Vem do universo da Comunicação, tendo estado diversos anos na SIC, tendo passado pela assessoria empresarial e institucional, entre outras posições, numa «aventura» que tem sido rica em experiências. Em 2015, fundou a AMP Associates, da qual é hoje a CEO. O que a levou a apostar na AMP Associates e que balanço podemos realizar destes sete anos da marca?
A AMP nasceu com um propósito e uma missão muito clara: ampliar e amplificar a voz das empresas e líderes portugueses no mundo (daí as siglas AMP). Fruto das minhas anteriores experiencias profissionais, percebi que havia uma necessidade de comunicação a que o mercado português não estava a dar resposta, nomeadamente no decorrer da minha passagem pelo governo (2011 – 2015), onde num dos períodos mais críticos do país, assisti todos os dias à morte de empresas portuguesas, e a tantas outras que para sobreviverem tiveram que procurar novas geografias para se manterem ativas, não tendo quem apoiasse a sua comunicação nestes novos mercados externos. Ocupámos esse espaço, preparando os nossos líderes e organizações para comunicarem com meios e stakeholders internacionais, nomeadamente dando-lhe espaço mediático nas maiores cadeias de televisão e publicações mundiais, processo critico para se darem a conhecer internacionalmente. Muitos destes empresários nunca tinha tido qualquer interação além-fronteiras, e alguns nem línguas sabiam falar. Hoje expandiram os seus negócios sem precisarem de viver dependentes do mercado nacional. Foram de uma coragem e de uma resiliência que me marcou e que me serve de exemplo nos momentos mais desafiantes.
Trabalha com Líderes nacionais e internacionais, funcionando quase como uma “sombra” dos mesmos em tudo o que está relacionado com o que é Comunicação. Nos dias que correm e estando nós, cada vez, na denominada «aldeia global», quão fundamental é dar voz ao universo empresarial e aos líderes de marcas e organizações?
Vivendo nós num mundo cada vez mais globalizado, seria inevitável chegarmos a esse momento. Como poderíamos continuar a ser competitivos se não nos abríssemos e comunicássemos ao mundo? Portugal, além de muito talento, tem alguns sectores de atividade muito competitivos. Paralelamente, somos um país que atraiu (e atrai) investimento externo, tendo algumas empresas portuguesas de referência hoje acionistas estrangeiros com compreensíveis interesses de expansão e internacionalização. Dito isto, aos dias de hoje, gerar notoriedade e posicionamento nos mercados externos é uma alavanca essencial para os desenvolvimento e crescimento dos negócios e organizações. Quem consegue evoluir e inovar se restringir a sua atividade e comunicação ao mercado português, quando muitos dos principais concorrentes estão noutras geografias e chegam até nós com serviços e preços mais atrativos? E porque não hão-de ser as empresas portuguesas a ganhar essa quota em mercados estrangeiros? Não vejo outra forma de sermos competitivos face a esta realidade, senão comunicando ao mundo aquilo que Portugal faz bem. E isto é válido para as empresas, mas também para todas as organizações, instituições, governos, porque os seus feitos e decisões influenciam enormemente as perceções ligadas à confiança, à segurança, à inovação ou à competência, por quem tem no mundo os olhos postos em nós. Ora, sendo os líderes (públicos ou privados) os porta vozes desta gestão, naturalmente que a sua comunicação tem um papel fundamental e de enorme responsabilidade, porque o o eco do que dizem e do que fazem – positivo ou negativo – há muito que deixou de ter fronteiras.
Assume diretamente o aconselhamento de líderes de enorme referência nacional e além-fronteiras, sendo ainda responsável pelo desenvolvimento estratégico no domínio da comunicação. Pela sua experiência, crê que atualmente os nossos líderes já compreendem a relevância da comunicação, mais concretamente, da comunicação positiva para alcançar os seus desideratos?
