Num setor em constante transformação, onde a inovação tecnológica, a globalização e as exigências regulatórias moldam diariamente a atividade de consultoria e auditoria, a Baker Tilly Portugal assume um papel de crescente relevância no panorama nacional e internacional. À frente desta nova etapa estão dois líderes cuja trajetória se entrelaça desde cedo: o Dr. João Aranha e o Dr. Tiago Almeida Veloso. Hoje, ao ocuparem a posição de Managing Partners, encaram a missão de reforçar a posição da Baker Tilly em Portugal e de projetar o país como um pilar relevante dentro da rede global e é isso que contam à Pontos de Vista nas próximas linhas.
Olhando para o vosso percurso profissional até hoje, os quais se revelam muito semelhantes, quais consideram terem sido os marcos mais determinantes nas vossas carreiras?
JA e TV – Um dos marcos mais decisivos foi a entrada na Baker Tilly e a promoção a Partner ainda antes dos 35 anos. Isso foi particularmente desafiante pela idade, mas abriu-nos portas para um crescimento profissional muito rápido, exigindo maturidade comercial desde cedo.
Outro momento crucial foi a construção das ferramentas de contacto direto com clientes — aprender a perceber necessidades, expetativas e construir confiança — que ajudou a formar uma base sólida de credibilidade.
Finalmente, atuar em diferentes setores permitiu-nos diversificar competências e adaptar-nos a realidades distintas, o que tornou possível gerir complexidades distintas e reforçar a capacidade de tomar decisões estruturadas.
Como é que a sua experiência anterior o preparou para assumir este novo desafio como Managing Partner da Baker Tilly Portugal?
TV – Vejo este papel como uma continuação natural do meu percurso dentro da Baker Tilly e no mercado português. Ter conhecimento profundo do mercado local ajuda a antecipar tendências, necessidades regulatórias e desafios específicos do contexto económico de Portugal.
Essa polivalência tornou-me capaz de gerir equipas diferenciadas, de compreender os riscos e as oportunidades em múltiplos setores e alinhar o desempenho interno com as expetativas externas de clientes e stakeholders.
Para si, o que significa ser líder nos dias de hoje?
JA- Ser líder hoje, especialmente no sector de serviços, significa colocar as pessoas no centro: reconhecer que o talento é o ativo mais valioso, cultivar relações humanas fortes, promover empatia e criar ambientes onde as pessoas se sintam valorizadas e motivadas.
Num momento em que muito se fala de automação e inteligência artificial, acredito que o papel humano permanece essencial — não só pela execução, mas pela criatividade, julgamento, adaptabilidade e capacidade de construir confiança.
Assim, ser líder é também inspirar, definir exemplo, ser transparente e criar oportunidades para o desenvolvimento individual, alinhando esse crescimento pessoal com os objetivos coletivos da organização.
Para ambos, que estilo de liderança procuram adotar e de que forma este se reflete na cultura e nos resultados da organização?
JA e TV – Procuramos um estilo de liderança centrado nas pessoas: ouvir, apoiar, desafiar quando necessário, mas sempre com respeito e valorização. A Baker Tilly é feita de pessoas, e isso reflete-se internamente — incentivando colaboração, autonomia e responsabilização.
Cultura organizacional de proximidade, de partilha de conhecimento, de transparência — acreditamos que isso fortalece a confiança mútua e permite que as equipas se sintam seguras para inovar e experimentar, o que acaba por conduzir a melhores resultados.
Nos resultados, isto traduz-se em maior retenção de talento, em produtividade, qualidade de serviço e numa dinâmica positiva entre escritórios/geografias; em clientes que percebem que estão a trabalhar com equipas motivadas, coesas e comprometidas.
Que desafios considera mais exigentes na gestão de equipas e na motivação de talentos no setor em que atua?
TV – Um grande desafio é equilibrar expetativas de progresso rápido (promoções, reconhecimento interno) com o período de tempo que algumas competências fulcrais necessitam para se desenvolver. O desejo é de se obterem resultados imediatos, mas eles só se concretizam à medida que as capacidades evoluem com o tempo.
Temos o foco na carreira individual dos colaboradores, assegurando que têm visibilidade das oportunidades, formação, mentoria — para que vejam sentido no seu trabalho presente e futuro.
Adicionalmente, a retenção de talento num contexto competitivo exige que a organização esteja atenta não só à remuneração, à flexibilidade, ao equilíbrio trabalho/vida pessoal, ao ambiente e à cultura da organização. Esta tem que estar centrada no crescimento continuo, para criar desafios e oportunidades a todos os colaboradores.
Como equilibra a visão estratégica de longo prazo com a necessidade de respostas rápidas no dia a dia da gestão empresarial?
JA – Adoto uma abordagem de flexibilidade: definimos metas estratégicas claras para o longo prazo, mas mantemos mecanismos que permitem adaptar-se rapidamente às mudanças de mercado, às necessidades dos clientes ou às circunstâncias inesperadas.
