A palavra de Hugo Lourenço – Fundador e CEO do The Agile Thinker®
A tecnologia mudou a forma como a inovação acontece em todas as empresas! A próxima onda de disrupção surge da Inteligência Artificial (IA), tornando as boas previsões acessíveis ou gratuitas. Sabia que o capital de mercado da Garmin em 2007 era de 16 biliões de dólares e, depois de o Google maps estar disponível, foram para a faixa dos 2 biliões de dólares? Foram necessários 12 longos anos para recuperar 14 biliões de dólares.
Considerando a lei de Moore, veremos que (IA) duplicará a sua presença todos os anos, enquanto o custo efetivo de acesso à mesma será reduzido. A tecnologia está a tornar-se tão barata que podemos ter a IoT em quase todo o lado e recolher dados, pelo que a previsão da I.A. será a próxima vaga de disrupção.
O Agile promove organizações/economias exponenciais, tal forma de pensar e trabalhar torna possível novas aplicações e permite a criação de novas indústrias à custa das mais antigas. Pequenas Equipas, Redes, e Clientes, as três leis do Agile – Steve Denning.
OS PONTOS FORTES DA EQUIPA SÃO OS SEUS MEMBROS MAIS FRACOS
A tecnologia está obviamente a alterar o status quo nos negócios, mas é a forma como utilizamos os dados para fornecer necessidades preditivas em novos produtos e serviços que irá gerar novos mercados, não porque compramos tecnologia, mas sim o que se faz com a tecnologia e não o fato de termos mais ferramentas e processos.
CONSIDERAR ALGUMAS IDEIAS SOBRE A MUDANÇA DO JOGO:
1. Dois jovens numa garagem podem estar a construir a próxima tecnologia emergente
2. A inovação num modelo de negócio triunfa sobre a inovação em produtos, e as plataformas triunfam sobre os modelos de negócio
3. A adoção de tecnologia mais cedo não o leva a disrupções, mas aqueles que não levam à mudança tornam-se as suas vítimas
4. O poder passou de vendedor para comprador; construir lealdade através de valor e inovação – ou é o fim do jogo
5. A confiança nos indivíduos é mais valiosa do que a confiança nas organizações
6. Comando e controlo não impulsionarão a inovação, melhores formas de trabalhar e pensar sobre a causa e a razão
7. O coletivo, pode resolver problemas – ou criá-los, as suas pessoas é que os fazem acontecer
8. Aderir a uma empresa em fase de arranque, em vez de uma grande e estabelecida, já não é tão arriscado
9. A inovação é um processo de baixo para cima, não um processo de cima para baixo.
10. A confiança é um bom exemplo. A confiança pública em sistemas como o Google maps ou Uber, assenta no reconhecimento social que pode ser eficaz, talvez até mais eficaz do que os sistemas de reputação herdados.
Então, o que reduz a inovação nas grandes empresas e as impede de gerar novas linhas de negócio? Do livro Lead and Disrupt, Charles O’Reilly da Universidade de Stanford e Mike Tushman de Harvard, a hipótese sobre o que torna as grandes organizações tão incapazes de abraçar a mudança e o risco, é o que eles chamam nas suas observações os “Oito Pecados Mortais da Stasis”;
1. Incapacidade de ouvir
2. Falta de paciência
3. Falta de distância
4. Falta de recursos (não pessoas)
5. Pessoas erradas e papéis errados (aqui estão as pessoas)
6. Falta de responsabilização
7. Cultura inapropriada
8. Falta de apoio político
A inovação é sexy e divertida. Mas demasiadas empresas encaram os objetivos de inovação como projetos de estimação em vez de iniciativas sérias. Políticas internas venenosas, regras aplicadas de forma inconsistente ou pouco claras, e paralisia devido ao medo de bloquear qualquer progresso empresarial. Permitir a inovação requer recursos (aqui não me refiro a pessoas), pessoas, paciência, distância, e vontade de liderar. Os orçamentos empresariais são alocações políticas tão disputadas como os orçamentos governamentais. O exemplo da Cisco demonstra isto indiretamente porque tantos executivos estavam ocupados a tentar patrocinar e a orientar tantos esforços de inovação diferentes, e todos eles sofreram de uma falta coletiva de apoio político. As TI foram uma tragédia da inovação comum, mas isso trouxe-nos o Zoom!
DEMASIADO LONGE É TÃO MAU COMO DEMASIADO PERTO
Recalibrar todas estas configurações numa base constante para assegurar que uma organização mantenha o equilíbrio certo representa um desafio de gestão significativo. Trazer conselheiros autênticos e únicos para fazer perguntas e desafiar o status quo para manter a dinâmica. Ter consultores que sejam “mais do mesmo”, não trará inovação, mas sim as mesmas estratégias, produtos, projetos e serviços que os seus concorrentes.
NÃO COMPRE < MAIS UM CURSO > PORQUE ESTÁS A FAZER O QUE FAZES?
Os dias de hierarquias rígidas de trabalho desapareceram. Os trabalhadores, por seu lado, odeiam hierarquias, e o mesmo acontece com a maioria dos diretores gerais. Os CEO inteligentes compreendem que as hierarquias forçadas os separam do que realmente se passa na organização, muitas vezes em seu detrimento ou perigo, e sabem que são mais eficazes em ajudar, apoiar e estabelecer parcerias do que meramente liderar do topo. Os gestores no século XXI são treinadores/orientadores e não patrões. Como irão aprender essas novas competências se têm todo o seu sistema educativo baseado nos últimos 200 anos de gestão e não nos últimos 20 anos de novas formas de trabalhar e pensar?
A boa notícia é que qualquer empresa pode melhorar fazendo as mudanças certas, abraçando novas formas de trabalhar a partir daquelas que praticam e trabalham em equipa. Desconfie para trabalhar com aqueles que não praticam o que apregoam. A propósito, se estiver em Portugal, compre a empresas portuguesas e apoie a nossa economia, os nossos empregos, as nossas empresas, aja com mais ambição, e torne os seus sonhos em realidade!