Num contexto empresarial cada vez mais competitivo e marcado por profundas transformações nas expetativas e comportamentos das novas gerações de profissionais, a capacidade das organizações para atrair, desenvolver e reter talento tornou-se um dos maiores determinantes do seu sucesso. É neste cenário que a Revista Pontos de Vista ouviu Carina Batista, Supervisora da Finpartner, cuja visão clara e orientada para o capital humano reflete a importância de construir ambientes sustentáveis, motivadores e centrados no bem-estar e no desenvolvimento das equipas. Ao longo desta entrevista, Carina partilha a sua perspetiva sobre os fatores que verdadeiramente retêm talento, o papel determinante da liderança empática, o impacto da formação contínua e as práticas de flexibilidade que já não são apenas benefícios, mas sim exigências de um mercado em rápida evolução.
Na sua perspetiva, quais são os dois a três fatores mais determinantes que levam um colaborador a manter-se numa organização a longo prazo?
Atualmente os colaboradores das empresas, nomeadamente as gerações mais jovens, têm uma perspetiva muito diferente sobre o que deve ser valorizado ao longo do seu percurso profissional. As pessoas valorizam oportunidades de crescimento e desenvolvimento dentro das empresas, uma cultura organizacional da qual se sintam parte integrante, reconhecimento e uma liderança inspiradora, além de, obviamente, um pacote de compensação e benefícios que sejam atrativos, não sendo, no entanto, esta última vertente, a mais determinante para que se mantenham numa organização no longo prazo.
Que tipo de programas de desenvolvimento interno (ex.: programas de mentoria, planos de formação individualizados, oportunidades de upskilling) considera mais eficazes para fomentar o crescimento profissional e o compromisso dos colaboradores?
As organizações dependem dos seus colaboradores para a criação de valor e para o seu crescimento, por isso é essencial a valorização do seu capital humano, que é o principal ativo de qualquer empresa. Uma boa aposta em planos de formação individual, que consiga ajudar cada colaborador a desenvolver as suas capacidades ou a melhorar, substancialmente, áreas de conhecimento onde possam existir maiores fragilidades é imprescindível para que cada colaborador possa ser a melhor versão de si próprio dentro da empresa, contribuindo para a cadeia de valor. Igualmente, é essencial que os planos de carreira possam ser pensados para agir como um fator de motivação dos colaboradores. Os planos de carreira devem ser individuais, claros e bem compreendidos pelos colaboradores, de forma que estes percebam tanto o que é esperado deles como a forma de alcançar os patamares previstos na sua progressão de carreira individual. A individualidade dos planos de carreira deverá permitir que os mesmos tenham uma certa dose de flexibilidade, quer isto dizer que as organizações devem tirar o melhor partido possível do seu capital humano e aproveitar as skills naturais dos seus colaboradores, das áreas em que estes se destacam mais, podendo ampliar ou até mesmo flexibilizar um plano de carreira individual, aproveitando todo o potencial que um colaborador poderá oferecer à organização.
Que elementos específicos da cultura de uma organização (ex.: transparência, sentido de propósito, espírito de equipa) têm o maior impacto na sua satisfação e na sua decisão de permanecer?
Uma organização que se destaque por ter um bom ambiente de trabalho, espírito de equipa e em que os colaboradores sintam que existe um sentido de propósito no que fazem, consegue reter mais facilmente os seus profissionais. Todas as pessoas precisam de sentir um propósito no que fazem, de saber o que é esperado delas e como devem alcançar as metas e objetivos propostos pelas organizações de que são parte. Neste ponto é fundamental a existência de bons canais de comunicação, claros e percetíveis por todas as pessoas que integram a empresa, e que sejam implementadas medidas que permitam não só a comunicação da empresa aos seus colaboradores, mas também destes para com a sua liderança. As pessoas gostam de se sentir ouvidas e que as suas opiniões sejam tidas em consideração. um colaborador interessado e motivado comunica, dá opiniões, sugestões, e até mesmo críticas construtivas que podem melhorar processos dentro da empresa. A liderança que ouve as suas pessoas, tem muito mais probabilidade de reter talento dentro da organização. Mesmo que no final do dia possam não ser totalmente aplicáveis todas as ideias sugeridas, ou pelo menos, não naquele preciso momento, é importante que haja um feedback, uma felicitação pela participação de todos em prole do que é um bem comum.
Para além do teletrabalho, que outras políticas ou práticas de flexibilidade (ex.: horário de trabalho flexível, banco de horas, dias de bem-estar) considera mais impactantes para um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e profissional?
