Liderar com propósito, rigor e humanidade é hoje um dos maiores desafios — e também uma das maiores oportunidades — da hotelaria de luxo. Num setor onde a liderança feminina tem vindo a afirmar-se como um verdadeiro motor de transformação, a Revista Pontos de Vista dá voz a duas líderes que representam esta nova geração de gestão hoteleira no Algarve: Ana Camões, Commercial Director, e Joana Silva, Hotel Manager do Wyndham Grand Algarve. Com percursos sólidos, complementares e profundamente ligados às pessoas, ambas partilham uma visão de liderança centrada na excelência do serviço, na consistência da operação e no desenvolvimento de equipas fortes, autónomas e comprometidas.
O que significa, para si, liderar equipas em hotelaria de luxo, garantindo exigência, consistência e humanidade? Joana Silva – Hotel Manager
Para mim, liderar equipas em hotelaria de luxo é, antes de tudo, liderar pessoas, porque a excelência não nasce só de processos, nasce da forma como cuidamos de quem cuida do cliente. Trabalhei mais de uma década ligada ao Guest Experience, e sinto que praticamente em todo o meu percurso profissional liderei pessoas e sempre me motivou inspirar os outros com a minha paixão pela hospitalidade de luxo. Quando iniciei funções de Hotel Manager, no Wyndham Grand Algarve e comecei a liderar todos os departamentos operacionais, tive a certeza de que exigência e consistência só são possíveis quando as equipas se sentem valorizadas, ouvidas e parte do propósito. São pessoas motivadas e respeitadas que transformam interações normais em experiências inesquecíveis.
Acredito muito no equilíbrio entre rigor técnico e inteligência emocional: formação e acompanhamento no terreno, mas também empatia, autenticidade e espaço para cada colaborador trazer a sua identidade ao serviço. Sempre fui liderada por incríveis Hoteleiros que depositavam confiança nas minhas decisões e é certo que, empoderar as pessoas para tomarem decisões dá-lhes o poder de transformar uma estadia. Costumo dizer que trabalhamos na indústria da felicidade: quando todos entendem o impacto do seu gesto, cresce o orgulho, a responsabilidade e a vontade de entregar sempre melhor.
Quais são as prioridades de liderança para 2026, para reforçar qualidade e diferenciação num mercado mais exigente? Ana Camões – Diretora Comercial
Ao longo de mais de 20 anos de carreira, posso afirmar que já trabalhei com todo o tipo de líderes antes de chegar onde estou hoje.
A minha trajetória na hotelaria começou quando decidi trocar um emprego estável na área de vendas de um operador turístico local por uma posição comercial numa unidade hoteleira de 2 estrelas, onde integrava uma pequena equipa polivalente e multifacetada. Só mais tarde tive oportunidade de trabalhar em resorts de luxo e em cadeias hoteleiras, onde existiam estruturas organizacionais completas e funções claramente definidas para cada cargo.
O meu percurso profissional ensinou-me que a liderança começa por sermos aquilo que gostaríamos que os nossos antigos líderes tivessem sido. Em 2026, a minha principal prioridade enquanto líder é continuar a dar o exemplo em tudo o que faço.
Aceito que nem todos acompanhem o meu ritmo acelerado e enquanto mulher e mãe, considero essencial respeitar o tempo pessoal e livre de cada membro da equipa.
Ao mesmo tempo incentivo, consistentemente, o rigor e a excelência no trabalho que prestamos e motivo a equipa a alinhar-se com a minha visão e com o plano de implementação da estratégia comercial do hotel, para assegurar resultados positivos e um posicionamento sólido e coerente no mercado de hotelaria de luxo.
Como se equilibra personalização com standardização, garantindo eficiência sem perder autenticidade? Joana Silva – Hotel Manager
O mais importante é conhecermos os nossos hóspedes e as suas motivações, os seus gostos e o objetivo da sua visita. Só desta forma conseguimos atingir a satisfação.
Manter o contato antes da estadia, para gerir expetativas e acompanhar diariamente o dia a dia dos nossos hóspedes. Isto só é possível com muito rigor operacional, boa comunicação entre as equipas, e termos o nosso hóspede como o “centro” da nossa operação. Sempre tendo como “mantra” que o hóspede “nos faz um favor ao dar-nos uma oportunidade para o servirmos” como já dizia Mahatma Gandi.
O que diferencia, na prática, um hotel que cumpre de um hotel que surpreende? Joana Silva – Hotel Manager
A diferença entre um hotel que apenas cumpre e um hotel que surpreende está na emoção e na intenção que a equipa coloca em cada momento da estadia. A nossa equipa não se limita a executar, observam, escutam, interpretam e antecipam, são muito curiosos e preocupados. Trabalhamos muito a personalização e o cuidado no detalhe, para que cada interação tenha significado e não seja apenas um procedimento.
O nosso objetivo é sempre criar as melhores memórias, não apenas prestar o serviço. Isto faz com que deixemos de ser apenas uma opção consistente e profissional e passamos a construir uma ligação próxima e verdadeira com quem escolhe ficar connosco. Acredito muito que hoje as pessoas não seguem marcas; as marcas é que seguem as pessoas e é por isso que investimos tanto em desenvolver uma equipa confiante, empoderada e genuinamente focada em transformar cada estadia numa experiência que dá vontade de repetir.
Como atrair, formar e reter talento num mercado competitivo e sazonal, mantendo padrões elevados de serviço? Ana Camões – Diretora Comercial
Em 2023, realizámos um investimento significativo em capital humano para todos os departamentos do hotel, com a contratação de profissionais com experiência comprovada na hotelaria de luxo. Formaram-se equipas jovens, compostas por pessoas que demonstraram potencial e, sobretudo, vontade de aprender, evoluir e trabalhar. Passados três anos, as apostas feitas materializaram-se em promoções internas, onde o talento foi acompanhado de perto e, cuidadosamente, desenvolvido pelas chefias, que funcionaram como verdadeiros mentores para a nova geração de profissionais.
