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“As pessoas são a peça mais importante do negócio”

Teresa Ferreira juntou-se à GMV em 2004 e hoje é Diretora de Espaço na GMV Portugal. Este percurso corresponde ao que expectava?

Estava longe de imaginar! Em 2004 integrei uma PME a dar os primeiros passos na área de Espaço. Com a entrada do grupo GMV passei a integrar uma equipa maior e onde a partilha de ideias e conhecimento tinha (e tem) um lugar de destaque. O caminho até aqui acabou por acontecer com bastante naturalidade.

Como descreveria as três etapas pelas quais já passou neste Grupo?

1) Trabalhar numa PME ambiciosa. Portugal estava a formar uma indústria espacial com a entrada na ESA em 2000 e por isso tudo era muito novo e dinâmico. Ao fim de alguns meses, estava a apresentar um dos nossos produtos na Workshop mais relevante da área de Navegação por Satélite da Agência Espacial Europeia.

2) A entrada do grupo GMV que colocou as nossas atividades num patamar global. Integrada numa equipa de centenas de técnicos de excelência com uma cultura muito sedimentada de colaboração e inovação. Orgulho-me de ter trabalhado com algumas das pessoas mais brilhantes que já conheci. Comecei a coordenar equipas, a especializar-me e tive oportunidade de trocar ideias com os principais especialistas mundiais na área.

3) Assumir o papel de diretora de Espaço onde muito do meu empenho passa por trazer desafios cada vez mais aliciantes, que são a razão principal pela qual voltamos todos os dias. As pessoas são a peça mais importante do negócio e o sucesso da GMV assenta na excelência técnica e numa comunicação fluída entre as equipas internacionais. Outro aspeto fundamental é a consolidação da nossa liderança em Portugal e o posicionamento de referência a nível mundial.

Há cada vez mais mulheres na liderança de empresas portuguesas. No final de 2016, as mulheres ocupavam já cerca de 28,6% dos cargos de liderança. No entanto, a desigualdade de género ainda é um assunto a debater. Em algum momento esta foi uma realidade para si?

Na área da Engenharia o número de mulheres é muito reduzido desde a escolaridade; quando entrei no IST éramos menos de 10% dos alunos do curso. Hoje há mais mulheres em cursos de Engenharia e penso que a igualdade de género já se vai avistando ao fim do túnel.

Ainda esta semana, na Nova Zelândia, um apresentador de televisão questionou a líder do partido trabalhista sobre a maternidade, dizendo que os neozelandeses tinham o direito de saber se ao escolherem o primeiro-ministro essa pessoa pode ausentar-se devido à licença de maternidade. A sociedade está preparada para ter mulheres em cargos de liderança?

Acredito que sim e eu sou um exemplo disso. Fui promovida precisamente quando estava em licença de maternidade e, embora esta não seja a regra em todo o lado, penso que enquanto sociedade estamos a caminhar no sentido de aceitar cada vez mais mulheres em cargos de liderança.

A GMV foi uma das empresas convidadas do encontro Ciência’17, um evento anual que reúne a comunidade científica e tecnologia Portuguesa. No âmbito da discussão sobre a Estratégia Nacional Espacial 2030, participou na sessão Portugal Espacial 2030: Satélites, Antenas e Lançadores. É fácil uma mulher conseguir ter voz neste setor dominado, maioritariamente, por homens?

Em Portugal a GMV é um dos atores principais na área de Espaço e consequentemente uma voz importante nestes debates públicos. A indústria de Espaço em Portugal é muito jovem, tendo praticamente nascido com a entrada de Portugal na ESA, no início do século. Pela minha experiência posso dizer que o ambiente é positivo e o debate de ideias flui naturalmente.

Quem é Teresa Ferreira? Como surgiu este gosto pela tecnologia e engenharia relacionadas com o Espaço?

Sou uma mulher apaixonada pelo que faço e muito feliz por durante o dia ter a cabeça no espaço e à noite os pés bem assentes na terra junto da minha família. O meu gosto esteve sempre ligado à matemática e à física e de achar fascinante como conseguiam explicar fenómenos que nem sequer víamos! A partir daí acabei por estudar ondas eletromagnéticas, processamento de sinal e aterrei no maravilhoso mundo da navegação por satélite! O Espaço tem um efeito inspirador que move gerações e representa hoje a força da multidisciplinaridade, nações a trabalhar em conjunto para conseguir atingir objetivos cada vez mais ambiciosos e, acima de tudo, o retorno para a sociedade num infindável número de aplicações e serviços relacionados com saúde, lazer, segurança marítima, migrações, gestão florestal, entre tantos outros.

“Nada se consegue sem trabalho”

Vanda Ramos é Coordenadora do Ensino Secundário no Colégio St. Peter’s International School. Como tem sido lidar com este desafio?

O Ensino Secundário foi inaugurado no colégio em 2004, sendo objetivo da direção da instituição prosseguir o projeto educativo preconizado no Ensino Básico. Pretendeu-se, assim, oferecer às famílias a possibilidade de concluir connosco mais este ciclo de estudos, completando o percurso escolar do aluno, do jardim-de-infância à faculdade. Nessa altura, fui convidada para coordenar este novo ciclo. Desde então, este cargo tem sido um desafio para mim, pois, apesar de exercer esta função há alguns anos, trabalhar com pessoas é uma constante construção. São muitos os intervenientes: os encarregados de educação, que pretendem um ensino exigente e rigoroso; os alunos, que ambicionam os melhores resultados para escolherem a faculdade onde prosseguirão os seus estudos; os  professores e técnicos pedagógicos, que têm de se unir, para desenvolver um percurso sólido, com o objetivo de alcançar o máximo de sucesso possível. Este tem sido, portanto, um desafio exigente, com o qual tenho lidado diariamente com dedicação e muita persistência.

O St. Peter’s International School atingiu o 2º lugar nacional, com uma média de 14,84 valores, entre as 626 escolas com Ensino Secundário com mais de cem provas realizadas. Para além do 2.º lugar no ranking das escolas 2016, obteve o 1.º lugar nacional na disciplina de Português. O que tem contribuído para estes resultados?

