Num contexto empresarial marcado pela aceleração constante, pela incerteza e por uma crescente exigência humana, a liderança deixou de ser apenas uma função estratégica para se tornar um verdadeiro exercício de consciência. É neste cruzamento entre desempenho, responsabilidade e humanidade que se inscreve o percurso de Amandine de Sousa, Fundadora da Amandine Management. Ao longo do seu percurso, testemunhou de perto como modelos centrados exclusivamente em estruturas e resultados acabam por fragilizar equipas, culturas e líderes — e foi precisamente essa consciência que a levou a aprofundar uma abordagem mais integrada, exigente e profundamente humana. Saiba mais na Revista Pontos de Vista!
Quais foram os momentos chave que moldaram a sua visão atual sobre liderança?
Os momentos que mais influenciaram a minha visão de liderança foram aqueles em que testemunhei o impacto humano das decisões organizacionais. Trabalhar em multinacionais mostrou-me realidades culturais distintas, mas um padrão comum: quando a liderança ignora as pessoas, o sistema inteiro perde força. Percebi que a verdadeira transformação começa quando o líder se transforma primeiro — quando ganha consciência do seu impacto, dos seus limites e da responsabilidade que carrega.
Como definiria hoje o seu estilo de liderança e como ele evoluiu?
Hoje, defendo uma liderança consciente, exigente e profundamente humana.
Com o tempo, enquanto gestora, em ambientes multinacionais e funções de grande responsabilidade, à medida que os projetos se multiplicaram e que tudo se acelerava, percebi que estruturas eficientes não eram suficientes. Notei sinais de desgaste nas equipas — e em mim própria. Esse contexto levou-me a aprofundar estudos e a questionar as minhas práticas. A introspeção permitiu-me introduzir uma liderança mais centrada nas pessoas. A minha abordagem evoluiu para integrar pessoas, propósito, movimento e gestão da energia, permitindo manter discernimento, coerência e foco. Verifiquei que, neste ecossistema, os resultados surgem naturalmente alinhando direção e presença. Essa liderança consciente nasce da minha experiência no terreno que tive a oportunidade de desenvolver, testar e, hoje, tento transmitir.
Que valores pessoais considera inegociáveis na liderança?
Os meus valores inegociáveis são integridade, respeito e coragem. Integridade para garantir coerência entre discurso e ação. Respeito para que ninguém tenha de abdicar da sua dignidade para trabalhar. Coragem para tomar decisões difíceis, assumir erros e abrir caminho para conversas que realmente transformam.
O que significa liderar de forma consciente na prática?
Liderar de forma consciente significa agir com lucidez e autoconhecimento, não atuar em piloto automático. É tomar decisões com clareza sobre o impacto humano, cultural e estratégico. É criar ambientes onde se pode falar de resultados, mas também de limites, aprendizagem e vulnerabilidade. É substituir reatividade por intenção, é gerir a sua própria energia e a da equipa, é ler o movimento e adaptar-se ao contexto.
Como autoconsciência e empatia influenciam decisões de alta responsabilidade?
A autoconsciência permite reduzir a tomada de decisões impulsiva ou enviesadas, impede que o ego influencie esse processo. A empatia permite compreender o impacto real das decisões sobre as pessoas, tendo em conta as necessidades, reações e perspetivas diversas. Quando combinadas, estas competências aumentam a qualidade da decisão, reduzem conflitos e fortalecem a confiança — um ativo crítico em contextos de alta exigência.
Como a liderança consciente se torna uma vantagem competitiva em 2026?
Atualmente, as empresas enfrentam mudanças rápidas em processos, legislações e tecnologias, tornando o ambiente volátil. Nesse cenário, os colaboradores tornam-se o elemento estável. Ao adotar uma liderança consciente, a empresa retém os seus talentos, melhora a produtividade e aumenta a capacidade de inovar. Por outro lado, diminui o absentismo, a rotatividade e os riscos psicossociais.
Num mundo onde o amanhã já foi ontem, só as organizações que integram esta abordagem conseguem garantir sustentabilidade, bem-estar real e vantagem competitiva. Em 2026, a liderança consciente faz parte da estratégia de sucesso.
O que distingue a nova geração de líderes, especialmente mulheres?
Vejo uma geração de líderes que recusa modelos de liderança baseados na dureza e na distância emocional. A nova geração de líderes distingue-se pela capacidade de ler a complexidade, questionar modelos antigos e alinhar resultados com responsabilidade. Muitas mulheres trazem uma visão mais sistémica, colaborativa e orientada para impacto real, não apenas para desempenho imediato.
Competências essenciais para 2026?
Destaco: autorregulação emocional, pensamento crítico e sistémico, comunicação eficaz e eficiente, gestão da energia cognitiva e visão estratégica orientada para o longo prazo. São competências que permitem navegar complexidade sem perder humanidade.
O papel da ética, propósito e impacto social?
Hoje, propósito e ética são critérios de decisão, não acessórios. O impacto social deixou de ser “extra” e passou a ser parte da equação de sucesso. Líderes que ignoram estes pilares arriscam perder talento, relevância e credibilidade.
Como integrar inovação e sustentabilidade de forma autêntica?
A autenticidade começa dentro da organização. Não há sustentabilidade externa se internamente as pessoas estão exaustas ou silenciadas. A inovação nasce em culturas onde se pode experimentar, errar e aprender. A sustentabilidade nasce na forma como se gere energia, tempo e relações.
Economia circular e modelos responsáveis podem catalisar liderança consciente?
Sim. Estes modelos obrigam a fazer perguntas diferentes: o que deixamos para trás, o que desperdiçamos, quem fica invisível. Quando uma organização assume responsabilidade ambiental e social, precisa de líderes mais conscientes, colaborativos e orientados para o futuro.
Responsabilidade das líderes no impacto além do financeiro?
A principal responsabilidade é redefinir o que significa “sucesso”. Se o sucesso incluir bem-estar, inclusão, desenvolvimento e impacto social, as decisões mudam. Líderes têm o poder — e o dever — de ampliar métricas e narrativas que criam valor para além do lucro.
Principais desafios enquanto mulher em liderança?
Enfrentei desafios subtis, como a descredibilização implícita, a necessidade de provar mais e a expetativa de escolher entre firmeza e empatia. Estas experiências reforçaram a minha convicção de que precisamos de modelos de liderança mais integrados e menos estereotipados.
Mudanças urgentes para equidade e inclusão?
Precisamos de atuar em três eixos: acesso, garantindo presença de mulheres nos espaços de decisão; cultura, criando ambientes onde não precisam de se moldar a padrões masculinos; e critérios, redefinindo o que entendemos por “perfil de líder” valorizando autenticidade e diversidade.
Que legado gostaria de deixar?
Gostaria de deixar um legado de consciência, dignidade e sentido no trabalho. Quero ser lembrada por ter ajudado líderes e equipas a olhar para si e para as equipas com mais lucidez, responsabilidade e humanidade contribuindo para organizações mais justas e preparadas para o futuro. Se mais líderes conseguirem alinhar poder com ética, resultados com humanidade e ambição com impacto positivo, sentirei que cumpri a minha missão.
