Iniciou o seu mandato enquanto Presidente da Junta de Freguesia dos Olivais há quatro anos. Que balanço faz destes quatro anos e que mudanças conquistou e que considera como mais importantes?

O mandato 2013-2017 foi um mandato autárquico absolutamente atípico do ponto de vista da governação local em Lisboa. O processo da reforma administrativa da cidade, efetivado em Março de 2014 através da Lei 56/2012 revolucionou amplamente e de forma determinante o poder local na cidade. Para além da nova configuração geográfica, este processo trouxe às Juntas de Freguesia novas e legitimas competências próprias que permitem, atualmente e desde então, que aquelas possam definir as suas estratégias e planeamento de governação à medida das reais necessidades dos seus territórios. Olivais é uma freguesia com 53 mil habitantes, uma das mais populosas da cidade de Lisboa e com uma superfície de 9km2 e cerca de 1km2 de áreas verdes.

A sua dimensão e o facto de ser uma freguesia bastante heterogénea, obrigou a que durante os anos deste mandato, o planeamento estratégico fosse sendo desenvolvido de uma forma abrangente e focado nas faixas da infância e da terceira idade em especial. As áreas sociais, a área da educação e do ambiente urbano são efetivamente aquelas em que destaco uma maior tendência de investimento. O trabalho desenvolvido nas sete escolas, da gestão da Junta de Freguesia, reflete a importância que damos ao serviço de ensino público e a convicção de que podemos ser um motor de transformação educacional e cultural nos seios das nossas famílias, através das suas crianças. Crianças felizes tornam-se adultos tolerantes, solidários, justos e felizes também. Ao nível educacional, que é umas das áreas sociais de eleição, relevo a opção por fazer a gestão direta dos sete refeitórios escolares, processo que envolve uma logística extraordinária e o envolvimento e dedicação de dezenas de funcionários/colaboradores. A par desta opção que transformou de forma bastante positiva a vida das nossas crianças e respetivas famílias, Olivais foi a primeira entidade pública a contratar com a Agrobio o fornecimento de produtos hortícolas de produção nacional e biológica. Temos muito orgulho em sermos pioneiros em questões de grande pertinência social e económica e esta é, sem dúvida, uma delas. Os programas Olivais em Férias, Olivais em Férias+, Olivais em Férias Radicais e Olivais Sénior são também marcas deste mandato. Ninguém, absolutamente ninguém fica excluído dos nossos projetos e atividades. Estes são projetos grandiosos, que decorrem no período da interrupção letiva de Verão e em todo esse período, permitindo aos agregados familiares prosseguirem as suas atividades profissionais na certeza de que as suas crianças se encontram bem entregues. De ressalvar que estes projetos, pela sua qualidade e por agregarem em si aspetos de impacto social e de sustentabilidade, foram reconhecidos pelo seu mérito, em dezembro, com o rótulo de responsabilidade social europeu. A componente social de intervenção destaca-se pelos planos de ações específicos e focados na terceira idade. Queremos os nossos seniores ativos e saudáveis e é nesse pressuposto que desenvolvemos um trabalho de considerável abrangência, seja na gestão do nosso próprio centro de dia, seja na promoção de atividades regulares mensais que envolvem por norma cerca de 400 idosos.

O fenómeno do isolamento e da exclusão social, tão falado por via das estruturas e circunstâncias sociais, é algo que trabalhamos para que não exista na nossa freguesia. A prevenção da toxicodependência e desvios comportamentais na infância e adolescência são também áreas de ação de relevo bem como as politicas de saúde implementadas para suprimento de falhas do próprio sistema de saúde e de ação social agravadas pelo flagelo da crise financeira e social austera pelas quais todos nós e instituições passámos até 2015. A política de intervenção direta no espaço urbano foi motivo gerador de emprego, tendo sido criados cerca de cem postos de trabalho, que se dedicam em exclusivo à manutenção dos espaços públicos e zonas verdes da Freguesia. O recurso ao outsourcing foi algo que afastámos, exceção feita ao estritamente essencial, da nossa esfera de governação. Acreditamos e somos a prova que é possível fazer muito mais, com muito menos, gerando emprego e controlando/fiscalizando os trabalhos. Esta política resultou na conquista do certificado de qualidade no sistema de higiene urbana.

São muitas e diferenciadas as conquistas deste mandato, tendo porém a noção de que muito há para fazer. De forma resumida, posso dizer com orgulho que a maior mudança conquistada e de um relevo extraordinário foi o facto de termos transformado uma Junta de Freguesia num verdadeiro Município. Não posso estar mais feliz e não posso ter melhor incentivo para o próximo mandato.

O que é mais difícil no mundo da política para as mulheres? Qual é a sua estratégia para lidar com essas dificuldades?

