O estranho 2020 e o «navegar à vista» em 2021

Por Sofia Magalhães Pires, ROC da Alberto Martins, Magalhães & Associados, SROC, Lda.

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Estamos a chegar ao final de 2020 que foi, na melhor das hipóteses, um ano estranhíssimo!

O consumo real per capita das famílias teve, no segundo trimestre, o maior recuo desde 1999, o início da série de dados do Eurostat, quer na zona euro (-10,7%), quer na União Europeia (12,3%), em consequência da pandemia da Covid-19.

O impacto faz-se sentir em todos os setores de atividade, ainda que não de forma uniforme.

Esta é a altura do ano em que a generalidade das empresas avalia a performance do ano que finda e prepara planos e orçamentos para o ano que vai começar mas… e agora? Como gestores, o que planeamos e orçamentamos para 2021?

Para os setores com maior impacto direto, necessariamente o foco estará agora na sobrevivência de curto prazo e numa adaptação ágil para a continuidade do negócio.

Mas… e para os setores em que impacto claramente se faz sentir, mas não de uma forma tão imediata e profunda? Como se planeia o próximo ano? Como se continua a viver e a tomar decisões num contexto de tanta incerteza?

Há uns dias, enquanto me debatia na tarefa de analisar um possível orçamento para 2021, li a notícia de que a Coca-Cola, pelo impacto de tudo o que atravessamos, não se atreve a fazer previsões financeiras o resto do ano. E pensei… Se um “gigante” como a Coca-Cola tem a coragem de dizer isto, o que andamos nós a fazer? Mas, se não tivermos um plano, um orçamento, como tão ”costumeiramente” temos para nos agarrar aos planos traçados, como vamos monitorizar os mesmos e conduzir as nossas equipas?

Não são tempos fáceis, e esta não será certamente uma tarefa fácil… é, no entanto, simples na sua essência e, por isso, tantas vezes nem vemos como fazê-lo! Como disse Antoine de Saint-Exupéri em O Principezinho – “o essencial é invisível para olhos” – e, em momentos de tempestade, é mesmo ao essencial, ao que é o nosso core, que temos de nos agarrar!

Para isso, importam 3 coisas:

  1. Que conheçamos a fundo a nossa estratégia de longo prazo – o que nos move e o que queremos deixar como marca no mundo?;
  2. Que conheçamos a fundo as nossas equipas, a nossa família empresarial, os nossos pontos fortes e as nossas vulnerabilidades;
  3. Que trabalhemos sempre – em pandemia ou não – para o fomento de uma cultura de crescimento e nunca para um foco exclusivo em performance de curto prazo!

De crescimento? Quando muitas empresas se focam em cortar custos pois acreditam que se avizinha uma quebra no seu negócio?

Sim… de crescimento! Uma cultura, um mindset de crescimento…

É que o grande dilema é que num ambiente, complexo e volátil, as empresas precisam mais do que nunca das suas equipas. Mas a mesma insegurança que nós atravessamos como gestores, também afeta as nossas equipas!

Cultura é um conjunto de crenças e valores sobre os quais as pessoas constroem o seu comportamento. Um mindset de crescimento foca-se no desenvolvimento de competências, conhecimento e experiência e foca-se também nas pessoas – como elas se sentem e como se comportam em resultado disso. Isto traz como consequência a capacidade de reconhecer inseguranças e ineficiências, que se traduz num menor consumo de energia na defesa do valor pessoal, libertando energia disponível para criar valor externo… Estimular este mindset de crescimento exige um equilíbrio delicado entre desafio, empatia e cuidado em nutrir a equipa!

Mas então… começámos a falar sobre fazer planos e orçamentos, no contexto em que vivemos, e falamos agora de cultura e mindset de crescimento?

Sim! Voltemos aos 3 pontos chave num período de turbulência, para percebermos a ligação:

  1. Conhecermos a fundo a nossa estratégia de longo prazo – é isso que nos vai dar a coragem e o foco para nos mantermos no que é o core do nosso negócio… sem desvarios por situações pontuais, positivas ou negativas, trazidas pela pandemia.
    Vários gigantes mundiais estão a fazer um movimento de redução do seu portefólio de marcas e produtos. Embora alguns meios de comunicação associem este “movimento” à pandemia – como acontece com o caso da Coca-Cola, a verdade é que em muitos dos casos em que vemos este movimento, este é um trabalho estratégico que começou bem antes disso… de foco no core da estratégia de cada grupo! E a pandemia não mudou isso! Há 2 semanas assistimos ao lançamento da estratégia de crescimento da McDonalds para os próximos tempos – “Accelerating the Arches”… Claro que há uma adaptação ao que vivemos… mas se olharmos para os pontos estratégicos comunicados, há lá algo que não estivesse já na essência McDonalds? Não! Qualquer adaptação está sempre no “chapéu” dos seus core values!
    Mas é também conhecermos a fundo quem somos e o que nos move e queremos deixar como marca no mundo, que nos vai permitir reconduzir a nossa estratégia, mais à frente, naquilo que é o contexto de uma “revolução” que pode mudar o que enquanto indivíduos (e consumidores) valorizamos;
  2. Que conheçamos a fundo as nossas equipas, a nossa família empresarial, os nossos pontos fortes e as nossas vulnerabilidades – só desta forma saberemos realocar as suas forças para nos adaptarmos a cada momento desta tempestade. Só assim, saberemos como as nutrir e como fomentar a cultura de aprendizagem e crescimento necessária para ultrapassar a turbulência!
  3. Que trabalhemos sempre para o fomento de uma cultura de crescimento e não para um foco exclusivo em performance de curto prazo! – porque só assim conseguiremos passar por isto mantendo as nossas equipas connosco.
    Em tempos mais difíceis e de grande stress é muito fácil ceder à tentação de correr atrás do “prejuízo” com indicadores quantitativos e questionar as nossas equipas a cada passo que dão, à tentação de querer medir cada milímetro das suas decisões… como gestores, de números, mas sobretudo de pessoas, não devemos, não podemos esquecer-nos do desgaste que isso provoca nas equipas.
    Devemos sim usar indicadores – quantitativos e qualitativos -, pois são realmente uma ferramenta poderosíssima de execução da estratégia. Contudo, mais do que nunca num período de turbulência, devemos usá-los com peso e medida não esquecendo o balanço entre o desafio, a empatia e o cuidado para com as nossas equipas!

Em suma, depois de revisto o foco de curto prazo e as necessárias adaptações, vamos fazer previsões e orçamentos para 2021?

Acredito que é sempre recomendável e uma boa prática de gestão equacionar diferentes cenários… mas, em minha opinião, o mais importante num momento destes é mantermos o norte relativamente à nossa estratégia, para que numa “navegação à vista” como foi 2020 e, muito provavelmente será 2021, tenhamos o discernimento de refletir sobre os dados que monitorizamos e não sejamos conduzidos num pânico que se reflita no desgaste das nossas equipas… e para isso temos que ter bem enraizada a certeza que, embora os resultados neste momento possam não ser os que prevíamos, continuamos focados no caminho que definimos como relevante no longo prazo e que esse é, de facto, o nosso caminho!