Sofia Brazão é Manager HR Portugal & Eastern European Distributors, na Gilead Sciences, sendo uma função que exige um elevado nível de profissionalismo e competência. Desta forma, dê-nos a conhecer um pouco mais do trajeto profissional e como chegou até ao cargo que ocupa atualmente?

Sou atualmente Responsável de Recursos Humanos na Gilead Sciences Portugal, desde há cinco anos e, mais recentemente também, para os 12 Estados do Leste Europeu onde estamos presentes através de distribuidores. Abracei esta oportunidade quando a Gilead teve pela primeira vez a necessidade de ter alguém dedicado aos Recursos Humanos em Portugal e foi a possibilidade de mais uma vez fazer um projeto de recursos humanos de raiz. Trabalhei anteriormente oito anos no Grupo Lactalis, em Portugal com as marcas President, Galbani, Ucal, Parmalat e LongaVida, e na Sede, em França, como DRH e Talent Manager. Foi neste Grupo que tive pela primeira vez um cargo executivo e a possibilidade de criar uma direção de recursos humanos de raiz, bem como a minha primeira experiência internacional. Comecei o meu percurso profissional em 1999, na Ray Human Capital, tendo ingressado na área de Desenvolvimento Organizacional da Vodafone, em 2004, onde estive cerca de dois anos antes de integrar o Grupo Lactalis.

Num mundo cada vez mais global e onde as empresas se cruzam cada vez mais, que importância assume uma empresa como a Gilead Sciences – especialista em descobrir, desenvolver e comercializar terapêuticas inovadoras? Qual é a vossa área de atuação?

As áreas de atuação da Gilead são sobretudo a virologia, a oncologia e a inflamação. Na prática o compromisso da Gilead ou a sua missão é encontrar soluções terapêuticas para necessidades medicas não preenchidas. A sua história confunde-se com a da terapêutica do HIV e hoje tem autorizadas algumas das metodologias mais avançadas na oncologia, em tumores líquidos. O desafio é expandir a nossa presença nesta área, bem como iniciar o nosso trajeto na inflamação. Nesse sentido, o impacto da Gilead é sempre global, nomeadamente porque se procura que todos os doentes independentemente da área do globo onde se encontram, tenham acesso às nossas terapêuticas mais avançadas, através de programas específicos.

Num mercado de trabalho onde as questões ligadas à liderança e à gestão de talentos são cada vez mais fulcrais, que características indicaria como sendo fundamentais para um líder e gestor de pessoas?

Essa questão não é fácil de responder porque as características de liderança dependem das circunstâncias e do ambiente onde se expressam, ou seja não há um “one size fits all” ainda que possamos falar de algumas transversais que podem ser mais valias em qualquer situação: capacidade de escuta e de observação, para saber o que realmente se passa no negócio, estar presente no terreno e com as pessoas, para conhecer o que não vem expresso nas folhas de balanço ou tableau de boards da empresa; agir como exemplo, o percurso profissional e comportamento devem permitir que outros na organização se projetem e reconheçam a credibilidade e a capacidade para conduzir os destinos da mesma. Visão estratégica e capacidade de decisão: A estratégia deve ser pensada em termos de negócio e, também, em termos de pessoas. Temos as pessoas certas, nos lugares certos para atingir os nossos objetivos estratégicos? Se sim, como garantimos que as retemos e desenvolvemos? Se não, como podemos ter? E neste caso utilizar a rotação interna, a formação, o recrutamento externo, coaching e outros programas de desenvolvimento para o conseguir.

No seio da Gilead Sciences, que análise perspetiva das oportunidades dadas ao sexo feminino? É uma instituição que promove essa igualdade?