Um dos fatores que considero prioritário é a exigência. Cada professor tem de ser exigente com o seu trabalho, com o trabalho dos seus alunos: na forma como desenvolve a sua metodologia. Temos um contexto privilegiado, já que conhecemos grande parte dos alunos desde o início da sua escolaridade, desenvolvendo com eles um trabalho gradual. Por outro lado, o grupo de professores é, maioritariamente, estável, coeso, em atualização permanente, no que respeita aos objetivos a cumprir para cada disciplina. Outro fator fundamental para os nossos resultados é a recetividade e o envolvimento do encarregado de educação, que acompanha o aluno no seu processo, colaborando com o colégio na definição de estratégias que ajudem a traçar um percurso que proporcione maior margem de progressão, sob orientação pedagógica e beneficiando da disponibilidade de todos os elementos da comunidade educativa.

O colégio orgulha-se dos resultados alcançados, atendendo ao facto de que os Exames Nacionais são essenciais para o acesso ao Ensino Superior e são encarados como um desafio para todos os elementos do colégio. De futuro, o que poderá ser feito para o colégio alcançar o 1º lugar no ranking das escolas?

Presentemente, para ingressar numa Universidade em Portugal, apenas duas variáveis interessam: a média do ensino secundário e os resultados dos exames nacionais. Como tal, é essencial trabalhar sobre estes dois aspetos: por um lado, transmitir conhecimentos, desenvolver competências que serão cruciais para toda a vida, tais como o raciocínio, a comunicação, a proficiência na língua, a capacidade para resolver problemas; por outro lado, preparar os alunos para os exames nacionais, que poderão ser ponderados com cerca de cinquenta por cento para o ingresso na universidade. Não selecionamos os alunos com quem trabalhamos. Procuramos corresponder às expetativas de cada família, tentando otimizar a margem de progresso de cada aluno. Encaramos o ensino como um processo em construção permanente. Por isso, independentemente de uma boa posição do ranking, que tem sido regular, o nosso objetivo será sempre o da melhoria dos percursos escolares individuais. Claro que um bom lugar no ranking nos deixa orgulhosos, principalmente porque isso significa que os alunos têm bons resultados nos exames, para poderem escolher o curso e a faculdade que pretendem.

Aqui, o propósito é garantir um ensino pré-universitário, “com tudo o que isso implicará”. Portanto, mais do que futuros profissionais, no St. Peter’s International School formam-se cidadãos?

Sem dúvida, esse é também um dos nossos objetivos. Os alunos têm de ser educados, ter valores e respeitar o próximo, proporcionando um bom ambiente na comunidade, independentemente das diferenças de cada um.  Acredito que todos nós temos uma missão na sociedade em que vivemos e que temos de dar se quisermos receber. Nós, agentes diretos na educação, temos um papel fundamental em todo esse processo, ao servirmos como modelos para os nossos alunos. Garantir uma boa formação é edificar uma sociedade mais responsável, proativa e colaborante na resolução de problemas, na partilha de ideias, o que nos conduzirá, certamente, à construção de um futuro melhor. 

Entre outras funções, Vanda Ramos coordena equipa de trabalho de professores do Ensino Secundário, orienta e acompanha alunos durante o percurso escolar, analisa resultados e define estratégias. É uma líder. E o que a caracteriza enquanto líder e gestora de pessoas?

É preciso conhecer bem todo o processo. É fundamental conhecer todas as regras que regem o ensino secundário para se poder criar um percurso mais benéfico para cada aluno, de acordo com as suas características. É preciso conhecer bem cada pessoa com quem se trabalha para potenciar as suas funções. Neste sentido, penso que a relação que estabeleço com cada elemento é fundamental para atingir os diferentes objetivos. A forma como avalio resultados ao longo do processo, como comunico com os diferentes intervenientes, como sugiro a recuperação dos erros, num processo de melhoria contínua, tem sido reconhecida como uma mais-valia para todos. Sou crítica, exigente, sou ativa. Estou sempre disponível para aprender, para refletir, no sentido de  melhorar, mesmo quando o resultado atingido já foi bom.

As mulheres são líderes mais eficazes? O que diferencia as mulheres dos homens em cargos de liderança?

As mulheres reúnem competências que proporcionam, em muitas situações, uma rentabilização de recursos e do trabalho realizado. Reconheço que existem diferenças individuais, mas penso que somos mais objetivas e pragmáticas, o que nos torna visionárias do produto final que almejamos. Evitamos discursos que, muitas vezes, não nos conduzem a resultados. Temos mais capacidade de perseverança e resiliência, mais resistência face às adversidades e mais empatia, características que, a meu ver, se tornam diferenciadoras em funções de liderança.

Em Portugal as mulheres representam quase metade da força de trabalho. Mas a igualdade de género ainda está longe de ser uma verdade absoluta. Muitas mulheres veem os seus direitos e regalias ficarem aquém dos que são dados aos homens. Esta é uma realidade para si?

Acredito que estejam a ser operadas algumas mudanças nesse sentido. Na verdade, as regalias de cada trabalhador não devem ser só resultado dos direitos legais, mas também do seu nível de produtividade e dos  resultados atingidos. Cada empresa deve procurar valorizar quem atinge os objetivos propostos. Dessa forma, estará a motivar a capacidade de trabalho do colaborador e a estimular a sua vontade de superação. Essa será uma boa fórmula para melhorar a qualidade da empresa e consequentemente obter mais reconhecimento no mercado. Assim sendo, é lamentável que a gestão de uma empresa ceda mais regalias por uma questão de género. Essa não é uma realidade para mim.

Um dos mais recentes relatórios do Fórum Económico Mundial concluiu que a igualdade de género em termos económicos só deverá ser atingida dentro de 170 anos. O que urge para mudar este paradigma?

Tudo depende da gestão de cada empresa, da sua visão. Esse mesmo fórum refere que “os países com mais igualdade de género têm um melhor crescimento económico”. Talvez seja um indicador importante para que cada empresa comece a adotar princípios potenciadores da igualdade de géneros nos cargos de liderança. Para tal, torna-se imprescindível que cada empresa inclua, na sua atividade, programas que garantam mais qualidade na vivência profissional, familiar e pessoal. Esses programas devem ser de natureza diversa, ligados à saúde, à educação e ao lazer, que são pilares básicos na construção do indivíduo, com consequências diretas na sua ação na sociedade, partilhada por todos e em constante mudança.

