“O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele”

O que está a mudar nos Recursos Humanos em Portugal? Estão as empresas preparadas para os desafios inerentes à captação e retenção de talentos ou para atrair a geração Millennial? Sofia Brazão, Responsável de Recursos Humanos Portugal & Distribuidores do Leste da Europa na Gilead Sciences, responde-nos a estas e outras questões.

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Comprometidos com a missão de melhorar a vida dos pacientes que usam os vossos produtos, a Gilead é, sobretudo, uma organização de pessoas para pessoas?

Sim diria que a Gilead é uma empresa de pessoas para pessoas, embora considere que qualquer organização o deva ser. Posso, todavia, concordar que sendo a nossa missão encontrar soluções terapêuticas para necessidades médicas não preenchidas, a responsabilidade é ainda maior, pois esta missão permite-nos ter um propósito comum, que nos dá outra energia para nos levantarmos da cama todos os dias para fazermos o nosso trabalho, independentemente das complexidades e dificuldades do mercado.

Por isso mesmo podemos dizer que enfrentam um duplo desafio no que diz respeito ao capital humano e à sua gestão?

O desafio pode ser duplo, triplo, enfim… Preocupamo-nos em ter as pessoas certas nos lugares certos, para contribuirmos para entregar as nossas soluções terapêuticas do modo mais eficiente possível. Nesse sentido, e em tempo de super-heróis, diria que com uma “missão destas” vem sempre uma grande responsabilidade. Para cumprirmos aquilo a que nos propusemos temos de assegurar que as pessoas se sentem bem a trabalhar connosco, sentem que estão a crescer, a evoluir, porque pessoas satisfeitas e felizes dão mais, aprendem mais depressa, dedicam-se mais. Sem esquecer que são as pessoas que representam a nossa marca e que a sua forma de estar no mercado é a forma de estar da Gilead, para quem interage connosco.

Com o capital humano a influenciar cada vez mais nos resultados da empresa, como é que a Gilead tem procurado responder a este desafio?

A Gilead procura encontrar oportunidades de futuro no seu negócio atual. O nosso objetivo é que o peso do nosso capital humano para a Gilead como um todo seja consideravelmente maior que o peso das nossas vendas. O facto de não sermos grandes em número de pessoas ainda que, por vezes, implique alguma sobrecarga de trabalho, permite que o nosso trabalho seja sempre em equipa. Quando há novos projetos, e há muitos, ou não fossemos uma empresa de biotecnologia, todos dão um pouco mais do seu tempo para preparar a entrada de uma nova área terapêutica, por exemplo. E assim exploram-se áreas que não fazem parte do nosso quotidiano profissional, descobrindo, desse modo, possíveis evoluções de carreira para funções diferentes das que se exercem agora, tornando o nosso espectro de competências cada vez mais abrangente.

Apesar da nossa pequena dimensão incentivamos, também, as rotações internas nacionais e internacionais. Arranjamos forma de, através de trainees, colmatarmos essas ausências e, ao mesmo tempo, aumentamos a diversidade geracional das nossas equipas, dando oportunidades de desenvolvimento a jovens saídos da faculdade, e beneficiando do maior conhecimento e motivação de quem fez a rotação. Reconhecemos o trabalho bem feito e comunicamos sobre ele, o que coloca os elementos das nossas equipas em evidência, quando há recrutamentos internacionais. Acreditamos que o nosso exemplo pode ser benchmark e procuramos sempre fazer diferente e melhor.

Com a transformação digital e com os novos conceitos a ela associados, o recrutamento e seleção de recursos humanos nas organizações ganhou uma nova dimensão e complexidade?

Diria que ganhou uma nova dimensão, que tem muito a ver com o diagrama em rede que subjaz a qualquer rede social de recrutamento ou outra. Não considero que tenha ficado mais complexo, ficou menos padronizado. As descrições de função estanques deixam de fazer sentido pela velocidade a que o mundo evolui e pelo natural princípio da incerteza com que todos vivemos nos dias de hoje, as competências e as inteligências emocional e moral ganham protagonismo. Se o futuro do trabalho para situações padronizadas e não só, está na robótica, temos de investir naquilo que nos diferencia dessa força de trabalho, não numa perspetiva de competitividade e de se ser insubstituível, mas numa perspetiva de diferenciação, de apostarmos naquilo que torna o ser humano diferente e naquilo que nos faz sentir bem. Estas características vêm de processos de aprendizagem contínuos e de raciocínios indutivos e dedutivos que nos libertam “endorfinas” na resolução de problemas, muitas vezes entre pessoas e para as pessoas, cujas variáveis não são padronizáveis. Assim, a intuição ganha nesta transformação um peso ainda maior, nomeadamente no recrutamento das pessoas certas para as necessidades presentes e futuras do negócio.

A geração ‘Millennials’ veio revolucionar a forma de consumir, mas também o mercado de trabalho. Estão as empresas preparadas para a geração que cresceu no mundo da Internet?

Atrevo-me a dizer que esta é uma evolução natural e as empresas têm de antecipar esta evolução, mais até do que se adaptar à mesma. As empresas em geral estão em processo de mudança, subjacente a isto está a tão velha lei da oferta e da procura. Os Millennials são os trintões do momento e, portanto, uma importante força de trabalho e determinantes como consumidores, logo para as empresas continuarem a ter sucesso, necessitam de ter pessoas motivadas e empenhadas e para isso, têm de encontrar forma de as atrair e reter.

Assim, de repente fala-se mais de equilíbrio pessoal e profissional, de benefícios de formação em vez do automóvel e fundo de pensões, de pequenas licenças sem vencimento para permitir aos nossos colaboradores fazerem voluntariado do outro lado do mundo e fala-se menos de hierarquia, de estatuto e de poder. Procura-se mais o projeto, a empresa que seja sustentável, mas que ofereça diversidade de oportunidades para poder continuar a aprender. Sobretudo, não devemos ter soluções padrão, mas soluções adaptadas à realidade de cada um. Se pensarmos bem, esta necessidade surge de forma marcada com esta geração, mas nós, que fazemos parte das gerações anteriores também conseguimos perceber o benefício destas mudanças e tirar proveito delas, razão pela qual as apoiamos e implementamos.

De que forma a própria Gilead tem procurado receber estes novos talentos que são mais ligados à qualidade de vida, ao mundo tecnológico e ao empreendedorismo e que, segundo um estudo, com 35 anos, começam a assumir cargos de liderança e já estão a mudar o ecossistema das empresas?

A Gilead é também pela sua idade uma millennial, e tem procurado flexibilizar o seu modo de funcionamento para facilitar a retenção de talento. Introduziu aulas de yoga semanais, protocolos vários com ginásios, restaurantes, entre outros. Importa, todavia, reiterar, que as medidas de horários flexíveis, possibilidade de trabalhar a partir de casa alguns dias por semana, a ausência de controlo de ponto, as sextas-feiras com jornada mais curta são medidas também apreciadas pelas gerações mais velhas, pelo que estas alterações, ainda que tenham implicado algum tempo de adaptação natural, são hoje valorizadas por todos e em benefício de todos. O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele, o que torna todo o processo mais natural.

A GILEAD EM PORTUGAL

A Gilead Sciences é uma empresa biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. A missão da empresa é a de proporcionar tratamento a doentes com doenças potencialmente fatais, em todo o mundo.
A Gilead em Portugal está em funcionamento desde 1996. A empresa iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica, Lda. e em 2001 tornou-se oficialmente Gilead Sciences Lda. A filial da Gilead em Lisboa proporciona suporte de vendas, marketing, médico e regulamentar aos produtos da Gilead em Portugal.