O mundo do trabalho está a atravessar uma transformação profunda. As últimas duas décadas, marcadas por crises financeiras, transformações tecnológicas, globalização e, mais recentemente, pela pandemia de COVID-19, alteraram radicalmente a forma como as pessoas se relacionam com as suas carreiras e com as organizações. Hoje, falar de produtividade, competitividade e inovação sem falar de bem-estar organizacional ou saúde mental é simplesmente impossível.
No contexto actual, a gestão de pessoas vai muito além da “simples” questão de atrair e reter talento. É, cada vez mais, um desafio de criar condições para os colaboradores que garantam segurança psicológica, encontrem propósito, motivação e equilíbrio. A linha que separa um ambiente de trabalho saudável de um ambiente tóxico é mais ténue do que nunca, e fenómenos antes pouco discutidos começam a ganhar visibilidade. Entre eles, o bore out e o rust out destacam-se como formas silenciosas de desgaste emocional que corroem os indivíduos e, consequentemente, impactam os resultados das organizações.
Enquanto o burnout já é amplamente estudado e reconhecido, os conceitos de bore out e rust out permanecem relativamente invisíveis no discurso empresarial, mas os seus efeitos são devastadores. O bore out está associado ao tédio extremo no trabalho, à falta de desafios e ao esvaziamento da motivação. Já o rust out traduz a sensação de cansaço motivado pela injustiça, afectando maioritariamente as mulheres, pela percepção de que têm de trabalhar ou esforçar-se mais do que os homens para terem acesso às mesmas oportunidades e promoções. Trata-se de um desgaste lento e corrosivo provocado pelo sentimento de inutilidade. Tanto o bore out como o rust out estão relacionados diretamente com problemas de saúde mental, uma redução significativa do compromisso / engagement organizacional e, consequentemente, da produtividade.
O bore out é um conceito relativamente recente, introduzido em 2007 por Philippe Rothlin e Peter Werder no livro Boreout! Overcoming Workplace Demotivation. Ao contrário do burnout — que resulta de excesso de trabalho, stress crónico e pressão desmedida — o bore out emerge da falta de estímulo, da ausência de desafios e do esvaziamento progressivo do interesse pelo trabalho.
É importante sublinhar que bore out não é preguiça ou falta de vontade. Pelo contrário, muitas vezes afecta profissionais altamente qualificados que não encontram oportunidade de utilizar os seus conhecimentos.
Os gestores devem estar particularmente atentos aos sinais, especialmente nesta fase de regresso das férias. Muitas vezes, o período de férias funciona como catalisador de reflexões pessoais e profissionais. Para alguns, é um momento de renovação; para outros, é o regresso à realidade de um trabalho sem sentido, sem desafios ou sem reconhecimento. Nesse contexto, o bore out e o rust out podem emergir com força renovada.
Os principais sinais do bore out são o sentimento de inutilidade, a desmotivação e apatia, a procura constante de distrações (redes sociais, tarefas irrelevantes) e procrastinação, bem como a dificuldade em concentrar-se e em manter níveis mínimos de produtividade.
Nas organizações o bore out traduz-se em presenteísmo, ou seja, os colaboradores estão fisicamente presentes, mas emocionalmente desligados. Este fenómeno leva naturalmente à perda de produtividade, resultados e competitividade, redução da inovação e da criatividade, e conduz à saída de recursos, com os custos inerentes não só da saída mas também de contratação e integração.
Na verdade, um estudo conduzido pela consultora Gallup estimou que colaboradores desmotivados custam à economia global cerca de 7,8 mil milhões de dólares por ano. Parte deste valor está naturalmente relacionado com situações de bore out.
Por outro lado, se o bore out é o tédio que paralisa, o rust out é a corrosão lenta que se instala quando o colaborador perde o sentido do seu trabalho. O termo deriva da ideia de ferrugem (rust), que se acumula até desgastar a estrutura.
No que concerne ao rust out os gestores deverão estar especialmente atentos a sinais de alteração de comportamento nos seus colaboradores tais como a perda de entusiasmo por projetos, a redução do compromisso com a organização, e um sentimento de frustração e estagnação.
Para as organizações, o impacto do rust out significa uma diminuição na retenção de talentos e a perda de atractividade para novos profissionais, a falta de inovação estratégica, um clima organizacional negativo muito derivado de um crescente desengajamento, motivado pela perca de confiança, fruto da percepção que há colaboradores que são beneficiados em detrimento de outros – a velha máxima tão Portuguesa de que “uns são filhos e os outros enteados”.
Apesar do avanço da consciência pública, ainda existe uma forte resistência em falar sobre saúde mental nas empresas. Muitos colaboradores temem ser vistos como fracos, menos aptos ou, até mesmo, incapazes se revelarem dificuldades. Esse silêncio perpetua fenómenos como o bore out e o rust out.
Desta forma, a adopção de medidas de bem-estar organizacional, nomeadamente através de medidas de garante de equidade, bem como mecanismos de controlo que assegurem espaços de segurança psicológica, são ferramentas fundamentais e de base para a criação de ambientes organizacionais saudáveis. O bem-estar organizacional assume-se assim como a resposta estruturada para estes desafios. Mais do que benefícios pontuais ou iniciativas de marketing interno, o bem-estar organizacional deve ser visto como uma estratégia de longo prazo que impacta diretamente (e positivamente!) os resultados e a sustentabilidade das empresas. O bem-estar organizacional está longe de ser somente uma questão de frutas no escritório, massagens laborais ou a disponibilização de uma playstation na zona de convívio. O bem-estar organizacional é hoje parte integrante da estratégia empresarial.
E como na maioria das situações, os líderes têm um impacto determinante. São eles que promovem ou minam uma cultura de bem-estar. Um líder atento pode identificar sinais precoces de bore out ou rust out e agir preventivamente, através de inquéritos de clima e check-ins regulares. Há ainda outras medidas e estratégias que os líderes podem adoptar no sentido de prevenir e combater o bore/rust out, promovendo a melhoria do bem estar organizacional, nomeadamente através do investimento em programas de saúde mental acessíveis e sem estigma, através da discussão aberta e sem tabus sobre a saúde mental, desenvolvendo planos de carreira claros, para evitar a estagnação e a sensação de inutilidade, bem como valorizar a autonomia e o propósito, alinhando tarefas com os valores individuais. Pode ainda aproveitar-se esta fase específica do ano e transformar o regresso de férias num momento de motivação, através de comunicação transparente e objectivos renovados.
O bore out e o rust out são dois inimigos silenciosos da produtividade e da saúde mental nas organizações. Ao contrário do burnout, ainda são fenómenos pouco discutidos, mas os seus efeitos são igualmente nocivos.
As empresas que pretendem prosperar no século XXI precisam de reconhecer estes riscos e agir proactivamente. Investir em bem-estar organizacional não é um luxo – é estratégico e uma condição de sustentabilidade. O regresso de férias, em vez de ser um momento de desmotivação, pode transformar-se numa oportunidade de reforço do compromisso e da vitalidade organizacional.
Ao fim e ao cabo, a mensagem é clara e muito simples: empresas prósperas e saudáveis são feitas de pessoas saudáveis. Prevenir o tédio, combater o desgaste e promover o bem-estar são passos decisivos para construir culturas organizacionais resilientes e humanas.
Nota: O artigo foi redigido sem observar o acordo ortográfico que a autora não subscreve.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o bem-estar individual e das organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um doutoramento na área do bem-estar, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente falamos de Felicidade Organizacional.
