Numa era de rápido avanço tecnológico, de mudança de valores sociais e de crescente interconectividade global, os CEO enfrentam desafios e oportunidades sem precedentes para moldar o futuro das suas organizações. O foco tradicional no desempenho financeiro já não é suficiente e as exigências são crescentes em termos de regulamentação – é preciso fazer mais e melhor mantendo a mesma estrutura de custos e margens.
Este ano de 2025 marca o início da obrigatoriedade da publicação dos primeiros relatórios ESG, no âmbito da regulamentação CSRD da União Europeia, e nem as pequenas e médias empresas estão livres desta obrigação. No âmbito de um ciclo económico com vários alertas para uma potencial recessão – por via da instabilidade económica na Alemanha e França e o contexto internacional de guerras – expandir o headcount, para fazer face a todas as exigências, torna-se mais desafiador. A decisão pode mesmo vir a ser “fazer mais com o mesmo”.
Por outro lado, organizações que cristalizem e não incorporem a mudança e a inovação, correm o risco de verem o seu talento sair pela porta, com todos os custos agregados que isso acarreta, nomeadamente os custos de (nova) contratação. Assim, as organizações e os seus CEO devem priorizar o propósito, a colaboração, a ligação e a retenção de talentos para prosperar.
No centro destas prioridades está o conceito de bem-estar organizacional, promovendo estratégias em todos os eixos mencionados e procurando desenvolver acções concretas que salvaguardem e promovam a saúde física, emocional e mental dos colaboradores. Os CEO devem tornar-se, por isso, os principais defensores do bem-estar, como forma de garantirem o sucesso sustentável das suas organizações a médio e a longo prazo.
Começamos pela importância do bem-estar organizacional e descrevemos brevemente a importância dos vários eixos mencionados, que classificamos como prioridades para 2025.
Os CEO devem priorizar o bem-estar organizacional como um imperativo estratégico. O bem-estar organizacional promove o empenho dos colaboradores e impacta positivamente a produtividade dos colaboradores (14 a 18%), a rentabilidade da organização (23%), reduz o absentismo (até 78%) e o turn-over (até 51%) (Gallup, 2024, p. 22). Organizações com elevado bem-estar são organizações mais prósperas e resilientes a mudanças que o contexto em que se inserem possa vir a impor. É por isso necessário garantir que há políticas e medidas na organização que respondam às várias dimensões do bem-estar – físico (um ambiente de trabalho seguro e saudável), emocional, social e financeiro. Medidas de apoio à saúde mental, tornando a organização num espaço de segurança psicológica, implementação de políticas de worklife balance, nomeadamente através da flexibilização de horários, da limitação do número total de reuniões e/ou de horas extra, garantir a equidade, nomeadamente salarial e políticas de remuneração justas, são algumas das medidas que os CEO devem estar particularmente atentos.
Contudo, a implementação de uma política de bem-estar organizacional deve, idealmente, envolver os colaboradores e partir de um diagnóstico que traça uma baseline sobre a qual se definem estratégias e objectivos operacionais. As organizações dispõem e devem utilizar inquéritos específicos e cientificamente validados de avaliação dos níveis de satisfação e engagement. É com base nos resultados desta fotografia inicial que o plano estratégico de bem-estar deve ser definido, especialmente porque cada organização tem o seu próprio ADN e as suas necessidades específicas.
As medidas definidas devem ser avaliadas e o impacto da sua implementação medido, nomeadamente através da monitorização do progresso dos indicadores do questionário inicial e outros que se tenham definido. As medidas definidas podem também ser resultado das sugestões dos colaboradores, desde que a organização tenha já implementado canais de feedback onde estes possam partilhar as suas preocupações e sugestões.
Mas para além do bem-estar organizacional, tema central para a gestão, de que competências e estratégias devem os CEO assegurar-se?
A liderança com propósito é uma necessidade cada vez mais premente e será essencial assim que a maioria dos colaboradores da organização pertencer à geração Z (nascidos entre 1997 e 2012), que valoriza particularmente o alinhamento de valores – trabalho com significado e ética. Por outro lado, os Clientes de uma forma geral estão mais exigentes e esperam que as empresas representem mais do que lucro.
