Sylvia Lin é Diretora Geral da Sanofi Pasteur Portugal, a unidade de negócio de vacinas da Sanofi, há dois anos. Como encarou este desafio?

Em Janeiro de 2017 foi criada a unidade de vacinas da Sanofi Pasteur, no seguimento do fim da joint-venture com a MSD. Mas, a Pasteur já tem um histórico de liderança em Portugal, pelas suas vacinas inovadoras e também pelo seu portefólio de vacinas que são a base do programa nacional de vacinação.

Somos reconhecidos pela nossa parceria e compromisso com a saúde pública.

Assim, foi com muito orgulho que encarei este desafio e é para mim um privilégio assumir esta posição em Portugal. Mas, como acontece com quase todos os gestores que assumem posições de liderança numa empresa nova ou num país diferente, eu também enfrentei e ainda enfrento alguns desafios. O meu primeiro desafio foi conhecer bem o mercado português e a equipa. Inicialmente, dediquei muito tempo a estudar o mercado, todos os seus intervenientes e particularidades.

Felizmente posso dizer que assumi este compromisso com uma equipa fantástica que me tem apoiado desde o início. Tive a sorte de ter, desde há dois anos, uma equipa com imensa experiência e conhecimento. Juntos, temos trabalhado para ultrapassar todos os desafios, para antecipar e fazer crescer a companhia.

É, portanto, responsável pela coordenação e desenvolvimento do negócio das vacinas em Portugal. Qual será, doravante, a estratégia a seguir de acordo com as necessidades e desafios desta área?

A nossa companhia tem um legado de mais de cem anos dedicados à investigação e à produção de vacinas. Desde sempre atuamos na área da prevenção, pois acreditamos num mundo onde nenhuma pessoa sofra ou perca a vida por doenças preveníveis pela vacinação.

Em linha com a prevenção, a nossa estratégia e prioridades incluem o compromisso contínuo de sensibilizar, de impulsionar e melhorar o conhecimento sobre a importância e a ciência da vacinação, em crianças e adultos, e de trabalhar junto com os
nossos parceiros, com o governo e as autoridades para melhorar a saúde pública e a sustentabilidade da sociedade.

A somar a esta estratégia, está também o trabalho de garantir que os portugueses têm acesso às vacinas
necessárias e mais eficazes a curto-prazo e também de uma maneira sustentável a longo-prazo. Para isso, muitas pessoas, grupos e instituições têm de ser envolvidos.

A vacinação é muito mais que uma medida de prevenção eficaz para reduzir a doença e a mortalidade, podendo ser usada como estratégia para promover a igualdade e a equidade na prestação de cuidados de saúde.

Sente que é necessário apostar fortemente na divulgação de informação e consciencialização para o valor inestimável das vacinas e para o seu contributo para a saúde pública?

É essencial apostar na comunicação e na sensibilização sobre o valor da vacinação; acredito é que ainda temos de ser mais específicos e concretos. O contributo da vacinação para a saúde pública é indiscutível quando olhamos para os dados e para a ciência. Com a exceção da disponibilização da água potável, a vacinação é das melhores medidas de prevenção de doenças transmissíveis: reduz a mortalidade e promove a saúde e o crescimento da população em todo o mundo. A vacinação tem benefícios individuais e coletivos, na medida em que ao vacinarmos uma pessoa contribuímos para a sua proteção pessoal, mas também para promover a proteção de outros indivíduos não vacinados, o que chamamos de “proteção de grupo”.

Todos os intervenientes na área da saúde pública têm o compromisso e a responsabilidade de informar e de transmitir às pessoas que a prevenção através da vacinação é essencial. Isto inclui também a responsabilidade de desmistificarmos factos e argumentos que não são fundamentados pela ciência e pela evidência.

Adicionalmente, é muito importante irmos além do valor de saúde pública. Há informação relevante que demonstra os benefícios sociais e económicos da vacinação. A vacinação contra a gripe é um bom exemplo disso. Em média, ocorrem entre
3 000 a 4 500 mortes por ano em Portugal relacionadas com a gripe. Este é uma realidade devastadora, particularmente se pensarmos que é um número exponencialmente mais elevado do que o número de mortes que ocorrem devido a acidentes de automóvel todos os anos. Se analisarmos os últimos dados, observamos que morreram cerca de 500 pessoas por acidentes rodoviários em 2017. E no período gripal 2017/2018, morreram 4 500 pessoas em Portugal por causas relacionadas com a gripe. A vacinação pode reduzir a mortalidade devido a esta causa especialmente nos grupos de risco. É um facto, que a vacina da gripe reduz o risco de desenvolvimento de complicações graves relacionadas com a gripe que muitas vezes conduzem à morte. Aqui, temos um impacto claro e direto na saúde pública. Associado a este, temos o peso económico que a gripe causa anualmente, resultado de hospitalizações, tratamentos, dias de abstenção laboral, quer para a pessoa que fica doente, quer para o cuidador. Existem custos sociais e económicos claros e elevados que resultam da época gripal e que poderiam ser minimizados se existisse um maior conhecimento quanto à importância da vacinação anual contra a gripe.

Há cada vez mais mulheres em cargos de liderança. No entanto, mesmo com o crescimento do número de mulheres em cargos de chefia ainda temos um longo caminho a percorrer para assegurar a “igualdade de oportunidades” de género nas organizações. Concorda?