Considero que continua a haver um ténue e disfarçado estigma em relação às mulheres na política e não só. Muitas têm sido as conquistas alcançadas na luta pela igualdade de género e de direitos, mas é certo que muito existe ainda por fazer e conquistar.

Enquanto mulher, assumir em pleno uma função como a que desempenho, em pleno século XXI, continua a ser um desafio hercúleo. Não abdico dos meus direitos de mãe e de mulher e reconheço que é um desafio ganho por via do suporte familiar. O mais difícil, na minha perspetiva, é perceber e sentir que persiste a absoluta necessidade de as mulheres, na politica, terem de trabalhar muito mais e provar a cada instante que têm a mesma capacidade de apresentar os mesmos ou melhores resultados que o género masculino. Por outro lado, e é evidente que generalizo (existem honrosas, conhecidas e públicas exceções), lidar com o pseudo-machismo do género masculino dissipa-se quando o “machismo” do género feminino sobressai. E sobressai muito, ainda e infelizmente. É o fenómeno das minorias. As mulheres na política deviam ser mais unidas, mais cúmplices, deviam trabalhar e caminhar de forma holística e solidária entre si, pois só dessa forma se conseguirá alcançar a igualdade plena de direitos.

Não perderem o foco, nem das suas missões individuais enquanto líderes de projetos políticos, mas ainda menos de algo tão importante e determinante como a igualdade enquanto motor promotor de uma sociedade mais justa e equilibrada. E por norma não é isso que se vê. Talvez por terem de provar e trabalhar tanto mais que os homens, correm o risco de dispersar-se. Não tenho uma estratégia pensada para posturas sociais e de génese cultural e geracional a este nível. São desafios temporais cujo resultado é determinado pelo comportamento de cada uma das protagonistas. Na minha dimensão política local opto e tomo as minhas decisões com base em dois critérios fulcrais, o do mérito e o da igualdade. A minha equipa executiva é composta por quatro mulheres e três homens e foi escolhida com base nestes dois critérios, dos quais não abdico. É portanto uma equipa paritária. Prefiro uma gestão mista, pois é isso que defendo. A causa e a missão públicas são demasiado nobres para que as mulheres se abstraiam dela e se mantenham num mero observatório e, na política, as mulheres têm, para além de se mostrar disponíveis para dar o seu precioso contributo à sociedade, ainda que com algum sacrifício, não abdicar do seu mérito individual, intelectual e do seu valor. Não é sempre fácil. Por vezes é até bastante difícil. No entanto, nada que não se resolva com perseverança, empenho e também alguma obstinação e intransigência.

Participou no II Encontro de Mulheres Autarcas de Freguesia, na sua opinião, que temas foram debatidos de maior interesse público neste encontro?

Este encontro de autarcas femininas de freguesia foi bastante interessante e os temas abordados tocaram especificamente em questões relacionadas com a igualdade de género, ainda que tivessem sido também abordadas questões de alguma discriminação política em relação às freguesias enquanto órgãos políticos eleitos, legitimados por sufrágio direto e de governação local. Eu própria aludi a este tema.

Considero, não obstante as assimetrias naturalmente estruturais e dimensionais entre municípios e freguesias, o certo é que as segundas continuam a ser, empiricamente e culturalmente pensando, os parentes pobres da governação local. É evidente que umas e outras têm o seu papel perfeitamente definido e em muitos aspetos umas são a extensão e complementaridade das outras e vice-versa. O “case study Lisboa” e os contornos da sua reforma administrativa difere para o resto do país, mas ainda assim a base da pirâmide político-partidária, em termos gerais, é recorrentemente relegada para o último dos planos. Dando como exemplo a Freguesia dos Olivais, a que presido, tem uma dimensão geográfica, estrutural e orçamental superior a cerca de 70% dos municípios de todo o país. Existe uma necessidade absoluta e urgente de se abandonar a perceção política da lógica paroquial da freguesia, sem que se perca a função de proximidade. A Freguesia de Olivais (tal como outras), no mundo empresarial, seria considerada uma grande empresa. Com um orçamento de dez milhões de euros anuais para fazer face às inúmeras competências próprias descentralizadas pelo município, cerca de 400 funcionários/colaboradores para assegurar as condições de vida de
53 mil lisboetas, tem na sua esfera de responsabilidade direta áreas determinantes para a dinâmica do território e da cidade, seja na manutenção dos seus espaços públicos, seja no planeamento e execução da estratégia definida para as áreas sociais (educação, desporto, cultura e serviço social), seja ainda ao nível do ambiente e gestão de equipamentos sociais.