As organizações orientadas por propósito têm maior probabilidade de atrair clientes fiéis, envolver os colaboradores e construir valor a longo prazo. Os CEO devem garantir que o propósito não é apenas um slogan de marketing, mas um princípio orientador incorporado na estratégia, na cultura e nos processos de tomada de decisão da organização. A liderança orientada por propósitos requer alinhamento dos objetivos de negócio com o impacto social, comunicar o propósito de forma consistente aos colaboradores e stakeholders, e garantir que este propósito se reflete nas operações e políticas diárias. Na verdade, o relatório Deloitte Insights 2020 Global Marketing Trends afirma que as organizações orientadas pelo propósito têm ganhos mais elevados em termos de share de mercado e crescem em média 3 vezes mais depressa que os seus concorrentes, ao mesmo tempo que conseguem níveis de satisfação dos colaboradores e dos seus Clientes mais elevados (O’Brien et al., 2019).
A colaboração e a conexão são outros valores que devem estar na lista de prioridades dos CEO.
A colaboração deve ser promovida, interna e externamente, eliminando silos e incentivando o trabalho em equipas multidisciplinares. A colaboração interna através da implementação de ferramentas tecnológicas colaborativas que facilitam a comunicação e a colaboração em tempo real, especialmente importantes em contextos híbridos, multi-site ou internacionais, bem como da aplicação de políticas de diversidade e inclusão.
A colaboração externa revestir-se-á de uma importância crescente, seja visando a partilha de conhecimento e iniciativas específicas sectoriais, seja para a investigação e inovação, nomeadamente junto da academia e institutos superiores, ou mesmo para enfrentar os desafios sociais e contribuir para as comunidades onde se inserem. De facto, os modelos de desenvolvimento tenderão crescentemente para modelos circulares e de auto-regeneração, onde a colaboração será obrigatoriamente mais importante do que a competitividade, pelo que este é um valor a promover seguramente nos próximos anos.
A conexão deverá ser uma prioridade para os CEO, mas também para toda a estrutura.
Em contextos mais desafiadores pós-covid, em que o híbrido para muitos sectores ou mesmo o full remote dificultou a conexão que conhecíamos até à pandemia, é necessário assegurar que os líderes de todos os níveis se envolvem em conversas significativas com as suas equipas e praticam a escuta activa, criando espaços onde os colaboradores se sentem ouvidos e valorizados. Se o contexto é hibrido ou mesmo full remote, não deixe de promover a interacção social presencial por via da criação de eventos, e todas as pequenas vitórias são óptimas “desculpas” para serem o mote para a celebração, ou no limite, a criação de coffee breaks virtuais recorrentes.
Já vai extensa esta receita de prioridades para 2025 a que os CEO deveriam estar atentos, e todos sabemos que a lista vai para além destas linhas, o que atesta para a crescente complexidade do contexto social e empresarial, pelo que, se tivéssemos que escolher um ponto apenas para sumariar a prioridade de intervenção dos CEO em 2025 seria… As suas Pessoas. Garanta que o paradigma da sua organização é people centric e verá que os resultados melhoram, os processos transformam-se e até se alinham com os requisitos ESG.
Nota: O artigo foi escrito sem o acordo ortográfico que a autora não subscreve.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o bem-estar individual e das organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um doutoramento na área de bem-estar, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente traremos temas da Felicidade Organizacional.
Bibliografia
Gallup. (2024). State of the Global Workplace: The Voice of the World’s Employees. In 2024 Report. http://www.gallup.com/file/services/176735/State of the Global Workplace Report 2013.pdf%5Cnpapers2://publication/uuid/4F576D34-017E-4BC6-8B6E-E3760C5FCD5E
O’Brien, D., Main, A., Kounkel, S., & Stephan, A. R. (2019, October 15). Purpose is everything: How brands that authentically lead with purpose are changing the nature of business today. Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/marketing-and-sales-operations/global-marketing-trends/2020/purpose-driven-companies.html/#endnote-3