E a sociedade está preparada para ter mulheres a liderar e em cargos de topo?

A sociedade tem de estar preparada para o que lhe permitir um crescimento económico e social mais sustentado. Se temos indicadores diversos que atestam que as mulheres reúnem características que podem ser vantajosas em cargos de liderança, a sociedade tem de se adaptar a essa realidade, procurando obter vantagem da participação feminina.

É preciso ser-se uma “supermulher” para conciliar todos os papéis inerentes a uma mulher que quer apostar tanto na vida pessoal como na sua carreira?

Devemos procurar um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, sabendo de antemão que, em certos momentos, teremos de priorizar uma delas em detrimento da outra, que haveremos de compensar. Tem de existir uma grande capacidade de gestão de todas as tarefas que desempenhamos, inerentes às diferentes funções que ocupamos nas nossas vidas. Acredito que não tem de se viver só para a carreira. Também defendo que nada se consegue sem trabalho, nem mesmo a sorte! Por isso, se queremos ser as melhores no que fazemos, temos mesmo de ser “super-heroínas” nas histórias das nossas vidas.

“O erro faz parte do crescimento”

Que história pode ser contada sobre o seu percurso até se ter tornado Diretora RH na Transcrane Logistics?

Mulher, mãe de dois filhos adolescentes e com uma carreira profissional de 22 anos.

Licenciei-me em Educação Física e Desporto, pela Universidade Lusófona, paixão que tinha desde que iniciei o meu percurso como atleta de competição. Ao longo de 11 anos ensinei Educação Física no ensino básico e secundário, onde igualmente acumulei funções de coordenação do departamento e responsável pela gestão das instalações desportivas.

No ano de 2006 surgiu a oportunidade de abraçar novos projetos e de alterar o meu rumo profissional e pessoal, através de um convite para integrar a equipa da maior empresa moçambicana de aluguer de maquinaria pesada, transportes e sistemas de elevação – Servitrade – e ficar responsável pelo departamento de recursos humanos. Sem hesitações e quebrando, na altura, o estigma de que uma carreira era para toda a vida, aceitei o desafio de uma nova experiência que sabia, desde o início, que me acrescentaria valor, tanto a nível pessoal como profissional.

Foi na Servitrade que aprendi que a liderança não é uma posição, mas sim um conjunto de competências que se desenvolvem com muita humildade, honestidade, resiliência e generosidade, com o propósito de nos transformarmos em pessoas melhores e sermos um exemplo para os outros. Ajudar as pessoas a potenciar as suas competências, a terem confiança no seu trabalho e colocá-las ao serviço da equipa traduziu-se no fator de sucesso do meu trabalho.

Em 2012, com a aquisição da Servitrade pela empresa AMECO, uma subsidiária do grupo norte-americano Fluor, que pretendia reforçar a sua presença estratégica em África, tomei a decisão de participar na criação de uma nova empresa, num país que se apresentava em grande crescimento e com expectáveis oportunidades de negócio nos anos seguintes. Surgiu assim a Transcrane Logistics SA, uma empresa que entrou com muita força no mercado, apostando fortemente em frotas de equipamentos novos e certificados, assim como na formação, especialização e certificação dos seus quadros.

Na sua opinião, o mundo do trabalho ainda é discriminatório face às mulheres? Pessoalmente, lidou com algum tipo de preconceito? 

A igualdade de oportunidades para as mulheres é um tema para o qual devemos estar alerta e contribuir para acelerar o equilíbrio ainda inexistente. Os estudos são claros e apontam essa desigualdade. Para a mulher, em muitos casos, é necessário fazer mais e melhor que o homem, para ter o mesmo reconhecimento.

Para além de, muitas vezes, as mulheres terem que demonstrar o dobro das competências para desempenharem os cargos com sucesso, ainda sofrem o estigma da abstinência e da falta de disponibilidade acabando por serem preteridas no acesso a determinados cargos ou progressão na carreira, pelos homens.

No meu caso em especial não registo nenhuma situação de discriminação ou diferenciação por ser mulher. Acredito que ocupei os lugares pelas competências demonstradas, pela integridade, pelo elevado empenho e comprometimento. Todavia, reconheço que estamos longe de este tema estar ultrapassado, pois ainda há muito a fazer para que a igualdade entre homens e mulheres seja uma realidade. Cabe-nos, enquanto gestores de organizações, contribuir para esta mudança de mentalidade na nossa sociedade.

Sobre a questão da migração feminina dentro da CPLP, diria que existem oportunidades iguais para homens como para mulheres? 

Os maiores desafios colocados num processo de migração, no meu ponto de vista, não tem a ver com o género. Quer para homens, como para mulheres, existem fatores comuns que podem dar origem ao insucesso numa expatriação: as questões familiares, traduzidas pelo desequilíbrio emocional provocado pelas ausências físicas, a incapacidade de adaptação ao meio (por dificuldades culturais ou linguísticas), ou ainda traços de personalidade que impedem o relacionamento interpessoal eficaz, quer na empresa ou no meio local que o rodeia.

A expatriação é uma solução “cara” para as empresas. Neste sentido, a melhor solução consiste no desenvolvimento do talento local, através dos expatriados, contribuindo assim, não só para o crescimento sustentável da empresa como para desenvolvimento de competências no país.

Nas empresas onde os fenómenos migratórios são uma realidade, é difícil gerir a diversidade? 

Sim, trata-se de um processo complexo. O fluxo migratório para os PALOP conduz a transformações sociais e económicas nos países de acolhimento. Paralelamente, as organizações sofrem com essa realidade e necessitam de efetuar os devidos ajustamentos. Existe uma grande preocupação das empresas em gerir a diversidade. Este processo implica a capacidade de integrar harmoniosamente pessoas que têm hábitos, expectativas, valores socioculturais e formas de relacionamento interpessoal diferentes.