O paradigma atual tem como tendência marcante a procura por uma maior conciliação da vida pessoal-profissional. As pessoas procuram um maior equilíbrio entre estes dois pontos como uma medida essencial para o seu bem-estar, e a realidade do trabalho atualmente é muito diferente, sendo fundamental que as empresas se adaptem a este novo padrão, pois caso contrário, perderão os seus maiores talentos para a concorrência que ofereça melhores condições de vida aos seus colaboradores. O teletrabalho foi, sem dúvida, um grande passo na busca por um maior equilíbrio, permitindo que se evitem deslocações desnecessárias e todo o stress muitas vezes causado por estas mesmas deslocações, além da poupança de tempo diário que pode ser canalizado para outras atividades mais enriquecedoras. Contudo, apesar de todas as vantagens que o teletrabalho proporciona aos colaboradores, para uma organização se destacar nas suas politicas de retenção de talentos, é preciso uma maior ambição neste ponto, dado que, hoje em dia já nenhuma empresa está apenas a concorrer com o seu vizinho do lado, mas sim com o resto do mundo, e com a globalização do mercado de trabalho, a flexibilidade e as politicas de atração (e retenção) do capital humano, apenas as organizações que oferecem as melhores condições de trabalho, que já não se limitam, unicamente, a condições monetárias, podem efetivamente atrair os melhores talentos para os seus quadros.
Uma aposta em flexibilidade horaria ou redução da semana laboral, dias adicionais de férias, promoção de iniciativas de bem-estar (físico e psicológico), apoios à vida familiar, etc., são apenas alguns dos exemplos já praticados por muitas empresas, que se revelam decisivos na hora de abraçar um novo projeto profissional, ou mesmo manter-se numa organização que já aplique estas medidas, e que faça os seus colaboradores pensarem duas vezes antes de mudar de projeto.
Segundo dados recentes das conclusões obtidas com o projeto-piloto da semana de 4 dias de trabalho, em Portugal, durante os períodos 2023-2024, os resultados são muito claros sobre o seu impacto positivo, onde se registaram quebras no absentismo, houve melhorias significativas na saúde mental e na conciliação da vida profissional-familiar, um registo de maior produtividade sem perda de receitas para as empresas envolvidas neste projeto.
Claro que existe o reverso da medalha, e todos os desafios associados à implementação desta e outras medidas, levantará sempre questões junto dos gestores das empresas, que deverão ser analisadas com cuidado, adaptando tudo à realidade de cada empresa, garantindo que o impacto positivo que as alterações trazem é superior aos aspetos menos positivos que possam ocorrer, mas acima de tudo, é necessária uma mudança de mentalidades no mundo do trabalho, pois, como em tudo na vida, quem não se adapta, acaba por perder para a concorrência.
Que caraterísticas ou comportamentos por parte de um líder são, na sua opinião, mais eficazes para criar um ambiente de confiança e lealdade, reduzindo assim a rotatividade?
A comunicação é essencial em qualquer relação, mesmo nas relações profissionais. Um líder tem de ser alguém capaz de comunicar com todos e para todos, ser claro no que comunica, e ter uma política de porta aberta, praticando a escuta ativa com todos os colaboradores da sua organização. As pessoas querem ser ouvidas, e as gerações mais recentes são muito exigentes neste ponto, não se limitando ao “é assim, porque sim”, existe uma maior exigência em compreender as razões de tudo, o propósito do que fazemos diariamente, onde pretendemos chegar com o que fazemos, e obviamente, o que vamos ganhar com o que fazemos. E remar contra este novo padrão, é remar contra a maré, por isso é importante ouvir o que os colaboradores têm a dizer, as suas sugestões e até reclamações, juntando todas as peças do feedback recebido, para no final do dia, a organização atuando como um todo, ser capaz de gerar os melhores resultados possíveis, dentro da sua área de atuação.
Outro aspeto importante, no meu ponto de vista, é a empatia. Um líder que sinta genuinamente empatia por todos os seus colaboradores, consegue muito mais facilmente entender e colocar-se no lugar da outra pessoa, sob os diversos pontos de vista que lhe chegam, as sugestões, as reclamações, o feedback, e naturalmente, quando se entende melhor quem está do outro lado, as nossas ações tendem a ir ao encontro daquilo que nos é transmitido, ajudando ou orientando melhor as pessoas que se encontram sob a nossa responsabilidade. No final, empatia gera empatia, e um líder que promova um bom ambiente de trabalho dentro das organizações, impacta positivamente todo o contributo que cada pessoa dá de si à empresa, envolvendo-se mais e sentido uma maior ligação com a missão comum.
Que importância atribui à formação contínua, tanto em competências técnicas como comportamentais, como um fator estratégico para a retenção de colaboradores?
Além da importância óbvia que a formação no âmbito das competências técnicas tem para os colaboradores de uma empresa, fazendo com que estes façam o que de si é esperado, de uma melhor forma, obtendo melhores resultados, cumprindo padrões de qualidade, etc., a formação como um todo, seja a nível técnico ou a nível comportamental ou de soft skills é essencial para transformar cada pessoa na melhor versão de si própria, alem de que, apostar na formação dos colaboradores é, ou deveria de ser, acima de tudo, uma aposta nas pessoas que fazem parte da empresa, tornando-as melhores profissionais.