Concordo em absoluto que existe um número crescente de mulheres a assumir cargos de liderança, o que é uma tendência muito positiva, e posso afirmar que a Sanofi em Portugal é disso um exemplo, com um Comité Executivo onde mais de 75% são mulheres. Mas, Portugal é também um excelente exemplo de um país que realmente permite que isto aconteça. No entanto, ainda temos um caminho a percorrer, pois não é suficiente que apenas haja mulheres em cargos de liderança. Devemos falar em igualdade mas também em equidade e equilíbrio. Em primeiro lugar, a presença de mulheres em cargos de liderança varia muito consoante os setores. No setor da saúde, as mulheres predominam em muitas profissões. Contudo, seria interessante analisar as diferenças no acesso a posições de liderança nas diversas áreas de atividade: media, tecnologia, infraestruturas, finanças, engenharias… Em segundo lugar, é importante que sejam feitas as mesmas exigências às mulheres em cargos de liderança mas que também lhe sejam dadas as mesmas oportunidades que aos homens, incluindo espaço e oportunidade para correr riscos, oportunidade de desenvolvimento profissional, compensação equitativa, entre outros. Em terceiro lugar, temos de garantir que os jovens talentos, mulheres e homens, são continuamente desenvolvidos dentro das organizações e que existem planos de sucessão baseados em competências, independentemente do género. No fundo, temos de garantir que conseguimos criar uma pool de talento feminino e liderança transversal a todas as indústrias, assegurar que todos têm acesso às mesmas oportunidades e trabalhar no seu desenvolvimento e retenção. O que me leva ao meu último ponto, que é a equidade de género. Não conseguimos atingir a igualdade de oportunidades sem termos equidade. Existem questões estruturais e sistemáticas que temos de resolver enquanto sociedade para garantirmos a igualdade de género. Alguns dos meus artigos favoritos sobre este tópico são de Anne-Marie Slaughter, CEO de um think tank e Professora na Universidade de Princeton, e anterior responsável de Planeamento de Políticas do Departamento de Estado dos EUA. Na raiz da questão está o desafio de, enquanto sociedade, pensarmos nos papéis do género e no impacto que eles têm em casa e no trabalho. Só quando avançarmos na modernização do pensamento em relação a estes papéis, estaremos mais perto de atingir a igualdade e a equidade de género.

Que desafios enfrentam, ainda, as mulheres que ocupam cargos de chefia?

No seguimento do que já mencionei, é um facto que existe uma batalha de longa data entre as mulheres serem tratadas de forma igualitária e o equilíbrio entre a vida profissional/pessoal. Apesar de haver um número crescente de mulheres em posições de liderança, as mulheres continuam a acumular a função de cuidadoras da casa e o papel de mães, muitas vezes em exclusivo. Adicionalmente, como muitos líderes seniores continuam a ser homens, é um grande desafio encontrar mentores e criar redes que facilitem os contactos e as relações entre mulheres líderes.

A desigualdade de género, em múltiplos domínios, é uma realidade bem presente. Durante o seu percurso profissional foram-lhe colocados entraves pelo facto de ser mulher?

Eu diria que o contexto de hoje é muito diferente (e melhor) do que quando comecei a trabalhar há 20 anos. Ao longo da minha carreira deparei-me com inúmeros desafios por ser mulher e por ser americana-asiática. Estes dois elementos em determinadas regiões, como por exemplo, na América Latina, e mesmo na Europa, incluindo Portugal, contribuíram para por vezes ser olhada de maneira diferente. Durante a minha carreira, sempre senti orgulho nesta diferença, mas, ao mesmo tempo, sempre me esforcei ao máximo e fui muito focalizada nos meus objetivos, procurando responder aos desafios com bons resultados. Esta atitude fez com que ao longo do tempo eu fosse vista como um par, um colega, um membro da equipa, e um líder, que por acaso traz também todo o valor de ser uma mulher americana-asiática. Uma das grandes riquezas e beleza do mundo é a sua diversidade a todos os níveis mas, dentro dessa diversidade, ainda urge trabalhar a igualdade e a equidade de uma forma muito mais transversal e abrangente enquanto sociedade universal. Todas as formas de diversidade, de género, raça, orientação sexual, idade, ou qualquer handicap, devem ser respeitadas e valorizadas. Vivemos num mundo incrivelmente diverso e devemos saber refletir e aproveitar essa riqueza da diversidade da população, caso contrário perderemos oportunidades na pool de talento e não conseguiremos compreender verdadeiramente as necessidades da população diversa que servimos. Este é um ponto essencial que a sociedade e as empresas têm de trabalhar para que todos ganhem ao nível da representação global dessa diversidade, homens e mulheres.

QUEM É SYLVIA LIN

Mãe de dois filhos, Sylvia Lin que já passou pelos EUA, pelo México, Colômbia e Brasil, confessa que sem apoio teria sido um percurso difícil, aliás, “para qualquer mulher o é se não tiver uma rede de apoio à sua volta”. Para mulheres com uma carreira profissional, conciliar a vida pessoal, casamento ou filhos ainda é um desafio.

“No meu caso, que sou mulher, jovem e estrangeira, tive a sorte de Portugal ser um país bastante recetivo. Passei por outros países antes de chegar à Sanofi Pasteur Portugal, por isso posso tomar como exemplo diferentes realidades”, ressalta Sylvia Lin.

Sylvia Lin confessa que não encontrou uma barreira pelo facto de ser mulher, mas outros fatores levaram o seu tempo a consolidar por ser uma mulher jovem e estrangeira a ocupar um cargo de direção num mercado que não era ainda a sua zona de conforto.

“Chegar a uma empresa nova, num país novo é normal que cause dúvidas nas pessoas, por isso temos de saber ouvir e compreender para, pouco a pouco, explorar e conhecer a realidade”, diz-nos Sylvia Lin.

E conclui: “Temos de conhecer o mercado, a empresa, os métodos de trabalho, bem como as pessoas, e ter uma mentalidade aberta para absorver uma nova realidade. Isto acontece em qualquer setor e em qualquer país, pois de país para país a cultura é diferente e temos de nos saber adaptar”.