Aqui a questão que se coloca é se as organizações (pessoas que nelas trabalham) encaram a diversidade como uma oportunidade ou como uma ameaça, pois no primeiro momento podem existir alguns fatores de intolerância ou incompreensão. Na minha opinião, em termos de gestão, é imperativo que as empresas tenham em conta as oportunidades deste processo, uma vez que este é mais vantajoso na qualidade das soluções que proporciona, gera índices de produtividade superiores e permite olhar para os problemas com visões diferentes, mas complementares. Independentemente da “bagagem” cultural de cada um, deve ser garantido o alinhamento de todas as pessoas com a missão e os valores da organização, para a concretização dos objetivos e para o crescimento sustentável do negócio.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres que irão ler a sua entrevista?

A vida é enriquecida com mudanças e transições. Mudar de lugar onde se vive, de carreira, de emprego, de projetos e de relações, permite-nos adquirir e desenvolver novas competências, novas formas de encararmos os obstáculos.

Aceitar os desafios sem medo de errar, porque o erro faz parte do nosso crescimento, sair da nossa zona de conforto, agarrar as oportunidades com muita dedicação e nunca ter receio de voltar ao princípio para construir tudo de novo, são a base para uma mudança evolutiva e certamente bem-sucedida.

Acredito que muito depende de nós, pois somos, em grande parte, consequência das nossas ações.

“O céu não e o limite!”

Que história pode ser contada sobre o seu percurso (até chegar à SMO)?

Durante seis anos fui Assessora e Gestora de Marketing, sendo responsável pelos negócios e compras, negociando com os fornecedores e clientes nacionais e internacionais, encontrando novas oportunidades no mercado, gestora dos eventos e feiras. Acumulava, também, a responsabilidade do desenvolvimento das estratégias comerciais e marketing dos produtos. Aconselhando as melhores práticas de gestão geral, implementando e introduzindo processos de melhoria.

Em 2013, trabalhei na Katoen Natie Bélgica e no Brasil, em várias operações logísticas, exercendo funções Team Leader, Supervisora em diferentes áreas e negócios, clientes como Kimberly Clark, Zoetis, Timken, Volvo, Quiksilver e outros clientes. Gerindo equipas nas operações em diferentes departamentos, supervisionar e treinar as equipas. Coordenando, controlando e integrando novos processos, resolvendo e dando soluções a problemas e/ ou desvios nas startups. Especialista em suporte técnico de integração de ERP (SAP, ATLAS); implementação e melhoria contínua.

Entretanto, em 2016 aceitei um novo desafio na XPO Logistics Belgium, desempenhando funções de Gestora de Projetos. Desenvolvimento e criações de projetos de melhorias contínuas em operações de logística, coordenar, implementar, melhorar e controlar, garantindo a coerência com a estratégia da empresa, compromissos e objetivos, com os respetivos clientes.

Passados alguns meses fui aliciada com uma proposta e a concretização de mais um sonho: regressar a Portugal, exercendo as funções de Gerente/Managing Director. Um projeto extremamente desafiador e desgastante, sendo constantemente confrontada com os demais gestores masculinos, na área da agricultura.

Assim, antecipando os meus futuros sonhos, iniciei, muito recentemente, o meu projeto pessoal. Sou consultora de gestão e supply chain independente, direcionando os meus serviços para o delineamento/desenvolvimento da gestão estratégica de novos negócios e/ou novos posicionamentos no mercado; bem como, criação e/ou desenvolvimento de projetos de supply chain; logísticos; lean projects; melhoria continua; change management com o propósito de gerar receitas e, obviamente, o sucesso.

Para além disso, tenho uma parceria com CrossLogistics, colaborando nos vários projetos logísticos.

Trabalha em supply chain há uns anos… O que mais gosta no seu trabalho?

Adoro startups, todo o envolvimento no novo desafio, novos conceitos, definição de novos processos, a resolução de problemas de imediato, coaching. É realmente o que me faz sorrir. Quando a operação inicia (go live) e comeca a fluir, sinto-me realizada.

Este é um setor que sofreu inúmeras mudanças ao longo dos tempos. Qual o momento mais desafiante da sua carreira e porquê?

O momento mais desafiante da minha carreira foi o convite para a resolução de um problema de inventário e estruturação de uma nova operação logística automotivo na Katoen Natie Brasil. Eu e a minha equipa trabalhamos dia e noite, para solucionar os problemas durante um mês, com sucesso. No entanto, fui convidada para permanecer mais um mês, garantindo a continuidade da operação e formando as equipas brasileiras para caucionar a eficiência da operação logística.

Fazem falta mais mulheres em supply chain ou em funções equiparadas?

Sim, fazem falta boas profissionais, ambiciosas e lutadoras. As mulheres tendo como funções, como por exemplo, Supply Chain Manager ou Managing Director, terão sempre que demonstrar/provar que conseguem superar as dificuldades perante os desafios, com eficácia.

Que características naturais têm as mulheres que são mais-valias no mundo da logística?

As características naturais que realmente são mais-valias no mundo da logística, são uma maior capacidade gestão de tempo e multitasking.

Uma mensagem para as mulheres que sentem na pele as dificuldades de conquistar espaço num mercado ainda predominantemente masculino, como é a logística/supply chain.

Todas nós, mulheres, conseguimos alcançar os nossos objetivos, se acreditarmos em nós próprias, nos nossos sonhos. Trabalhando com muita dedicação e profissionalismo, tendo sempre em conta os valores éticos e morais. Não há impossíveis, tudo é possível com um sorriso, muita determinação e esforço. O céu não e o limite!

Ascensão das mulheres no setor das TI em Portugal

Desde o início do meu percurso profissional que tenho vindo a trabalhar em mercados altamente competitivos e onde os homens são a força dominante. Contudo, é interessante analisar que, apesar disso, foi no meio da liderança de mulheres aguerridas e com vontade de sempre querer fazer mais e melhor que aprendi as bases de tudo aquilo que me fez ser a profissional que sou hoje. Se me perguntarem se continuo a praticar nos dias de hoje tudo o que aprendi ao longo do meu percurso profissional, a minha resposta é sem sombra de dúvida que não. Mas todas essas aprendizagens foram fundamentais para construir a minha identidade enquanto profissional e também enquanto líder. São as nossas experiências que nos moldam e o mercado de trabalho tem este efeito curioso de cada experiência ter o poder de mudar para sempre o rumo da nossa vida. Tal como com todos foi isso que aconteceu comigo. A minha primeira experiência profissional tornou-me uma pessoa mais forte, mais resiliente, orientada ao cliente e aos resultados, com um enorme espírito de equipa – penso que me fez descobrir uma Rita que até lá desconhecia.

