O bem-estar organizacional entrou definitivamente na agenda da gestão. Aquilo que durante anos foi tratado como um tema acessório, frequentemente remetido para iniciativas pontuais de recursos humanos, transformou-se num elemento central da sustentabilidade das organizações. Em 2025, esta realidade tornou-se particularmente evidente: o bem-estar deixou de ser apenas uma aspiração ética ou um argumento de employer branding, passando a revelar-se como um verdadeiro factor de resiliência em contextos de incerteza prolongada.
Os últimos anos foram marcados por uma sucessão de crises — sanitária, económica, social e geopolítica — que se acumularam sem verdadeiro tempo de recuperação colectiva. Se a pandemia expôs fragilidades profundas nos modelos de trabalho, os anos seguintes vieram consolidar uma sensação de fadiga organizacional generalizada. Em 2025, essa fadiga tornou-se visível: trabalhadores mais exaustos, líderes sob pressão crescente, nomeadamente pela introdução de modelos de negócio mais exigentes comos os ESGs, e organizações a tentar equilibrar produtividade, retenção de talento e bem-estar num contexto cada vez mais instável.
É neste enquadramento que faz sentido fazer uma retrtospectiva de 2025, um ano em que se consolidaram aprendizagens importantes, mas também em que se tornaram evidentes os limites de abordagens superficiais ao bem-estar. Ao mesmo tempo, 2026 arranca com desafios significativos: alterações legislativas no domínio laboral, instabilidade social crescente e um contexto macroeconómico e geopolítico profundamente incerto, marcado pela guerra prolongada na Ucrânia e pela instabilidade do (ainda) conflito em Gaza.
Este artigo propõe-se, assim, a três objectivos centrais:
- fazer um balanço crítico de 2025 em termos de bem-estar organizacional, a nível nacional e internacional;
- analisar os principais desafios que se colocam às organizações em 2026;
- identificar prioridades estratégicas claras para as organizações, com foco na saúde mental, na qualidade das relações interpessoais, na transparência da comunicação e na importância da segurança e do vínculo laboral como drivers centrais do bem-estar.
2025: Um ano de consolidação e desgaste no bem-estar organizacional
A nível internacional, 2025 confirmou uma tendência que já vinha a desenhar-se: o bem-estar organizacional deixou de ser um tema marginal e passou a integrar discursos estratégicos, relatórios ESG e agendas de sustentabilidade. Falar de saúde mental, equilíbrio entre vida profissional e pessoal ou segurança psicológica tornou-se comum. Contudo, esta normalização do discurso não foi acompanhada, em muitos contextos, por uma transformação estrutural das organizações.
Assistimos, paradoxalmente, a um aumento de programas de bem-estar ao mesmo tempo que se mantiveram culturas organizacionais assentes em pressão constante, metas irrealistas e comunicação pouco transparente. O resultado foi uma dissonância crescente entre o discurso e a prática — uma das principais fontes de desconfiança e cinismo organizacional.
O trabalho híbrido, inicialmente apresentado como uma solução de equilíbrio e autonomia, revelou também as suas fragilidades. Para muitos colaboradores, trouxe flexibilidade; para outros, isolamento, diluição de fronteiras e enfraquecimento das relações interpessoais. Em 2025, tornou-se claro que o bem-estar não depende apenas do “onde” se trabalha, mas sobretudo de “como” se trabalha e de “com quem” se trabalha.
Em Portugal, o debate sobre bem-estar organizacional ganhou visibilidade. Mais organizações passaram a falar de saúde mental, segurança psicológica e felicidade no trabalho. No entanto, a implementação prática continuou desigual. Enquanto algumas grandes organizações investiram de forma estruturada em programas integrados, muitas PME limitaram-se a iniciativas pontuais, frequentemente desarticuladas da estratégia e da cultura.
Persistem desafios estruturais conhecidos: baixos níveis de confiança, hierarquias rígidas, excesso de controlo e uma cultura organizacional ainda pouco orientada para a autonomia e o erro como aprendizagem. Em 2025, tornou-se evidente que não basta importar conceitos ou boas práticas internacionais sem uma reflexão profunda sobre o contexto cultural e organizacional português.
Talvez a principal lição de 2025 seja esta: o bem-estar não é um programa — é uma infraestrutura invisível. Não se constrói com iniciativas isoladas, mas com cultura, liderança consistente e relações de confiança. Organizações que investiram apenas em soluções rápidas perceberam rapidamente os seus limites. As que apostaram numa abordagem sistémica colheram benefícios claros em termos de engagement, retenção e desempenho.
Desafios para 2026:
um contexto externo mais exigente
As alterações previstas na legislação laboral colocam desafios importantes às organizações. Independentemente da avaliação política das medidas, o seu impacto psicológico é inegável. A perceção de instabilidade contratual, a ambiguidade em relação a direitos adquiridos e o receio de perda de segurança são factores que influenciam directamente o bem-estar dos trabalhadores.