Os nossos líderes sempre compreenderam a importância de uma boa imagem e de uma boa comunicação externa. Acontece que com a digitalização e globalização o paradigma mudou radicalmente. O processo deixou de ser analógico e unilateral, a informação deixou de ser muito menos controlada e os público-alvo muito segmentados. Se há 10 ou 15 anos um líder dava uma entrevista a um jornal ou a uma tv, o seu target massivamente estava lá, porque não existiam canais alternativos nem feedback responsivo. Hoje, parte do seu público provavelmente ainda lê jornais ou vê televisão, mas outra parte acede a informação por outras inúmeras plataformas, com possibilidade de comentar, analisar e responder de forma quase imediata à informação que lhe foi veiculada. Ora, isto acarreta desafios e riscos. Desafios porque as mensagens para cada um dos públicos que “habitam” cada uma das plataformas são muitas vezes distintas, e isto exige do líder uma muito maior amplitude de atuação, uma imagem consistente e uma melhor flexibilidade. riscos porque devido aos espaços de comunicação bilateral, muitas vezes uma mensagem relevante pode ser destorcida, intencionalmente ou não. Acresce ainda o desafio da comunicação internacional, que naturalmente exige uma disponibilidade e preparação técnica dos líderes completamente diferente, mas que lhes permitem ocupar o palco comunicacional do mundo de forma confiante e confortável, com resultados que obviamente não são comparáveis.
Este trabalho, de promoção da comunicação, de relações públicas, de exposição, de proteção dos líderes, é algo com que têm lidar na relação com o líder de determinada organização e empresa? Como perpetuam esse aconselhamento?
Este é um trabalho que exige duas variáveis fundamentais: confiança e resultados. Confiança porque de certa forma a organização e o seu líder estão a desenvolver com uma equipa externa um caminho que a maioria das vezes é essencial ao alcance dos objetivos e onde a melhoria da sua performance comunicacional tem que dar resultados positivos. É um trabalho de relação, de proteção, de desenvolvimento, de crescimento das organizações e muitas vezes do próprio líder. Uma estratégia de comunicação sustentável demora tempo a implementar, e o valor, notoriedade e /ou credibilidade que acrescenta a uma organização pode, com um erro, destruir-se num minuto. Faz parte do risco de quem se expõe. O nosso papel é de facto proteger o líder evitando e gerindo potenciais riscos, mas acima de tudo executar uma estratégia vencedora, preparando e levando as mensagens chave dos nossos líderes empresariais, políticos sociais, a quem se destina. É um processo que pela sua génese cria laços de enorme confiança que naturalmente tendem a ser perpetuados.
É legítimo afirmar que a pandemia trouxe um desafio enorme no que concerne às questões relacionadas com a comunicação e a exposição pública? Como o conseguiram contornar e de que forma é este período trouxe um consolidar da vossa posição no mercado?
A pandemia trouxe ao nível da comunicação desafios de diferentes naturezas. Muitas empresas pararam ou tiveram que adaptar os seus modelos de negócio, e isso exigiu um esforço de comunicação extraordinário em diferentes direções. Ao nível da comunicação interna, revelou-se determinante os líderes manterem uma proximidade junto das equipas, que foram deslocadas dos seus locais de trabalho para casa. Simultaneamente, foi necessário assegurar que a informação relativa à atividade das empresas chegava aos stakeholders e opinião publica. Este foi um momento onde quem conseguiu estar e servir as necessidades de quem mais precisou, criou vínculos que perdurarão. O contrário também é válido. Para a AMP em particular a pandemia foi bastante exigente, no sentido em que tivemos que acionar diferentes planos de crise em simultâneo, ao mesmo tempo que apoiámos várias organizações que procuraram com sentido de urgência a nossa ajuda. Foi uma experiência de enorme aprendizagem, onde claramente consolidámos a nossa posição no mercado, assim como a relação com os clientes.
Sente que este período pandémico veio demonstrar quem são os verdadeiros experts no domínio da gestão de crise?