É nas freguesias que, também, as políticas globais acontecem, adaptam, tomam forma e se relacionam. A freguesia não é uma racionalidade única e absoluta. São várias racionalidades. A análise plena do conceito de local, só acontecerá quando se der importância à cultura política local. É necessário ter em conta que existem estruturas sociais e modelos de interação específicos de determinado território que podem dar origem a formas também específicas de comportamento político. Nós, autarcas de freguesia, criamos a imagem de nós próprios e daquilo que representamos, transmitimo-la para o exterior e influenciamos e compomos a estrutura da política nacional. Existe um longo caminho para se percorrer a este nível e à forma empírica como os próprios protagonistas políticos (generalizando) encaram e pensam as freguesias, a sua importância e a sua preponderância.

A participação das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos os aspetos da sociedade – política, economia e pública – tornou-se uma meta ‘quase’ global. Segundo a sua análise, qual é o panorama em Portugal relativamente às oportunidades que são dadas às mulheres?

Uma meta global de mérito. Embora a maioria dos cargos de liderança ainda sejam ocupados por homens, existe uma tendência crescente não apenas de aumento da participação, mas também de maior valorização da liderança feminina. Basta fixarmo-nos na percentagem de homens e mulheres no parlamento português, para percebermos o quanto falta ainda lutar, trabalhar e caminhar com vista à paridade. Apenas 33% (76) de 230 lugares, são ocupados por mulheres, ou seja, fez-se história. Ainda que imposta legalmente, fez-se história. E esse caminho faz-se de homens e de mulheres. No setor empresarial, a igualdade de oportunidades, ainda que tendencialmente crescente, continua em marcha lenta. Os indicadores, apesar de animadores e consistentes graficamente, continuam a transmitir-nos que os cargos de liderança e de gestão se situam entre os 11% e os 35%, revelando também aqui que a imposição dos normativos legais são a fasquia máxima, mas oscilante, de acesso aos cargos. Considero expressivos estes valores indicativos sobre o muito que há a fazer mas reconheço, em paralelo, que os progressos, ainda que lentos, são consistentes e fazem-me pensar de forma bastante positiva acerca do futuro. A sociedade, tal como a conhecemos é feita de homens e mulheres e é no conjunto agregado da pluralidade genética dos géneros e nas capacidades individuais de cada um ou uma que se encontra a chave para o progresso da mesma. O mundo, a Europa e o país e todas as comunidades precisam de homens e mulheres fortes, que caminhem lado a lado em pé de igualdade, expostos aos mesmo direitos e deveres, liberdades e garantias, onde a discriminação de género seja apenas um vislumbre do passado.

Que significado tem uma mulher no poder? Difere muito de um homem?

O árduo caminho pelo alcance da igualdade de oportunidades tem provado que as mulheres começam a ser reconhecidas como líderes eficazes e eficientes. As mulheres têm características que vão de encontro às reais necessidades das organizações, ou seja, preocupam-se com o autodesenvolvimento, sabem sair e saem da sua zona de conforto e, quer seja pela sua sensibilidade ou outros fatores externos conseguem identificar as necessidades daquilo que as cerca.

Ambos os géneros contribuem de forma determinante para o sucesso e êxito dos ambientes organizacionais, mas há obviamente diferenças. O comportamento feminino difere muito do masculino. Enquanto o género masculino aposta em estilos mais autoritários, independentes e de envolvimento negocial, ou seja, adotam estilos mais antigos, as lideranças femininas adotam estilos mais democráticos, mais arrojados.

Ambos exercem influências distintas nas equipas que lideram. Porém, a liderança feminina é vista como interativa, colaborativa e fortalecedora de pessoas, valorizando sempre o desenvolvimento humano. A liderança no feminino reflete um cuidado exponencial com a equipa, que resulta da sua cultura endógena, da ênfase em cuidar e perceber as necessidades familiares. Por esta via, a mulher líder altera, transforma e aplica um foco diferente, o seu modo de ser, ver e sentir, no seio organizacional. Uma liderança feminina traz tudo aquilo que é natural em si mesma, oferecendo, em termos de resultados e ambientes organizacionais, benefícios em termos de desempenho.

Há quem defenda que “para se contratar um ótimo executivo, basta que se contrate uma mulher” (risos). Não concordo em pleno mas quase. A mulher na liderança entrega-se de corpo e alma e canaliza toda a sua energia na missão a que se propõe e o facto de viver numa luta constante para provar as suas qualidades e conhecimentos, num esforço extraordinário para construir e manter a credibilidade e competência, sua e da sua equipa, resulta numa melhor preparação e numa capacidade mais abrangente ao nível da gestão.

A liderança no feminino oferece às organizações uma capacidade de gestão multifocal, na medida em que a aptidão para conseguirmos fazer e resolver diversas coisas ao mesmo tempo e de forma detalhada. Esta capacidade aliada ao fator humano e à preocupação com as relações interpessoais de qualidade, traduz-se, por norma, em climas de confiança de ambientes facilitadores de desempenho e resultados.