As últimas décadas têm sido particularmente ricas na produção de conteúdos e teorias de gestão para auxiliar os gestores na liderança das suas equipas, na expectativa de auxiliar os profissionais a ultrapassarem ou mitigarem desafios, cada vez mais difíceis, que afectam o dia a dia e se reflectem nos resultados, ou na falta destes.
Porém os desafios à gestão têm-se agudizado também, em particular na última década, com as organizações a vivenciarem ambientes crescentemente multi-geracionais a par de mudanças culturais significativas, muitas delas fruto da própria evolução tecnológica e das redes sociais.
Ambientes multi-geracionais podem ser muito ricos em termos de experiências e vivências, em particular em organizações que promovam a criatividade e inovação, mas podem ser verdadeiramente desafiantes para quem gere estas equipas. Uma mesma decisão pode ter entendimentos diferentes conforme a geração que a ouve, com impactos directos nos níveis de engajamento e colaboração. Por outro lado, uma mesma medida de, por exemplo, compensação para toda a equipa, pode ser bem acolhida por uns e ter um efeito totalmente indiferente para outros. O facto é que gerações diferentes precisam de estímulos diferentes, porque o que valorizam também é diferente.
Se uma pessoa da geração dos chamados Tradicionalistas (ou silent traditionalists, nascidos entre 1928 e 1945) estavam ancorados em valores como o respeito pela autoridade, o respeito pelas regras e o trabalho árduo, a geração seguinte dos baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964) já era movida por causas, preferindo trabalhar em equipa.
A geração X, aquela em que me enquadro e a dos nascidos entre 1965 e 1980, está já mais preocupada com eficiência, é orientada ao resultado e à tarefa. A geração Y ou millennials (1981-1996) é caracterizada pela forte influência da tecnologia, da aprendizagem continua e mecanismos de trabalho colaborativos e flexíveis em termos de local e horários. A geração Z reveste-se já de uma quase dependência da tecnologia, valorizam o trabalho com significado e a ética. Ora se é já difícil definir medidas de gestão que agradem a grande parte destas gerações – as empresas têm hoje pelo menos 3 gerações activas (a X, Y e Z) – imagine definir medidas que respondam a expectativas individuais de cada uma das pessoas, cada uma singular, destas diferentes gerações… Uiii!!
Os gestores têm por isso de ser e estar capacitados para responder a estes desafios. É necessário conhecer individualmente cada recurso que gerimos para percebermos quais são os seus triggers motivacionais. Isto pode parecer exequível quando a equipa é de 3 ou 5 recursos, mas quando as equipas são de 25, 70 ou 600 recursos é verdadeiramente impossível. Isto significa também que os desafios que os gestores intermédios enfrentam são diferentes daqueles que a gestão de topo tem de encarar.
Os gestores intermédios estão pressionados pelo topo e pelas suas equipas, frequentemente têm de pôr as mãos na massa, e como se isso não fosse difícil o suficiente, são humanos, ou seja, têm dias bons e maus, nem sempre têm resposta para tudo, e a sua motivação pessoal também sofre oscilações.
Aos gestores de topo acrescem as responsabilidades da definição estratégica e gestão global da organização, a pressão dos accionistas, concorrência e mercado, a par da aplicação de modelos de gestão crescentemente mais complexos e que consomem mais recursos (nomeadamente o ESG).
Então se este é um desafio que temos de superar, como fazê-lo?
As estratégias são muitas mas destaco aqui aquelas que me parecem mais importantes e de mais fácil implementação.
Para os gestores intermédios a escuta activa dos elementos da equipa, uma atenção particular à sua linguagem corporal, a implementação e manutenção de espaços de segurança psicológica e um compromisso em eliminar iniquidades, sejam elas de género (ainda as mais frequentes), de raça, credo, etc.. As iniquidades frequentemente são fruto do passado e por vezes estão enraizadas e são vigentes na organização, fruto de processos que não têm sido revistos – veja-se a titulo de exemplo as fontes de recrutamento que na maioria dos casos excluem recursos com diversidade, seja ela física ou de neurológica. Paralelamente o gestor intermédio deve tomar medidas de garantia de inclusão de todos os elementos, com politicas de diversidade, equidade e inclusão.
Para os gestores de topo deverá haver uma especial atenção para os aspectos sociais, nomeadamente a criação de modelos de trabalho flexíveis, seja em termos de horários como também em termos de local, a semana de 4 dias, regulamentar a realização de reuniões dentro do horário de trabalho e eventualmente partes do dia para as fazer, a revisão das regalias dos colaboradores que podem passar por tempo de descanso pago, vouchers de bem-estar, dia do animal de estimação entre outros, e a muito importante comemoração de vitórias.
Agora resta aos gestores tomarem a decisão – querem ser líderes ou querem ser chefes?
Só se é verdadeiramente um líder quando promovemos o desenvolvimento das nossas pessoas, quando as nossas pessoas se sentem confortáveis e seguras para colocarem o seu talento, o seu melhor ao serviço das tarefas que executam, quando querem ir além, quando se sentem felizes. E pessoas felizes são até 18% mais produtivas[1]. É a actuação do líder que deixa uma impressão digital nas equipas, na sua performance e nos resultados. De acordo com a Gallup 70% da variância em termos de engajamento das equipas está relacionada com o gestor[2]. Queremos resultados sustentáveis e equipas de pessoas felizes e realizadas para verdadeiramente impactarmos a qualidade dos serviços e produtos que entregamos, com todo o efeito dominó que isso pode gerar nos clientes, fornecedores e comunidades.
É assim fundamental capacitarmos os nossos gestores, em qualquer nível da organização, para se tornarem verdadeiros líderes do sec. XXI, munidos das competências e ferramentas para ultrapassarem os obstáculos que as organizações hoje atravessam, e transformarem as suas organizações em espaços de florescimento e felicidade para os seus colaboradores.
1. Gallup (2024): State of the Global Workplace: The Voice of The World’s Employees, www.gallup.com
2. idem
Nota: O artigo foi escrito sem o acordo ortográfico que a autora não subscreve.
