Muito se fala sobre os baixos salários em Portugal, e como a falta de rendimentos tem atirado as pessoas da classe média baixa para os bancos alimentares, a pedirem ajuda para fazerem face a um custo de vida que não pára de aumentar, e a rendas de casa incomportáveis.
Mas quando olhamos para as empresas percebemos que não é só o rendimento no final do mês que faz as pessoas ficarem e não procurarem alternativas.
Se o dinheiro, o salário, prémios e outros benefícios financeiros eram (e continuam a ser) um dos principais triggers de compensação para a geração X (aqueles nascidos entre meados da década de 1960 e inicio da década de 1980), o mesmo não se pode dizer para os Millennials (também chamados geração Y, aqueles nascidos entre o início da década de 1980 e meados da década de 1990) ou para a geração Z (nascidos entre 1997 e 2012), que priorizam outros valores como o alinhamento com os principios da organização, o equilibrio entre a vida profissional e pessoal, a flexibilidade no trabalho, entre outras. Não é que o rendimento não seja importante para estas gerações, mas não é determinante. Para estes, o salário emocional tem um peso muito mais significativo no momento de decidir a permanência ou não na organização.
Para além do salário tradicional, o salário emocional foca-se num conjunto de medidas e benefícios que enaltecem os aspectos emocionais e psicológicos do colaborador no seio da organização. Entre outras medidas, a flexibilidade de trabalho e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, o feedback frequente, a formação e progressão de carreira, um ambiente seguro e actividades de integração na organização que promovam o sentimento de pertença, são algumas das medidas que compõem o salário emocional.
Para todos nós, o bem-estar organizacional é muito mais do que salário. Na verdade, o estudo publicado no inicio deste ano de De Neve e Ward é muito claro em termos da percepção errónea que temos relativamente à importancia do salário. O estudo demonstra que pensamos que a compensação financeira é o factor mais importante para o bem-estar organizacional. Contudo, o mesmo estudo comprova que na prática essa variável não é assim tão importante, ocupando apenas o 4º lugar em 10 determinantes observados.
Então o que é verdadeiramente importante no bem-estar organizacional?
A investigação mais recente demonstra que é o sentimento de pertença. Mas só conseguimos sentir que pertencemos a algum lado quando nos sentimos seguros, confortáveis, quando confiamos.
Sentimos segurança quando o ambiente é de segurança psicológica e física, quando sentimos que podemos entrar a 100% no escritório, nas reuniões e nas tarefas, sem termos de colocar nenhum filtro ou máscara, que podemos ser verdadeiramente nós, e que não sofreremos nenhuma represália nem desaprovação por isso. Sentimos segurança também quando o ambiente está isento de microagressões, frequentemente baseadas no género, raça ou outros factores, quando percebemos que não se trata de um regime de excepção e que de facto é a regra – passa a ser um ambiente no qual confiamos, no qual nos sentimos seguros, em que sabemos o que podemos esperar, um ambiente em que nos sentimos bem.
Contudo, psicologicamente, a construção de ambientes seguros está maioritariamente na mão das chefias, na forma como lideram, na promoção e prática de valores como a empatia e a compaixão, e claro, um ponto absolutamente fundamental – a consistência na actuação. De nada adianta tentarmos construir ambientes psicologicamente seguros se comunicamos uma coisa e na semana seguinte estamos a actuar em sentido contrário. Na verdade, a falta de consistência entre aqueles que são os valores da organização e a sua actuação é um dos principais factores que faz com que os colaboradores das gerações Y, e em particular Z, saiam das organizações.
A falta de consistência é um elemento de grande descredibilização das próprias lideranças, minando a confiança das equipas. E sem confiança nada se sustenta – a segurança desaparece, deixamos de nos rever na organização, de nos sentirmos bem, e deixamos de pertencer.
Na verdade, o elemento da confiança, tanto nas hierarquias como nos pares, é possivelmente o determinante que mais afasta as economias nórdicas em termos de bem estar do resto do mundo. Porque os níveis de confiança nos países nórdicos são elevados e estáveis, no Estado e nos serviços públicos, nas hierarquias e nos pares, este factor influencia todos os outros e permite que, individualmente, ao nível comunitário, e mesmo nacional, as pessoas e as sociedades floresçam.
Pelo contrário, nas economias do sul da Europa, e em Portugal concretamente, a desconfiança está enraízada culturalmente – desconfiamos dos políticos e do Estado, desconfiamos dos colegas que podem estar sempre com uma agenda escondida, e dos chefes que só não nos colocam em cheque se não puderem. Refugiámo-nos em mecanismos de controlo infindáveis, com um peso excessivo de burocracia, porque há sempre alguém que pode enganar o sistema – não é que o faça e que não seja punido por isso: é que pode vir a fazê-lo.
É por isso responsabilidade das lideranças a criação de condições para que a confiança se estabeleça. Para chegar lá é necessário consistência na actuação, a construção e promoção de ambientes psicológica e fisicamente seguros, a promoção da empatia e da compaixão (empatia + acção). À semelhança das nossas relações pessoais, também nas organizações a confiança é algo que demora a construir e que se destrói num piscar de olhos, pelo que é necessário que as lideranças zelem por ela continuamente.
Apenas em ambientes seguros pode haver lugar à criatividade, ao aumento da capacidade de resolvermos problemas, ao aumento de produtividade, e, consequentemente, à melhoria de resultados da organização.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o bem-estar individual e das organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um doutoramento na área do bem-estar, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente falamos de Felicidade Organizacional.
Nota: O artigo foi redigido sem observar o acordo ortográfcio que a autora não subscreve.