Contudo, destaco a importância da formação comportamental e desenvolvimento de soft skills, muitas vezes tão essenciais na formação de bons líderes e responsáveis de equipas, dado que a tecnicidade aprende-se, mas a vertente comportamental e as capacidades de liderança são fatores-chave nas empresas que se encontram em permanente desenvolvimento e adaptação, nunca configurando um processo fechado, mas em constante adaptação ao meio envolvente e às pessoas que fazem parte desse mesmo meio.
Nestes últimos pontos, considero que o mentoring praticado em algumas organizações poderá ser uma ótima ferramenta a utilizar, aproximando pessoas e equipas, que passam pelas mesmas dificuldades e desafios, e a riqueza de experiências vividas dentro de uma organização poderá ser bastante útil para orientar outras pessoas ou equipas, aproximando assim os colaboradores uns dos outros e contribuindo para um sentimento de maior pertença e entreajuda entre os colaboradores.
Para além da remuneração, que tipo de benefícios sociais ou políticas de bem-estar (ex.: seguros de saúde, programas de wellness, apoio à família) considera terem maior influência no engagement e na satisfação geral?
A procura por melhores condições e regalias, que não sejam meramente remuneratórias, é uma realidade atual, e as empresas que oferecem essas mais-valias aos seus colaboradores estão, sem dúvida, um passo a frente em relação aos seus concorrentes na atração e retenção de talentos, assim como na promoção do engagement.
Todas as iniciativas que promovam o bem-estar dos colaboradores, uma preocupação com o colaborador como pessoa que é, e não apenas como funcionário, tais como, seguros de saúde, programas de wellness, programas de apoio à saúde mental, a uma melhor nutrição, etc., podem ter impactos positivos na saúde dos colaboradores e no seu bem-estar, reduzindo níveis de absentismo e promoção da saúde física e mental.
A par destas iniciativas, o apoio à família é essencial, promovendo uma maior flexibilidade de horários, licenças parentais mais extensas ou flexíveis, horários adaptados a responsabilidades familiares, possibilidade de trabalho remoto em períodos de férias escolares, etc., que acabam por facilitar bastante quem tem de assumir responsabilidades familiares, e encontra na sua organização não um fator de stress em períodos mais críticos, mas sim um facilitador de processos, em que ambas as partes ganham com uma maior flexibilidade.
A aposta nos colaboradores é outro ponto que aumenta o sentimento de engagement das pessoas nas organizações, gerando impactos positivas para ambos, como é, por exemplo, o caso de formações, que podem ser uma mais-valia para a empresa ter colaboradores que desenvolvem uma área de conhecimento, mas também para os próprios colaboradores que podem evoluir com a obtenção de determinadas competências.
Que elementos são fundamentais para que um plano de progressão na carreira seja visto como credível, transparente e verdadeiramente motivador?
Para que um plano de carreira seja credível, transparente e atue como um fator de motivação, o colaborador tem de fazer parte do seu plano de carreira, e tem de ter voz ativa no mesmo. Claro que as empresas deverão ter os seus planos de carreira definidos, traçando genericamente o que é esperado de cada patamar, os tempos e níveis de experiência exigidos de cada patamar, etc., contudo, os planos de carreira devem ser vistos não como um padrão em que todos os colaboradores devem encaixar em determinado momento, mas sim como um plano individual de carreira, que embora seguindo determinados padrões e patamares de ascensão, deve ser adaptado a cada pessoa naquilo que é a definição do caminho que pretende fazer dentro da organização.
Os planos de carreira devem ser flexíveis, e devem ser acompanhados pela liderança, havendo feedback sobre como o colaborador está a mover-se dentro do seu plano, agindo quase como um gestor de carreiras e de competências, orientando as pessoas para que possam atingir o topo da carreira se essa for a sua ambição dentro da empresa, assim como deverá orientar também quem não procura a liderança ou o “topo”, mas que ainda assim tem uma panóplia de outras competências/aspirações que poderão igualmente ser uteis dentro da organização, tirando o melhor partido destas, eliminando frustrações de quem, nem sempre, “cabe” ou efetivamente se revê, no que era esperado para um determinado patamar.
Que conselho ou mensagem principal deixaria às organizações que pretendem reforçar as suas políticas de retenção, mas que sentem dificuldade em dar o primeiro passo?
O principal conselho seria para começarem com pequenos passos, mas com propósito. A retenção não começa com grandes investimentos, mas com pequenos gestos consistentes que mostram respeito e valorização das pessoas. Se ouvirmos, agirmos de forma clara e ajustarmos continuamente, criamos uma cultura onde as pessoas querem ficar e com a qual se identificam. O mais importante é dar os primeiros passos com autenticidade, mostrando que a organização está disposta a evoluir em conjunto com os seus colaboradores.