Quem trabalha com crise está treinado para a prevenção e antecipação, para gerir diferentes cenários e para adaptar novas circunstâncias a novas realidades. Por vezes o desafio é conseguir a flexibilidade das organizações para concretizar a mudança, e o líder tem aqui um papel fundamental. Creio que o sucesso da resolução da crise pandémica esteve mais na dimensão humana do que na dimensão técnica. Nós demos o treino e as ferramentas, mas é a capacidade de mobilizar e de motivar as pessoas que as leva à superação das adversidades. Os líderes que têm esta capacidade e que têm as estruturas consigo, não só superaram como saíram mais fortes desta crise, porque os colaboradores compreenderam que mais do que nunca eles eram relevantes para a organização e o quanto a organização era relevante para eles. Os que até aqui tinham negligenciado esta dimensão, tiveram mais dificuldade. Creio que neste contexto também aqui houve inúmeras aprendizagens. Na milenar cultura chinesa a palavra crise (weiji) é formada por dois ideogramas: perigo e oportunidade. Num cenário adverso, é preciso decidir em qual dos lados se quer estar.
Para si, o que representa a comunicação?
Há uma frase de Mandela de que gosto muito e que responde à sua pergunta: “Se falares a um homem numa numa linguagem que ele compreenda, a tua mensagem entra na sua cabeça. Se lhe falares na sua própria linguagem, a tua mensagem entra-lhe diretamente no coração”. É isto.
De que forma é que o vosso sucesso também é construído pelos vossos colaboradores? Sente que é fundamental dar este sinal às equipas, no sentido de os projetos chegarem a «bom porto»? O Capital Humano é mesmo a maior valia das empresas?
Naturalmente. Sem boas equipas e sem equipas motivadas não pode haver bons resultados. Pelo menos de forma sustentável. É nisso que acredito porque foi sempre essa a minha experiência. Fui sempre liderada por pessoas que tiveram a capacidade de me fazer acreditar nos projetos, mostrar uma visão e um caminho, e que me fizeram sempre sentir que o contributo de cada um de nós é essencial para lá chegar. Os líderes são por norma o rosto das organizações, mas não conheço um bom líder que faça o caminho certo sozinho.
Falando em Liderança, que género de liderança tenta promover e incutir no seu dia a dia, em prol da satisfação, motivação e dedicação das equipas que lidera?
Sou uma pessoa bastante exigente e muito focada em resultados e compromissos, mas procuro ser atenta às necessidades dos colaboradores. Se entendo que os objetivos de alguma forma não estão a ser alcançados, gosto de entender a razão. Normalmente a resposta está mais próxima de questões humanas do que técnicas, e sou sensível a isso. Tento, dentro do que no está ao meu alcance, contribuir para a solução e com isso promover um ambiente que estimule a motivação e o bem-estar no caminho que temos que fazer juntos.
É também Managing Partner da Political Intelligence, a única empresa de lobbying em Portugal, algo que lhe confere uma imagem pioneira. Fale-nos um pouco desta experiência da PI e quão importante tem sido o trabalho da marca no domínio de Public Affairs?
A Political Intelligence foi a primeira multinacional de Lobbying a assumir atividade em Portugal. Este foi um desafio que me foi proposto em 2018 pela Maria Rosa Rotondo e pelo Javier Valiente, sócios da PI Madrid e hoje também meus sócios em Portugal, num momento em que acreditámos haver espaço para afirmar uma atividade que nos dias de hoje é crítica para o desenvolvimento das empresas e que defende, acima de tudo, a sociedade civil. Aceitei o desafio com espírito de missão, consciente que face à má perceção da atividade do lobbying em Portugal, isso poderia ter custos. O primeiro objetivo foi conseguir sensibilizar as organizações públicas e privadas para relevância de ter uma atividade de lobbying regulada em Portugal.
É legítimo afirmar que o conceito de lobbying em Portugal ainda se encontra pouco desenvolvido, ao contrário, por exemplo, de outros congéneres europeus e mundiais? Na sua opinião, a que se deve este cenário?
Estamos nesta matéria muito atrasados relativamente ao resto da Europa, para não falar dos estados unidos. É uma atividade não regulamentada, o que é incompreensível num país que tem sido alvo de investimento de tantas multinacionais, e que precisam de um apoio regulado e transparente para apresentar num contexto publico as necessidades e contributos que acima de tudo pretendem gerar riqueza e desenvolvimento económico. Estas empresas representam milhares de postos de trabalho, têm atividades que acrescentam muito valor ao país e têm compliances muito rigorosos, pautados por normas que exigem um total cumprimento. A ausência de legislação para se relacionarem com os decisores públicos é um desconforto e uma entropia a mais e melhor investimento em Portugal. Seria bom que isto fosse de uma vez compreendido.