Todos estes fatores foram fundamentais para o meu crescimento profissional daí em diante. Aprendi quais as práticas que devia continuar a seguir para ter sucesso, mas também quais as que gostaria de fazer diferente. E assim foi, logo que me foi dada a oportunidade de gerir uma equipa Há muitas coisas que hoje em dia faço de forma diferente porque achei que as aprendi de forma menos correta.

Durante o percurso que me levou à posição que ocupo hoje encontrei alguns obstáculos e o desafio sempre foi descobrir como os ultrapassar com sucesso. Aprendi assim que é fundamental reconhecer os nossos erros e aprender com eles, aprender todos os dias alguma coisa com aqueles que nos rodeiam quer na nossa vida profissional, quer pessoal, mas o fator principal, pelo menos para mim, que faz a diferença na forma como os obstáculos são ultrapassados é ter uma mentalidade orientada à resolução de problemas. Felizmente foi algo que desde cedo me foi incutido e continua a ser até aos dias de hoje um dos meus principais lemas.

Hoje acredito numa liderança colaborativa, que é o exemplo que dita as regras e que é a nossa paixão que move aqueles que nos seguem. É isto que pratico diariamente. Considero que passados 12 anos de percurso profissional, consegui atingir os resultados que me propus atingir e consegui deixar a minha marca em todos aqueles que tiveram oportunidade de trabalhar comigo, ou assim espero.

Na minha opinião, apesar de continuarmos a viver numa sociedade em que os cargos de gestão de topo são maioritariamente ocupados por homens, estamos numa clara fase de mudança. Cada vez mais temos mulheres em posições chave nas organizações e cada vez mais vemos os homens convencidos que somos capazes de fazer um trabalho tão bom quanto o deles.

A capacidade de liderança não é definida pelo género, mas sim pelas características de cada líder. E temos de admitir que, regra geral, as mulheres têm alguns pontos a seu favor: não só têm uma capacidade de comunicação mais eficaz e próxima com os colaboradores, como conseguem criar empatia com mais facilidade, e ainda deixar demonstrar mais facilmente os seus sentimentos em tudo o que fazem, não significando isto que não consigam ser objetivas, pragmáticas e assertivas sempre que necessário. 

Há pouco tempo, quando fui convidada a dar uma entrevista para os “Casos de Sucesso” do Portal da NOS, perguntaram-me qual era o nosso ingrediente secreto enquanto empresa. Achei a pergunta interessante. Tal como as empresas, os líderes têm os seus ingredientes secretos. E da mesma forma que o disse na altura, volto a dizê-lo agora, sendo secreto não deve ser revelado. Todos temos algo que nos torna especiais, ou pelo menos, diferentes. No meu caso, sem querer levantar muito o véu à minha receita secreta, tem muito a ver não só com ser extremamente apaixonada por aquilo que faço e vestir sempre a camisola de cada projeto que abraço, mas também por ser uma “pessoa de Pessoas”, que são, sempre foram e vão continuar a ser, enquanto líder, o mais importante para mim.

Rita Silva, CEO da Edge

“É importante levar as pessoas a agir”

Há 20 anos que a Samsys ajuda as empresas a aumentarem a eficiência e produtividade, estudando, desenvolvendo e implementando soluções tecnológicas que potenciam o crescimento mútuo. Para comemorar o 20.º aniversário, o evento anual da Samsys concretizou-se num formato completamente novo. O dia contou com atrações, entretenimento, palestras, convidados especiais e convívios. Um formato novo que juntou, num só sítio, especialistas em motivação, liderança, linguagem corporal e neuromarketing para reforçar a importância dos recursos humanos para o sucesso das organizações.

IMG_9206Nesta 6ª edição do ‘Dia do Cliente Samsys’, inserida na ‘Gondomar Cidade Europeia do Desporto, o objetivo passou por fazer compreender que o crescimento das empresas portuguesas vai para além das soluções tecnológicas, reforçando a importância da componente humana.

Durante a manhã, num primeiro painel, dois oradores convidados falaram sobre temas escolhidos pelos participantes na inscrição e Samuel Soares, Diretor Geral da Samsys, debateu o tema da Liderança Feminina com seis mulheres CEO´s de organizações de áreas diferentes.

À tarde, o evento contou com a presença de um leque de oradores enriquecedores como Alexandre Monteiro, Jamil Albuquerque, Paulo Moreira e Fernando Rodrigues.

Samuel Soares, Diretor Geral da Samsys orgulha-se do sentimento de felicidade, de concretização e de partilha que se respirou e viveu no evento. “Vive-se e respira-se aqui um espírito de partilha, partilha de ideias, de conhecimento, de dar sem pedir nada em troca. Poder providenciar todo este networking a todos os presentes é algo que nos enche a alma de concretização. Os assuntos que estamos aqui a trabalhar são assuntos que tocam todas as empresas e todas as pessoas. Temos painéis muito gratificantes e queremos que todos tirem partido deste evento”, refere Samuel Soares para quem, enquanto líder, o seu maior desafio é ajudar e formar outros líderes a desenvolverem-se e a crescerem. “Elevar a comunicação a uma tal ordem de excelência para ajudar as pessoas que nos rodeiam. Temos de qualificar as pessoas, apostar na sua formação e ajudá-las a encontrar a sua verdadeira vocação”, explica o diretor geral da Samsys.

EVENTO

Também Rúben Soares, Sócio-Gerente da Samsys, reforça a importância dos temas que têm vindo a ser trabalhados nos eventos anuais da Samsys. Temáticas direcionadas para mover pessoas e levá-las a agir. “As pessoas sabem o que querem fazer, têm ideias e sabem o que têm de fazer, mas depois passam a vida a procrastinar. O principal problema do desenvolvimento pessoal e profissional é este. Daí querermos voltar a focar e reforçar esse aspeto neste evento. É importante levar as pessoas a agir, é importante motivá-las. Acreditamos que a motivação é como o banho: deve tomar-se todos os dias. E a regularidade dos nossos eventos vai nesse sentido”, explica Rúben Soares. Na Samsys procuram, diariamente, ajudar os seus parceiros a crescer, mas Rúben Soares afirma que não é só com a tecnologia que as empresas crescem. “O fator humano é muito importante e é aqui que está a diferenciação de cada empresa. Temos de apostar no desenvolvimento das suas capacidades e das suas soft-skills”, conclui o sócio-gerente da Samsys.