A Gilead promove esta igualdade quer de um ponto de vista de salários como de oportunidades de promoção. Nós costumamos brincar um pouco com as estatísticas na empresa, porque nos últimos anos promovemos mais mulheres que homens e não foi por uma questão de quota. Na realidade, ainda que esta igualdade se verifique em geral nas filiais comerciais da Gilead, ao nível da gestão de topo só se tornou uma prioridade com esta nova gestão e temos visto uma preocupação em aumentar a presença feminina na gestão de topo da empresa, bem como a criação de medidas que permitem um maior equilíbrio entre trabalho e família, o que tendo em conta o papel da mulher na sociedade cria um ambiente facilitador para essa igualdade.

Defende que é importante sair-se da zona de conforto e ir atrás do que realmente se gosta de fazer? É este lema que tem pautado o seu percurso?

O lema que tem pautado o meu percurso é mais “se não estás a aprender, está na hora de mudar”, essa constante procura de aprendizagem leva a que o conforto se torne um catalisador de mudança, que pode ser no sentido de procurar um novo projeto ou de adotar uma perspetiva diferente daquele de que já se faz parte, para poder fazer diferente e, possivelmente, fazer melhor. Há que manter “as borboletas no estômago” para se poder estar sempre alerta e não nos acomodarmos e perdermos, eventualmente, a qualidade no que fazemos, pela força do hábito. As escolhas do meu percurso têm-se baseado em saber sempre o que não quero fazer e experimentar fazer tudo o que apareça para além disto, o que me tem proporcionado experiências diversificadas que me permitiram crescer não só profissionalmente, como pessoalmente.

Que retrato podemos fazer da Sofia Brazão? Como antecipa o ano de 2020 no que diz respeito a desafios e oportunidades?

Correndo o risco de fazer mais uma caricatura que um retrato fiel de mim mesma nesta resposta, diria que a minha persistência e criatividade têm possibilitado encontrar e implementar soluções para problemas complexos. O inconformismo tem-me ajudado a não baixar os braços em situações que parecem ter pouca probabilidade de ocorrer e o humor, permite-me lidar com os erros e insucessos de forma construtiva e como aprendizagem constante. Como as nossas qualidades levadas a extremo são os nossos piores defeitos posso ser descrita como chata e teimosa pelo meu filho, com problemas em lidar e reconhecer a autoridade, pelos meus chefes; ser sarcástica na forma como abordo algumas questões, pelos meus amigos. O ano de 2020 traz-me assim a oportunidade de tentar não extremar tanto as minhas qualidades, para as utilizar em todo seu potencial: E  uma vez que acabo de ter uma bebé, posso procurar ser melhor como mãe para ela e para o meu filho mais velho, terei o desafio de encontrar o equilíbrio certo entre as minhas responsabilidades pessoais e profissionais e, ainda, o de responder de forma adequada às necessidades que as diferentes áreas terapêuticas vão trazer à Gilead em Portugal de um ponto de vista de recursos humanos.

Este mês comemorou-se o Dia Internacional da Mulher, a 8 de março. Em 2020, por que direitos, na sua opinião, ainda têm de lutar as mulheres?

O tema da maternidade, por exemplo continua a ter peso na probabilidade de contratação, não necessariamente positivo. A presença em lugares de topo torna-se cada vez mais habitual, todavia sobretudo em funções de suporte mais do que nas que definem a estratégia de negócio e há uma necessidade de maior afirmação das mulheres neste domínio para contribuir para formas diferentes de fazer negócio e para enriquecer os grupos de gestores de topo do nosso país, tanto no setor público, como no setor privado. Há ainda um caminho longo a percorrer, mas espero que com menos obstáculos que até aqui. Felizmente há empresas que já não agem de acordo com estes pressupostos, mas ainda são uma minoria. Nós mulheres temos a responsabilidade acrescida, em ambiente profissional, e sobretudo quando temos o privilégio de trabalhar numa empresa que faz parte dessa minoria de continuarmos a partilhar nos fóruns interempresas as iniciativas e soluções que nos permitem acelerar este processo, para possibilitarmos às gerações vindouras um mundo melhor, neste âmbito.