O que podemos continuar a esperar por parte da AMP Associates e da Political Intelligence?
Na AMP continuar da a dar voz às empresas e líderes portugueses no mundo, contribuindo desta forma para que o nosso tecido e empresarial e a nossa economia fique mais fortalecida e mais competitiva. Na Political Intelligence, continuar a apoiar as empresas multinacionais que estão a investir em Portugal, e naturalmente, contribuir para uma rápida regulação de uma atividade que só poderá trazer mais rigor, transparência e proteção às empresas, aos decisores públicos e à sociedade civil portuguesa.
Podemos afirmar que a Rita Serrabulho nunca está parada, sendo uma Mulher que está em constante procura pela excelência através de um nível de exigência elevado, “oferecendo” a quem a procura, uma dinâmica ímpar de resiliência e dedicação. Para contextualizar, quem é Rita Serrabulho e que análise perpetua do seu «caminho» a nível profissional?
Movo-me por propósitos e missões com objetivos claros, que de alguma forma impactem de forma positiva a vida de outros. Procuro que o que faço tenha sempre um sentido, e é esse o motor da minha realização e resiliência. Não desisto enquanto sinto que determinado projeto pode acrescentar algo de diferenciador a alguém ou a alguma organização. Foi assim no jornalismo, nas empresas por onde passei, no governo, nos projetos que agora lidero.
É uma Mulher que tem conquistado muito, fruto da sua capacidade de luta, de liderança e de perpetuar a diferença. Falando nas questões relacionadas com a igualdade, alguma vez sentiu que o facto de ser Mulher a impediu ou criou maiores dificuldades para alcançar determinado fito?
Nunca. E não gosto de alimentar o discurso da diferenciação face às mulheres, porque do meu ponto de vista é continuar a alimentar um tema que muitas vezes só por si provoca desigualdades. Gera vitimização. Não quero com isto dizer que não foram precisos dar passos relevantes na emancipação que nos trouxeram a liberdade e independência de que gozamos hoje, valores aliás que bastante prezo. Não quero com isto ignorar que vivemos ainda numa numa cultura machista e excessivamente conservadora relativamente às mulheres, e que privilegia profissionalmente os homens, principalmente no que aos cargos de topo diz respeito. Mas creio que também é relevante debatermos os temas – políticos, económicos, sociais – sem que o género de quem os lideras seja constantemente uma questão. Há bons líderes de todos os géneros, e por questões logísticas, orgânicas, e se quiser biológicas, todos têm os seus desafios inerentes, mas para mim, não deve ser esse o ponto que deve titular o desempenho das boas lideranças.
Apesar de hoje o cenário ser mais positivo e animador, a verdade é que ainda existe um longo caminho a percorrer no que concerne à igualdade do género e às oportunidades que as Mulheres têm em alcançar posições de topo e de liderança. Que análise perpetua deste retrato» e de que forma é que acredita que tem vindo a contribuir, através do seu percurso profissional, no sentido de promover e demonstrar que se pode ser Mulher e também uma Líder eficiente, positiva e com resultados?
Eu não estou focada em destacar-me como mulher empresária. Estou focada em gerir empresas que acrescentem valor aos meus clientes, à economia, e em ter colaboradores satisfeitos por fazerem este propósito acontecer. Procuro a igualdade do género nas estruturas que lidero porque entendo terem competências, experiências e sensibilidades práticas diferentes, que do meu ponto de vista no seu conjunto se complementam. No que por exemplo às quotas diz respeito, admito que estas possam funcionar como uma alavanca social e geracional para ajudar a ultrapassar este estigma. Mas estou convicta que num curto/ médio prazo as escolhas acontecerão por meritocracia e sem recorrer a sistemas desta natureza. Porque este equilíbrio trará inevitavelmente um valor acrescentado às organizações, de que não se quererá abdicar.