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O QUE ELES DIZEM…

“Tenho acompanhado as seis edições deste evento. Como parceiro é importante estarmos presentes para apoiar a Samsys, para além de que é uma oportunidade para a partilha de conhecimento e crescer profissionalmente”, Fernando Félix, Webcomum – Agência Online.

“É o primeiro ano que estamos presentes neste evento e está a ser surpreendente a quantidade de pessoas que estão presentes. Como parceiros da Samsys sairemos daqui mais enriquecidos e a conhecer melhor aquilo que é o universo da Samsys e dos seus parceiros”, Bruno Noversa, Grupo Solartel.

“Consideramos este evento importante para a empresa e para os clientes da Samsys, pois é uma ótima forma de fazer networking, troca de experiências ou encontrar novos parceiros com o dinamismo que aqui se vive”, Pedro Neves, colaborador de uma empresa cliente da Samsys.

“É um dia inovador, mas já estamos habituados a que os eventos da Samsys nos surpreendam, superando as expectativas. Como parceiros da Samsys saímos ainda mais motivados e inspirados para conquistar o mercado”, Nélson Ferreira, SCI Informática.

“Já venho há quatro anos aos eventos da Samsys. São eventos que cativam da forma como apresentam e abordam diferentes temas. Contribui para o nosso progresso e a vontade que a Samsys tem de vencer e fazer com que os outros também vençam dá-nos uma motivação extra”, Manuel Resende, Póvoa Conta LDA.

“É a primeira edição em que estamos presentes e está a ser uma agradável surpresa. Estou a gostar da organização e da qualidade do evento. Vinha à procura de algo que me acrescentasse mais valor como pessoa e como profissional e isso já aconteceu. Este evento é o local ideal para isso”, Carlos Vidago, LR Health & Beauty.

Partido japonês elege pela primeira vez uma mulher como líder

Uma antiga apresentadora de televisão tornou-se na primeira mulher japonesa a ser eleita líder de um partido, neste caso, líder do partido da oposição. Renho Murata derrotou facilmente as suas duas rivais para a liderança do partido de centro-esquerda democrático.

É esperado que agora a mulher de 48 anos, nascida no Japão mas com o pai de origem tailandesa, dê uma ‘lufada de ar fresco’ ao seu partido, depois dos fracos resultados nas últimas eleições. Para já, Renho afirmou que a sua prioridade é estabelecer o partido como uma alternativa ao partido Democrático Liberal que domina o parlamento.

“A partir de agora estamos a enfrentar um partido gigante. Queria pedir a todos que se juntassem a mim para que juntos possamos criar um partido que não critica mas que faz propostas. Tudo para que um dia nos tornemos numa escolha entre os eleitores japoneses”, disse a líder.

Murata, uma antiga modelo de fatos de banho que exercia jornalismo, passou a ocupar um lugar no parlamento desde 2004.

COMO O GOLFE REVELA A SUA LIDERANÇA PESSOAL E PROFISSIONAL

 

Não vendo sonhos, vendo realidades”. É assim que Orlando Henrique, Executive & Sports Coach, descreve o projeto Enneagolf criado dentro da marca Oihgolfe. E o que é o Enneagolf?

É referido que o golfe é um jogo 90% mental e 10 % é físico ou técnico. Cada vez mais atletas e treinadores procuram potenciar os resultados desportivos, usando o coaching. O projeto ENNEAGOLF traz uma perspetiva inovadora para o treino da mente enquanto líder executivo e praticante de golfe.

Os profissionais ou o cidadão comum têm mais competências do que aquelas que muitas vezes veem em si próprios. “O coach é um meio para a pessoa se superar”. Não é o coach que vai dar à pessoa competências físicas ou técnicas, antes “o coach ajuda a pessoa a tomar consciência das suas capacidades.”

“O ENNEAGOLF é uma poderosa ferramenta de ajuda que ao potenciar a personalidade permite vencer desafios, competir/cooperar, liderar e trabalhar melhor em equipa”.

Então, em que consiste o Enneagolf e o que o distingue de um programa de Coaching?

Através do Enneagrama (ciência milenar associada ao estudo da personalidade), um jogo de cartas e de um algoritmo “ajudamos os coachees a identificarem a sua personalidade. A partir daí definimos alguns caminhos valorizando as mais-valias de cada personalidade”, explica Orlando Henrique. O golfe “é o espelho da alma” que “nos desperta sobre o nosso inconsciente ajudando-nos a tomar noção das nossas capacidades e a descobrir soluções para respostas que procuramos”.

Mais do que ajudar desportistas a descobrirem as suas competências, o Enneagolf pretende ajudar as pessoas a conhecerem-se melhor de modo a conseguirem superar-se e reconhecer caminhos diferentes para as situações do dia-a-dia.

Eneagrama: Como a sua personalidade o influencia

Acredita-se que o Eneagrama tenha surgido há mais de 2500 anos. Esta ancestral técnica de autoconhecimento tem vindo a influenciar algumas correntes religiosas bem como filósofos e pensadores importantes.

O Eneagrama começou a ter um grande impacto nos finais do Séc. XIX pelas mãos de George Gurdjieff, tendo sido posteriormente desenvolvido e divulgado por Oscar Ichazo e Claudio Naranjo.

Hoje, o Eneagrama é ensinado em universidades de todo o mundo e em Portugal  estão a decorrer  MBA’s onde o mesmo é trabalhado e ensinado. A sua utilização nas organizações  ganha cada vez mais espaço, desde  grandes empresas nacionais a multinacionais a entidades governamentais.

Para as mais de 200 pessoas que já fizeram ações Enneagolf todas elas ficaram com valorizações sustentáveis para as dificuldades e mudanças que queriam ultrapassar e consolidar. Todas as ações de Coach efetuadas até ao momento têm uma avaliação superior a 96% de satisfação.

Conheça-se melhor ou auto-conhecimento são as palavras que melhor definem o projeto Enneagolf que pretende ser uma “moda” que veio para ficar.

