalho diferente, quanto mais com todos os outros. 

É cada vez maior o número de mulheres que ocupam lugares de liderança e de chefia nas empresas e é defendido que as diferenças, vantagens e perspetivas das mulheres têm um forte impacto nas organizações. Concorda? 

Concordo, claro. Neuro biologicamente somos diferentes. Homens e mulheres têm cérebros diferentes. Está comprovado que o cérebro dos homens é maior, mas o das mulheres é mais desenvolvido em certas zonas ligadas à inteligência, zonas estas associadas à memória, aos sentidos, à aprendizagem e à tomada de decisões.

Assim como, já se comprovou através de estudos que se atribuirmos uma tarefa a um homem e a uma mulher, que envolva tanto o pensamento lógico, como o intuitivo, a mulher irá cumprir melhor a tarefa, dado que elas são melhores a conetar o lado direito com o lado esquerdo do cérebro.

A biologia já nos dá vantagem para exercermos com sucesso funções de chefia, a natureza já nos prepara para isso mesmo. Contudo, a capacidade de liderança, a meu ver é definida pelas características de cada um e não pelo facto de sermos homens ou mulheres. A realidade é que a capacidade de comunicação ou de empatia das mulheres é maior, sendo um ponto a nosso favor. Assim como a nossa capacidade de assertividade.

No entanto, esta tendência ainda não permite falar de paridade na distribuição dos lugares de chefia e liderança. Ainda temos um longo caminho a percorrer? 

Nasci nos anos 80 e faço parte duma geração que começou a marcar, de alguma forma, a diferença. Pouco antes de entrar na Universidade registou-se um boom na entrada de mulheres no Ensino Superior e, principalmente com acesso a bolsas de investigação nas diversas áreas das Ciências.

Apesar de não se poder falar de paridade na distribuição dos lugares de topo nas empresas o problema não é intrínseco, não vem da educação ou da nossa falta de ambição, mas sim, a meu ver dos obstáculos que nos são colocados para chegarmos a esses ditos lugares de poder.

É normal um homem assumir um lugar de poder, onde as suas decisões são avaliadas de forma muito prática e racional, são vistas se são justas ou injustas, se estão certas ou erradas. No caso de uma mulher esta avaliação é bem diferente. Se tomarmos determinada decisão esta será vista de acordo com algo mais íntimo, somos vistas como uma pessoa má, autoritária ou simpática.

Há dois pesos e duas medidas, não somos avaliados e tidos da mesma forma.

Cultural e socialmente temos um longo caminho a percorrer, estamos mais perto, mas ainda há muito a fazer.

Marta do Nascimento é licenciada em Psicologia, com pós-graduação em Psicoterapias e Aconselhamento. Durante o seu percurso profissional enfrentou obstáculos pelo facto de ser mulher? 

Obstáculos propriamente ditos não posso dizer que sim, até porque estou numa chamada “profissão de mulheres”. Contudo penso que a discriminação que existe é muito subtil. O juízo que se tem sobre a tomada de decisão se se é homem ou mulher é diferente, tal como referi. Sendo homem a decisão é avaliada de acordo com a racionalidade, mas se se é mulher a decisão é avaliada de forma subjetiva e até transportado para a própria pessoa, para o seu caráter.

Para além disso, somos tidas como fracas, vulneráveis, frágeis, quando na realidade não tem de ser assim. Mas se uma mulher se mostra imponente, decidida, forte assusta e somos tidas como autoritárias. É difícil de gerir não a nossa atitude, mas o impacto que tem nas outras pessoas. 

Que desafios enfrentam atualmente as mulheres que estão em cargos de liderança? 

Os desafios têm a ver com situações emocionais ligadas à família. Um cargo de liderança traz necessidade de dedicação à carreira, darmos de nós e tirarmos tempo de algum lado. No entanto do outro lado está a família onde somos esposas, mães, filhas, donas de casa. Esse é um preço a pagar, o tirar tempo e disponibilidade mental de algum lado.

Em casa temos quem precisa do nosso tempo, da nossa disponibilidade mental, que estejamos a 100% para alguém que gatinha até nós ou que pede para lhe contarmos uma história. A nossa natureza fez-nos de uma forma, mas não nos preparou para tudo o que temos de enfrentar. Mas todos os dias temos de provar e provamos que conseguimos ser chefes, líderes de empresas com uma presença e atitude que faz com que uma equipa confie em nós; todos os dias temos de provar e provamos que somos umas Super Mães que sabemos o fim de todas as histórias e fazemos com que o fim de dia seja o melhor momento desde que acordaram; todos os dias temos de provar e provamos que somos as esposas por quem se apaixonaram mesmo com aquele ar cansado; todos os dias temos de provar e provamos que somos as melhores donas de casa e que ao pé de nós a Cinderela não teria hipótese.

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