A Baker Tilly tem a vantagem de ser suficientemente ágil, o que permite tomar decisões e ajustar processos sem grandes entraves administrativos, mantendo sempre os olhos no panorama geral.
Além disso, delegar bem é essencial: equipas com autonomia para resolver rapidamente no terreno, mas com critérios alinhados com a estratégia, permite responder aos problemas de forma célere sem desviar o rumo traçado.
Podemos afirmar que esta “transição” na Baker Tilly Portugal e a aceitação dos cargos de Managing Partner assumirá uma reformulação externa?
JA e TV – Na verdade, não foi tanto uma transição externa: faz parte de um percurso dentro da Baker Tilly que foi se desenvolvendo naturalmente até este cargo. Há uma convicção no projeto, nas pessoas e nas oportunidades que vejo no mercado.
Aceitarmos o papel de Managing Partner representa a vontade de contribuir de forma mais direta para moldar o futuro da Baker Tilly em Portugal, liderar mudanças e assegurar que a organização continua relevante, inovadora e capaz de atrair e reter talentos.
Também fomos motivados pelas transformações que o setor atravessa — tecnologia, regulamentos, expetativas — e pela oportunidade de intervir nelas proativamente, não apenas reagindo, mas definindo parte do caminho.
Quais são os objetivos estratégicos que pretende alcançar nesta nova fase?
TV – Pretendo fomentar crescimento orgânico — aprofundar relações com clientes atuais, ganhar quotas de mercado em áreas de especialização — e também explorar crescimento não orgânico em áreas estratégicas, onde possa fazer sentido juntar competências, equipas ou escritórios.
Eficiência operacional é outro objetivo: a Baker Tilly a nível global está a promover a otimização das estruturas / equipas entre escritórios, aproveitar sinergias, evitar duplicações e assegurar que recursos especializados sejam alavancados mesmo quando não há volume local suficiente para mantê-los isoladamente em cada escritório.
Finalmente, também pretendo reforçar a reputação da Baker Tilly em Portugal como parceiro de confiança, inovador, com alta qualidade técnica e capaz de responder rapidamente às necessidades dos clientes, mantendo os elevados padrões internacionais.
Como vê o posicionamento da Baker Tilly em Portugal dentro da rede internacional e quais as maiores oportunidades de crescimento?
JA – Vejo Portugal como um mercado com crescente reconhecimento dentro da Baker Tilly a nível global: temos equipas com reputação forte, que colaboram em projetos internacionais, trazendo visibilidade e confiança para os escritórios nacionais.
Uma grande oportunidade está em sermos parceiros preferenciais em projetos transversais (cross-border), de M&A, Transactions, preços de transferência, compliance regulatório, auditoria, e também nas áreas tecnológicas ou de transformação digital, onde a experiência portuguesa já está servir outros mercados.
Também há espaço para crescimento geográfico ou de especialização, através de aquisições ou parcerias, e para reforço de capacidades internas que permitam responder a grandes clientes globais ou multilaterais, sem depender excessivamente de trazer expertise externa.
Que tendências acredita que vão marcar o futuro da consultoria e auditoria em Portugal e a nível global?
TV – A inteligência artificial e automação vão continuar a transformar processos operacionais — na auditoria, contabilidade, compliance fiscal — aumentando a eficiência, reduzindo a ocorrência de erros, libertando tempo para tarefas de maior valor acrescentado.
Também acredito que a globalização de standards regulatórios, e a digitalização das interações com clientes, autoridades fiscais e regulatórias, vai exigir adaptabilidade, investimento tecnológico e proximidade com as boas práticas internacionais.
Que papel pretende que a Baker Tilly desempenhe nesse futuro, em termos de inovação, sustentabilidade e criação de valor para os clientes?
JA – Queremos que a Baker Tilly seja pioneira na adoção de tecnologia e inovação interna para elevar eficiência, qualidade e velocidade de resposta — por exemplo em compliance interno, automação de processos, digitalização.
Em sustentabilidade, pretendo que sejamos não só consultores desse tema para clientes, mas atores internos: práticas responsáveis, ética, redução do impacto ambiental operativo, diversity & inclusion, etc. Isso reforça a credibilidade externa.
No que toca à criação de valor para clientes, queremos ser um parceiro estratégico: antecipar necessidades, não só reagir, oferecer soluções proativas, integradas e personalizadas, ajudando-os a navegar incertezas e gerar resultados sustentados.
Para ambos, que mensagem gostariam de deixar aos empresários e gestores que acompanham a Revista Pontos de Vista sobre liderança e resiliência em tempos de transformação?
JA e TV – Que em tempos de mudança rápida, é fundamental manter o foco nas pessoas: sem equipas motivadas, sem atenção ao desenvolvimento individual, nenhuma transformação é sustentável.
Resiliência não é só resistir, mas adaptar-se, aprender com os erros, reinventar processos e modelos quando necessário, mantendo firmeza nos valores e na missão.
Por fim, sublinhamos a importância de empresários e gestores adotarem a inovação como parceira — na tecnologia e na cultura — e desenvolverem uma liderança baseada em visão, flexibilidade e humanidade.