A empresa CTB7 – Oihgolfe

A par do Coaching, a empresa dedica-se à organização de torneios e viagens de golfe, bem como consultoria comercial e marketing.

Num mercado cada vez mais competitivo e exigente e com a atual situação económica do país, as empresas começam a ganhar consciência das mais-valias das ações de marketing. A CTB7 – Oihgolfe propõe soluções para empresas, ligadas ou não ao desporto, em regime de outsourcing, apresentando um conjunto de atividades que visa garantir a quem a contrata um natural crescimento da sua atividade comercial e o consequente sucesso do seu negócio.

Apesar de se dedicar a outras atividades, o foco da empresa é o golfe, com diversas modalidades.

O Circuito OpenOeste (circuito de golfe) que comemora uma década de existência visa premiar, este ano, cinco jogadores com o prémio de participação no Torneio World AM 2017, sendo que só o vencedor geral do Circuito acumula o prémio com a viagem e estadia.

 

Como a sua personalidade afeta o seu jogo de golfe ou o seu dia-a-dia

  1. O Perfecionista

Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 1 mantêm constantemente um diálogo interno muito duro que prejudica drasticamente a forma como encaram a vida/jogo.

  1. O Orgulhoso

O orgulho e a importância que se dá à imagem que os outros têm de nós afeta de uma forma determinante a performance do nosso jogo da vida/golfe. A personalidade tipo 2 mantêm com teimosia, e muitas vezes com inconsequência, estratégias que não lhe permitirão progredir, tanto do ponto de vista técnico como mental, para novos estágios de performance.

  1. O Realizador

Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 3 são excessivamente competitivos e focados no resultado, procurando permanentemente ter o reconhecimento de sucesso por parte dos outros com quem “competem”.

  1. O Emotivo

A emotividade afeta de uma forma determinante o jogo da vida/golfe. Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 4 são excessivamente emotivos e conectados com estados e momentos do passado.

Interna e inconscientemente este tipo de personalidade escolhe percecionar o que está em falta na sua performance ou no seu jogo em detrimento do que atualmente tem.

  1. O Analítico

Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 5 são excessivamente racionais e focados em demasia na análise de planos futuros. Alheados do estado presente, a mente pode ser a sua maior armadilha. A necessidade de análise constante desenvolve uma hiperatividade mental que afasta o jogador com este tipo de personalidade predominante do aqui e agora

  1. O Duvidoso

A dúvida afecta de uma forma determinante o jogo da vida/golfe. Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 6 são excessivamente ansiosos e tentam antecipar ao máximo os piores cenários possíveis.

  1. O Entusiasta

Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 7 são excessivamente entusiastas e preferem focar-se nos vários cenários positivos, lidando extremamente mal com as pequenas falhas, muitas vezes derivadas da sua dificuldade de concentração e deficit de focus no momento presente.

  1. O Controlador

A necessidade extrema de controlo e o excesso de vigor afetam de uma forma determinante o jogo da vida/golfe. Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 8 procuram com os excessos do seu jogo exterior restituir a necessidade, pouco consciente, de sensação do seu controlo interior.

  1. O Harmonioso

Pessoas/Jogadores com personalidade predominante tipo 9 procuram aceitar, com um esquecimento do seu próprio valor, todas as opções que lhe vão sendo “oferecidas”.

Mulheres lideravam 28,5% das empresas em Portugal em 2015

“As mulheres representam 42,2% da força de trabalho das empresas em Portugal e a sua presença tem sido reforçada nos últimos anos também nos cargos de liderança e de gestão”, refere o estudo, adiantando que “28,5% das empresas em Portugal são lideradas por mulheres, mais 5,2 pontos percentuais do que em 2011”.

Esta é uma “evolução positiva que se regista também nos lugares de gestão, em que as mulheres desempenham 34,1% das funções, uma melhoria de 2,2 pontos percentuais nos últimos cinco anos”, refere o estudo da Informa D&B sobre a “Presença feminina nas empresas em Portugal, que teve como objetivo “traçar o retrato do panorama atual e avaliar a evolução dos principais indicadores entre 2011 e 2015”.

“O estudo aponta para uma evolução positiva, ainda que lenta, em todos os indicadores de emprego, gestão e liderança femininas”, refere a diretora-geral da Informa D&B, Teresa Cardoso de Menezes, citada em comunicado.

No caso das empresas cotadas, o estudo refere que em cinco anos “a presença feminina nos conselhos de administração das empresas da bolsa quase duplicou (mais 5 pontos percentuais), onde 10,7% dos cargos são ocupados por mulheres”.

No entanto, a presença feminina “é mais expressiva” nas sociedades anónimas, onde menos de um quarto (21,4%) está nos órgãos de administração, embora se tenha registado um aumento da presença das mulheres em 3,1 pontos percentuais, mas conta com 15,6% (+2,4 pontos percentuais) dessas empresas a serem lideradas pelo género feminino.

O estudo refere que se regista uma “maior proporção de mulheres no topo das empresas mais jovens”, sendo que é nas ‘startups’ (com menos de um ano de existência) que há maior preponderância de gestão e lideranças femininas (35,2% e 32,3%, respetivamente).

“Desde 2011 que a presença de mulheres em funções de gestão e liderança em empresas com menos de cinco anos tem vindo a crescer de forma sustentada”, refere Teresa Cardoso de Menezes.

A presença das mulheres nos cargos de gestão e liderança é tanto maior quanto menor for a empresa (em termos de volume de negócios), sendo nas microempresas (com faturação inferior a dois milhões de euros) que se encontram mais mulheres no topo: mais de um terço (34,9%) nos cargos de gestão e 29,2% nas funções de liderança.

Já nas grandes empresas (volume de negócios acima dos 50 milhões de euros), quase metade da força de trabalho (45,4%) são mulheres, mas “estão mais fracamente representadas no topo: ocupam 12,4% das posições de gestão e 8,0% das de liderança”.

Por setores de atividade, a maior concentração de mulheres líderes de empresas está no setor dos serviços (36,5%), alojamento e restauração (32,5%) e retalho (32,4%), “áreas em que os cargos de gestão ocupados por pessoas do sexo feminino são também superiores à média do universo empresarial (34,1%), a que se juntam as atividades imobiliárias”.

