O QUE É SER DIRETOR FINANCEIRO OU CHIEF FINANCIAL OFFICER (CFO) NUMA ORGANIZAÇÃO?

A resposta a esta pergunta é hoje diferente da que seria dada antes, fosse em 2007 ou em 2011, fosse noutra qualquer época. Na verdade, desempenhar a função de CFO é algo que muda com o tempo e o contexto macroeconómico e se adapta às necessidades profundas sentidas pelas empresas em cada momento histórico.

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São os próprios CFO que o sentem e o sabem e que aliás vários estudos levados a cabo por académicos (Cheng, por exemplo) ou por consultoras (como a Capgemini ou a Accenture, por exemplo) também o atestam, de forma clara. Em épocas de recessão económica (como a vivida entre 2008 e 2014) os CFO são sobretudo os primeiros responsáveis por cortes nas despesas e nos investimentos, por maior controlo de custos, de liquidez e de capital, gerindo sempre a complexidade inerente a essas situações. Entretanto, quando o crescimento económico ressurge (e embora não descurando as anteriores funções) os CFO têm uma participação mais “positiva”, avaliando novos investimentos e respetivas fontes de financiamento, participando de forma mais evidente na tomada de decisões estratégicas e contribuindo de forma decisiva para a criação de valor das organizações.  Ou seja, o focus da função financeira está a deslocar-se mais recentemente (à medida que desanuvia o clima económico) do tema da “eficiência” (tentar fazer o mesmo com menos recursos) para o da “eficácia” (tentar fazer o melhor com os recursos necessários). Os próprios CFO ficam mais satisfeitos e motivados quando a sua função é sobretudo canalizada para criar valor, emprego e investimento. Nessas alturas, a sua motivação leva-os a pensar em melhorar os seus conhecimentos e competências, em fazer formação executiva (seja de cariz técnico ou mais comportamental), pois eles sabem que só CFO motivados e competentes podem participar positivamente dos desafios mais exigentes da cada vez mais complexa economia do futuro.

A complexidade, é precisamente (segundo os próprios CFO) o maior desafio que enfrentam na sua atividade, seja devido aos riscos inerentes aos negócios (que não param de aumentar por força da globalização), seja por força da incapacidade de muitos sistemas informáticos, ou ainda da necessidade de trabalhar com uma rede complexa de stakeholders e de sistemas operativos não totalmente funcionais, não esquecendo ainda que se perspetiva uma “revolução” digital nos próximos anos e que introduzirá desafios novos na função de gestor financeiro. Na verdade, muitas empresas vão certamente investir nos próximos anos montantes significativos em cloud em software as a service, em big data e em todos esses investimentos estarão envolvidos CFO, primeiro no próprio processo de decisão, depois na gestão e aproveitamento desses recursos. Claro que ser CFO não é exatamente o mesmo em microempresas ou em grandes empresas; em empresas familiares ou em multinacionais mas em todas se exige um corpo comum de competências e quem apresenta mais competências não só apresenta melhores resultados corporativos, como inclusivamente pode vir a atingir de forma mais provável a posição de Chief Executive Officer (CEO) da organização. Com efeito, um estudo recente da IBM (IBM Global CEO) mostrou que CFO possuidores de superiores competências nos domínios da capacidade de integrar informação proveniente de diferentes origens, da capacidade de planeamento e de previsão, da capacidade de monitorização da performance empresarial, da capacidade de visão e perceção e ainda da capacidade de gerir riscos estão mais próximos de contribuir para organizações com superiores volumes de negócios e resultados. Neste caminho para superiores performances organizacionais, alguns estudos realizados nos Estados Unidos mostram existir uma correlação positiva forte entre a performance económico-financeira das empresas e o facto de o respetivo CFO ter experiência profissional na mesma entidade (antes de ser CFO); da mesma forma, foi detetada uma relação negativa entre a performance empresarial e o facto de o respetivo CFO ter trabalho antes noutras entidades mas de outros setores de atividade económica.  Fica, assim, clara a ideia de que, sem desprezar a importância do papel do CEO, mais atenção deve ser dada ao perfil, formação e experiência dos CFO para garantir que as organizações alcançam os seus objetivos, melhoram a sua performance, em suma criam mais valor.

Opinião de Armando Silva, Pró-Presidente e Coordenador da Porto Executive Academy