A palavra de Hugo Lourenço, Fundador e CEO do The Agile Thinker ® 
CONSULTING AND ACADEMY

Embora Lean e Pensamento Crítico ambos partilhem conceitos como a melhoria contínua e a procura de  através da eliminação do desperdício, a grande diferença decorre da atitude individual e voluntária do Pensamento Crítico, face a uma intervenção estruturada do Lean (manufactura). Este, com planos bem delineados e promovido pela Liderança com reorganização de estruturas produtivas, planos de intervenção, processos formativos e colaboração de especialistas com o propósito de ultrapassar mais facilmente a resistência processual.
O Pensamento Crítico (mentofactura) evolui de uma visão individual na procura contínua de soluções criativas capazes de melhorar o fluxo e a forma de trabalhar.
Apesar das aparentes semelhanças o Pensamento Crítico revela uma componente de análise contínua de pequenos problemas, promotora de atividades de colaboração entre profissionais e capaz de aumentar a Agilidade das organizações porque se reveste de um compromisso entre os colaboradores e a organização, tornando as mudanças mais uma aquisição coletiva e orgânica e menos uma imposição, promovendo diversidade intelectual.

O Paradoxo

Mas se o Lean faz a entrada nas organizações por imposição superior com recurso a especialistas facilitando a sua aceitação pela eficiência organizacional, porque razão devemos perder tempo com outras abordagens por regras mal definidas, falta de indicadores de performance, tangibilidade, programa com inúmeras iniciativas pré-definidas, e de mais difíceis de afirmação como é o Pensamento Crítico?
Olhando para a Curva de Aceitação da Inovação proposta pelo sociólogo Everett Rogers (em 1962) evidencia-se a dificuldade da mudança (Inovadores 2.5% / Resistentes 16%) e a importância do apoio do grupo ou comunidade, porque esta depende de várias pessoas aceitarem mudar de tarefas de forma coordenada. Não basta identificar e estimular quem possui pensamento critico porque validar e experimentar antes da mudança ser implementada é tarefa importante. Uma cultura de Agilidade com estas características garante uma elasticidade ao nível da decisão que torna a mudança mais fácil de absorver porque ela é fruto de um contínuo trabalho coletivo e não individual.
Infelizmente as mudanças no ambiente externo das organizações são inesperadas e o tempo de reação lento. O recurso ao Pensamento Critico de forma contínua permite estar mais atento às exceções, avalia diferentes perspetivas dos acontecimentos, estabelece conexões e aglutina eventos desagregados mais facilmente, permitindo uma reserva de ação entre a organização e o indivíduo, ao identificar sinais fracos de mudança e propostas de ação em tempo útil – considere com isto uma capacidade de adaptabilidade para o inesperado e forma de continuar a gerir riscos desconhecidos.

A Comunidade de Práticas ou a amplificação de sinais fracos

A Comunidade de Práticas (CdP) é muito usada como um repositório vivo de in/formação embora se evidencie em grupos verticais (médicos, enfermeiros, etc.), mas com pouca utilidade para identificar e amplificar sinais fracos por agravar o potencial de tensões internas. Para os amplificar necessitamos de uma difusão alargada (digital ou manual) de sugestões ou ideias, anónima e espaço de discussão (simples – sim/não – ou comentada) para a primeira abordagem. Estes espaços de difusão permitem reduzir a tensão interna ao serem anónimos, sinalizar sinais fracos de mudanças, convidam à participação e identificam as sugestões mais participadas. Por esta razão os centros de excelência nunca foram mais excelentes do que aqueles que não são excelência, nomeadamente quando se formam silos de debate.
Quando se agendam reuniões regulares, com tempo fixo e agenda prévia das ideias mais participadas, surgem as CdP Horizontais para desenvolver, testar e propor métricas de decisão para os constrangimentos, impedimentos, dependências, pois é sobre a entrega em todo o espectro que estamos a analisar nessa reunião. Ao valorizar e criar espaço para testar ideias em função da redução do desperdício, melhoria contínua e procura de valor, promove-se a construção de um ambiente de valorização individual e coletivo que transmite aos líderes a vivência nas diferentes áreas da organização.

A construção de CdP horizontais versáteis e ágeis pressupõem (Brian Walker sociólogo 2008):

DIVERSIDADE de participantes e pontos de vista: maior participação, maiores contributos; muita diversidade, implica debate.
DISPERSÃO de ideias avulso facilita e promove a interoperabilidade entre diferentes departamentos/ sectores.
PENSAMENTO CRÍTICO incentiva o desenvolvimento de ideias de sucesso / fracasso.
LIDERANÇA para promover, encorajar e divulgar estes procedimentos com atitude e novos comportamentos.
OBJETIVIDADE nas sugestões / ideias quando se decide reduzir o desperdício ou aumentar o valor nas ações/procedimentos ou reduzir o trabalho para ferramentas que não são o valor final.
MÉTRICAS fundamentadas para avaliar as decisões, e evitar decisões com base em opiniões, sentimentos, julgamentos, estigmas ou dogmas.