É na banca, refere o estudo, em que o género feminino “está mais equitativamente representado na força de trabalho (48,2%), embora isso não se traduza nos lugares do topo, onde menos de um décimo das empresas é liderado pelo sexo feminino.

Concluiu-se ainda que as empresas lideradas por mulheres tendem a privilegiar a diversidade de género nas estruturas de gestão.

“É nas empresas lideradas por mulheres que se encontram mais equipas de gestão mista (58,8% vs. 40,3% nas empresas lideradas por homens).

Por outro lado, “as empresas lideradas por homens revelam maior vocação exportadora, comparativamente às lideradas por mulheres (19,9% vs. 13,6% são exportadoras)”.

Em 2014, “as exportações cresceram a um ritmo mais acentuado nas empresas com liderança feminina (+17,4%) quando comparadas com as lideradas pelo género masculino (+3,9%).

Sucessão de Passos Coelho já mexe a um mês da reeleição tranquila

Pedro Passos Coelho

O atual líder vai conseguir unir o partido em seu torno nestas diretas, mas o PSD – fora do poder – está sempre à beira da balcanização. Não faltam nomes para a sucessão de Passos, que arranca em abril para um mandato de dois anos.

Desde logo há uma linha de rutura com Passos, mais social-democrata, que se afastou dos órgãos do partido desde que o atual líder chegou. O antigo vice-presidente da bancada do PSD, José Eduardo Martins, já avisou que vai ao congresso dizer o que pensa e que não será meigo para o atual líder. Porém, ao que o DN apurou, não é inevitável que avance para a liderança (“o futuro a Deus pertence”, vai dizendo sem se comprometer), tendo a intenção de incentivar outros a fazerem-no. E é aí que entra o nome do ex-líder da JSD Pedro Duarte.

Ainda não será para já, mas o também ex-vice-presidente da bancada “laranja” Pedro Duarte é um dos ativos do partido para o pós-Passos. Nos últimos anos, após a saída de Manuela Ferreira Leite, o social-democrata tem-se dedicado à vida empresarial, como diretor da Microsoft Portugal, mas agora voltou a aproximar-se do aparelho na campanha de Marcelo, que dirigiu com sucesso.

“O Pedro [Duarte] nunca avançará neste congresso, mas agora voltou a lidar de perto com as estruturas distritais e locais nas presidenciais e marcou pontos para o futuro”, explica uma fonte social-democrata ao DN.

Um antigo colega de direção de bancada diz ao DN que “o Pedro é uma excelente hipótese, muito melhor que a maioria dos nomes que para aí andam”. A mesma fonte diz, no entanto, que não se pode esperar eternamente pela oportunidade: “Quem não vai a jogo não existe. E os congressos servem para discutir o partido”.

Um dos outros nomes que se vai falando nos bastidores é o do líder parlamentar Luís Montenegro. E aqui Passos pode ter uma palavra.

Para se posicionar, Montenegro precisava que Passos Coelho o integrasse na próxima direção, mas ao que o DN apurou o líder não gosta de duplicar funções e Montenegro já tem assento na Comissão Política Permanente por inerência.

Além disso, Passos Coelho não terá ficado agradado com alguma autonomia de Montenegro, que tem tido algumas decisões unilaterais na gestão do grupo parlamentar e – contra as indicações do líder – participou numa ação de apoio a Marcelo Rebelo de Sousa nas presidenciais. Montegro está a ganhar vida para além de Passos.

Leitão Amaro à espreita

Ainda sem pretensões de corrida à liderança, há jovens que se posicionam para chegar à direção do partido. “Entre os mais novos, António Leitão Amaro é o mais bem posicionado: Passos apostou nele como secretário de Estado, e correu bem, depois foi cabeça de lista em Viseu e foi para a direção da bancada onde tem a importante pasta dos assuntos económicos e orçamentais”, explicou fonte do PSD ao DN. Outros dois “vices” da bancada (Miguel Morgado e Hugo Soares) também são hipóteses para o lugar.

Marco António Costa (para segurar a parte não “relvista” do aparelho), Jorge Moreira da Silva (o alegado favorito de Passos à sua sucessão) e Carlos Carreiras parecem ser os únicos certos na futura direção. E mesmo o próprio presidente da câmara municipal de Cascais pode dar lugar ao seu vice-presidente, o “passista” e líder da distrital de Lisboa Miguel Pinto Luz. Os restantes vices (Pedro Pinto, Matos Correia e Teresa Leal Coelho) não estão certos e dificilmente continuarão todos, mesmo que algum resista.

Sem ser jovem há “cristã-nova” no partido a que Passos poderia dar fôlego ao convidar para integrar a sua direção no próximo congresso: a ex-ministra das Finanças, Maria Luís Albuquerque. Não tem força no aparelho, mas é mais mediática que Moreira da Silva.

Além disso, Maria Luís tem feito um esforço enorme por se aproximar do aparelho, desdobrando-se nos últimos anos em iniciativas pelas distritais, pelas concelhias, pela “jota” e outras estruturas. O secretário-geral, Matos Rosa, já a comparou a Leonor Beleza. Caso integrasse a direção era meio caminho para ir a jogo no futuro.

Além dos nomes já falados, há sempre os crónicos candidatos à sucessão de Passos Coelho. Após desistir da contenda presidencial, a 16 de dezembro, Rui Rio voltou a posicionar-se para a liderança do partido. O ex-autarca marcou terreno ao dizer que “é evidente que Passos Coelho vai ter dificuldades em ganhar a próxima eleição. Se for ele o líder do PSD, vai ter uma dificuldade muito maior do que teve há 4 ou 5 anos, porque era uma novidade”.

Ora, as declarações de Rui Rio sugerem que, com outra figura que não Passos seria mais fácil ao PSD vencer o próximo escrutínio. “Quando alguém vai para eleições já tendo estado no poder, não consegue com facilidade a janela de esperança”.

Pelo caminho foram ficando nomes como Paulo Rangel ou Marco António Costa. O primeiro foi o último grande opositor de Passos, mas depois foi-se aproximando do atual líder e não terá, para já, pretensões de voltar a tentar a liderança. Marco António ficou fragilizado com um inquérito judicial sobre o qual continuam a não existir novidades.

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