Se antes um dos principais fatores de atração e retenção de talento era o facto de o Wyndham Grand Algarve se manter aberto todo o ano, garantindo emprego e estabilidade durante os 365 dias do ano, hoje constatamos que o fator decisivo está cada vez mais associado a vários fatores: o desejo de trabalhar num hotel de topo com elevados níveis de exigência, o fato de oferecer reais oportunidades de progressão na carreira e boas condições salariais, mas igualmente importante é oferecer um excelente ambiente de trabalho e permitir um saudável equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
No fundo, os candidatos passaram a analisar diferentes fatores que vão mais ao encontro das suas necessidades de progressão de carreira e bem-estar pessoal, ao invés de olharem só para o objetivo de conseguirem uma posição profissional estável. Quando um hotel consegue proporcionar tudo isto, torna-se mais fácil atrair novos talentos.
Que papel tem a liderança intermédia para garantir consistência, responsabilidade e ritmo operacional? Joana Silva – Hotel Manager
Mantemos uma relação de grande proximidade com as nossas chefias intermédias, com presença regular na operação e partilha transparente de resultados, tanto financeiros como de satisfação do cliente. É importante que sintam que não estão apenas a gerir tarefas, mas a contribuir para o posicionamento e para o sucesso do Wyndham Grand Algarve como um todo. Parte do nosso foco é precisamente criar oportunidades de crescimento interno e dar perspetiva de carreira, porque isso gera compromisso, responsabilidade, foco em prestar a melhor experiência para a obtenção de resultados.
Que importância atribui ao mentoring e apoio de carreira no desenvolvimento de novas lideranças dentro da hotelaria? Ana Camões – Diretora Comercial
Na liderança atual, para cumprir objetivos e sermos verdadeiramente reconhecidos pelos nossos pares, não basta o profissionalismo quotidiano de cumprir prazos, atingir objetivos, delegar e distribuir tarefas.
Para desenvolver futuros líderes capazes de assumir funções de chefia no futuro, é essencial orientar, acompanhar e apoiar genuinamente as equipas. É fundamental considerar os interesses e aspirações profissionais de cada membro da equipa, de modo a formar e desenvolver competências individuais sem nunca perder de vista a dimensão humana.
Sem uma liderança sólida e presente, dificilmente os resultados serão positivos. É precisamente isso que define o mentoring — e é essa a prática que temos vindo a implementar no Wyndham Grand Algarve.
Como vê a evolução do turismo no Algarve, e o que será determinante para manter competitividade internacional com qualidade? Ana Camões – Diretora Comercial
O turismo no Algarve tem evoluído em todos os aspetos, muito graças ao investimento realizado ao longo dos últimos vinte anos pelas empresas do setor e pelas entidades oficiais, tanto na promoção internacional como na qualificação da oferta. A chegada das companhias aéreas lowcost abriu o destino a novos mercados europeus, impulsionando o aumento da procura, a diversificação de serviços e uma melhoria global na sua qualidade.
Atualmente, o Algarve apresenta um produto turístico mais diversificado, deixando de ser visto apenas como um destino de sol e praia para se tornar a escolha de referência, em vários mercados, para Golfe, MICE e Turismo Desportivo. Este crescimento de visitantes ao longo de todo o ano, abriu caminho à expansão e qualificação da hotelaria de luxo.
O destino evoluiu de forma evidente, e a hotelaria teve naturalmente de acompanhar esta mudança. Apesar da tendência recente para o “quiet luxury”, a procura por hotéis e vilas de luxo, restaurantes de topo, iates e catamarãs com experiências privadas e exclusivas continua bastante forte.
O caminho passa por manter esta diversidade do produto, potenciando segmentos como lazer, golfe, gastronomia, desporto e MICE, mas sobretudo por assegurar consistência na qualidade do serviço — fator que considero essencial para fidelizar o visitante e consolidar o Algarve como destino de excelência.
Que papel podem ter sustentabilidade, eficiência energética e responsabilidade social na diferenciação da hotelaria de luxo? Joana Silva – Hotel Manager
Na minha opinião, esses pilares já devem fazer parte da cultura de qualquer empresa atualmente. São naturalmente valorizados pelos hóspedes, mas não são um fator decisivo para a escolha, salvo uma minoria. Uma empresa/ Hotel bem-sucedido, deve incluir práticas que sustentem a responsabilidade social, apoiando empresas do concelho e causas sustentáveis, garantindo uma consistência de dentro para fora da organização e reforçando esses valores junto dos colaboradores.
Que mensagem prática deixa a líderes que querem elevar o serviço e a reputação, sem perder rentabilidade e consistência? Joana Silva – Hotel Manager
A mensagem prática que deixo é simples: elevem primeiro as pessoas, porque são elas que elevam o serviço, e é o serviço que sustenta a reputação e a rentabilidade.
Investir em formação contínua, transparência e simplificar os procedimentos. Empowerment operacional reduz erro, aumenta autonomia e melhora a experiência do cliente sem aumentar o custo — aumenta qualidade de decisão e gestão de expetativas dos hóspedes no terreno.
Criem cultura de detalhe e responsabilidade, mas com proximidade e contexto: quando as equipas entendem o impacto do que fazem nos resultados e na satisfação do hóspede, passam a gerir melhor recursos, tempo e prioridades. Excelência não é fazer mais — é fazer o correto, todos os dias, forma consistente.
Relembrando que o resultado das relações duradouras são hóspedes que regressam, recomendam e confiam. A hospitalidade com intenção gera reputação e reputação bem cuidada gera retorno.