Em contextos de incerteza legislativa, a forma como as organizações comunicam torna-se determinante. O silêncio, a ambiguidade ou a comunicação tardia alimentam ansiedade e desconfiança. Em contrapartida, a transparência — mesmo quando não há respostas definitivas — funciona como um amortecedor emocional.
O clima social em 2026 antevê-se mais fragmentado. Tensões económicas, desigualdades persistentes e discursos polarizados entram inevitavelmente nas organizações. O local de trabalho deixa de ser um espaço neutro e passa a reflectir tensões externas, muitas vezes de forma silenciosa.
Este contexto aumenta a probabilidade de conflitos interpessoais, desgaste emocional e quebra de coesão. As organizações são chamadas a assumir um papel mais activo na criação de espaços de diálogo, respeito e inclusão, reconhecendo que o bem-estar colectivo não existe isolado da realidade social envolvente.
A guerra prolongada na Ucrânia e o conflito em Gaza contribuem para um cenário macroeconómico instável, com impactos indirectos nas cadeias de valor, na inflação e na confiança dos mercados. Para os trabalhadores, estas crises traduzem-se frequentemente numa sensação difusa de insegurança existencial: medo do futuro, preocupação com o emprego e dificuldade em projectar a médio prazo.
Este clima de incerteza reforça a importância das organizações enquanto âncoras de estabilidade psicológica. Quando o mundo externo parece imprevisível, o trabalho pode, e deve!, ser um espaço de previsibilidade, justiça e cuidado.
A saúde mental deixou de ser um tema privado ou exclusivamente individual. Em 2026, será cada vez mais claro que as organizações têm uma responsabilidade directa na prevenção do sofrimento psicológico. Isto implica ir além da promoção da resiliência individual e questionar práticas organizacionais que geram stress crónico, burnout e exaustão emocional.
Investir em saúde mental significa criar condições de trabalho saudáveis, formar lideranças para reconhecer sinais de sofrimento, garantir acesso a apoio psicológico e, sobretudo, legitimar a vulnerabilidade como parte da experiência humana no trabalho.
Em contextos de incerteza, a comunicação assume um papel central no bem-estar organizacional. Não se trata de comunicar apenas boas notícias, mas de comunicar com honestidade, clareza e empatia. A transparência constrói segurança psicológica porque reduz a ambiguidade e reforça a previsibilidade.
Lideranças que comunicam de forma consistente, que explicam decisões e que reconhecem limites geram confiança, mesmo quando as decisões são difíceis. Em contrapartida, a falta de comunicação mina rapidamente o vínculo organizacional.
Relações interpessoais:
o fio condutor dos três níveis
de bem-estar
Um dos aspectos mais frequentemente negligenciados no debate sobre bem-estar é a qualidade das relações interpessoais. No entanto, estas são o elemento comum aos três níveis de bem-estar: individual, organizacional e nacional.
A nível individual, relações de qualidade funcionam como fonte de apoio emocional, promovem a saúde e a longevidade. A nível organizacional, promovem confiança, cooperação e sentido de pertença, são a base de culturas saudáveis e resilientes. O enfraquecimento das relações — acentuado pelo trabalho remoto mal desenhado — é um dos riscos centrais para 2026.
Promover o bem-estar implica, assim, desenhar organizações que favoreçam o encontro, o diálogo e a colaboração genuína, reconhecendo que o trabalho é, antes de mais, um fenómeno humano.
O modelo de bem-estar proposto por De Neve e Ward é particularmente esclarecedor ao demonstrar que, contrariamente à percepção comum, a compensação financeira não é o principal determinante do bem-estar organizacional, pelo que o investimento deve ser realizado nas diferentes componentes do salário emocional. Factores como segurança, confiança e vínculo laboral surgem como elementos centrais. A segurança — psicológica e contratual — cria a base a partir da qual o bem-estar pode emergir. Sem segurança não há pertença; sem pertença não há compromisso. Organizações que oferecem previsibilidade, justiça e coerência constroem vínculos mais fortes, mesmo em contextos adversos.
O balanço de 2025 e os desafios que se avizinham para 2026 deixam uma mensagem clara: o bem-estar organizacional não é um luxo, é uma necessidade estratégica. Em contextos de instabilidade prolongada, cuidar das pessoas é cuidar da sustentabilidade das organizações.
As prioridades para 2026 são claras: assumir a saúde mental como responsabilidade organizacional, investir na qualidade das relações humanas, comunicar com transparência e reforçar a segurança e o vínculo laboral. Organizações que o fizerem estarão mais preparadas para enfrentar a incerteza, reter talento e criar valor sustentável.
Em tempos frágeis, o bem-estar deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser a base sobre a qual tudo o resto se constrói.
Nota: O artigo foi redigido sem observar o acordo ortográfcio que a autora não subscreve.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o bem-estar individual e das organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um doutoramento na área do bem-estar, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente falamos de Felicidade Organizacional e este mês partilha connosco o lançamento do seu último livro.
