Num momento em que Cabo Verde afirma a sua maturidade enquanto destino de investimento hoteleiro internacional, Liliana Reis, General Manager do Four Points by Sheraton São Vicente Resort, personifica uma geração de líderes com experiência em contextos exigentes e elevada complexidade operacional. Com um percurso construído entre Portugal, Angola e Cabo Verde, e uma forte ligação a projetos de pré-abertura de cadeias internacionais como a Marriott International e o Grupo Barceló, a sua visão integra rigor estratégico, sensibilidade cultural e foco no desenvolvimento de talento local e é à Revista Pontos de Vista que a líder partilha as etapas mais determinantes do seu percurso.
Que etapas do seu percurso considera mais determinantes para chegar à função de General Manager num projeto de pré-abertura?
O meu percurso profissional foi moldado, em grande parte, por contextos africanos exigentes, em particular Angola e Cabo Verde, onde a hotelaria internacional se desenvolve em ambientes de elevada complexidade operacional, institucional e humana. Trabalhar nestes mercados ensinou-me, desde cedo, que liderar um hotel vai muito além da gestão interna: exige capacidade de adaptação, leitura cultural, resiliência e uma forte disciplina de execução.
As etapas mais desafiantes que passei enquanto General Manager foram em projetos de pré-abertura, hotéis de cadeias internacionais como a Marriott International. Estes projetos obrigaram-me a assumir responsabilidades transversais, desde a estruturação operacional e financeira até à construção de equipas locais e implementação de padrões globais em realidades muito específicas.
Em Angola, aprendi a gerir operações em contextos de pressão constante, onde a instabilidade económica, a complexidade logística e a escassez de recursos qualificados exigem decisões rápidas, mas fundamentadas. Foi um mercado que reforçou a minha capacidade de planeamento, controlo financeiro e negociação, bem como a importância de criar equipas resilientes e comprometidas.
Em Cabo Verde, o desafio assumiu outra dimensão. Apesar de um contexto mais estável, existe uma forte responsabilidade institucional e reputacional associada a cada novo investimento hoteleiro. Participar em pré-aberturas, tanto para a Marriott International como para o Grupo Barceló, permitiu-me consolidar uma abordagem estruturada, rigorosa e profundamente alinhada com padrões internacionais, sem perder a sensibilidade ao contexto local.
Que competências foram mais decisivas na sua evolução, operações, finanças, pessoas, qualidade, estratégia comercial?
As competências mais decisivas ao longo deste percurso foram a integração entre operações, finanças, pessoas, qualidade e estratégia comercial. Um General Manager em pré-abertura não pode especializar-se apenas numa área: precisa de compreender o impacto cruzado de cada decisão e garantir coerência entre planeamento e execução.
Como define, na prática, liderança feminina em ambientes de exigência e pressão operacional?
A liderança feminina, na prática, manifesta-se na capacidade de manter clareza e firmeza em ambientes de elevada pressão, sem abdicar da dimensão humana da gestão. Em contextos como Angola e Cabo Verde, liderar significa criar confiança, dar direção e assumir responsabilidades, mesmo quando o contexto externo é desafiante. Não se trata de um estilo suave, mas de uma liderança consciente, consistente e orientada para resultados sustentáveis.
Que valores considera inegociáveis para liderar equipas e garantir consistência na entrega?
Os valores que considero inegociáveis são integridade, coerência, respeito pelas pessoas e compromisso com a qualidade. São estes princípios que garantem estabilidade às equipas e credibilidade à liderança.
Quais são os pilares essenciais para uma pré-abertura bem-sucedida e onde surgem normalmente os maiores riscos?
A pré-abertura de um hotel internacional é um exercício de disciplina absoluta. Trabalhar com marcas internacionais implica compreender que cada detalhe, operacional, financeiro ou humano, tem impacto direto na reputação do projeto e do destino.
Como estrutura planeamento financeiro, cronograma, equipas, fornecedores e implementação de sistemas para garantir previsibilidade?
Os pilares essenciais de uma pré-abertura bem-sucedida passam por planeamento rigoroso, controlo financeiro permanente, definição clara de responsabilidades e alinhamento integral com os standards da marca. Os maiores riscos surgem quando existe desalinhamento entre cronograma, orçamento e realidade do terreno, ou quando se tenta compensar falhas estruturais com soluções improvisadas. A experiência acumulada em Portugal, Angola e Cabo Verde mostrou-me que o planeamento financeiro deve ser realista e conservador, sobretudo em mercados onde a previsibilidade nem sempre é garantida. O controlo de CAPEX e OPEX, a leitura constante de cash flow e a validação contínua de custos são indispensáveis para proteger o investimento.
Ao mesmo tempo, a construção das equipas deve ser faseada e estratégica. Em pré-aberturas, a definição de organogramas, a contratação progressiva e a formação intensiva são elementos críticos. A implementação de sistemas, PMS, POS, procurement, RH, deve acontecer cedo e ser testada exaustivamente antes do primeiro dia de operação.
Que indicadores e rotinas de gestão considera críticos para assegurar execução com rigor e ritmo?
Os indicadores de gestão e as rotinas de acompanhamento são o que garante ritmo e consistência. Reuniões regulares, dashboards claros e validação permanente do nível de prontidão por departamento permitem antecipar riscos e corrigir desvios a tempo.
Que aprendizagens já retirou deste processo que podem ser úteis para outros projetos no país?
A principal aprendizagem destes processos é clara: rigor não é inflexibilidade. Pelo contrário, é o que permite adaptação consciente e decisões sustentadas.
Quais são os principais desafios no recrutamento e formação de equipas locais para cumprir padrões internacionais?
Criar o desenvolvimento do talento local é um dos fatores mais críticos para o sucesso de projetos hoteleiros internacionais. O principal desafio não está apenas no recrutamento, mas na formação, retenção e criação de cultura de serviço alinhada com padrões globais.
Como se constrói cultura de serviço, atitude e consistência, para além da técnica?
A experiência profissional reforçou-me a convicção de que a técnica pode ser ensinada, mas a atitude constrói-se. Cultura de serviço exige exemplo diário, liderança próxima e sistemas que reforcem comportamentos consistentes.
Que modelo de progressão e capacitação considera mais eficaz para reter talento e criar liderança intermédia local?
Defendo um modelo de capacitação baseado em formação prática, acompanhamento contínuo e oportunidades reais de progressão interna. Criar liderança intermédia local é decisivo para garantir sustentabilidade operacional e reduzir dependência externa.
Que impacto pode ter este projeto na elevação do capital humano do setor em Cabo Verde?
Estes projetos têm um impacto que ultrapassa o hotel. Contribuem para elevar expetativas, profissionalizar práticas e fortalecer o capital humano do setor em ambos os países.
O que o destino São Vicente precisa de garantir, em infraestruturas, serviços e experiência global, para acompanhar projetos desta exigência?
Projetos desta exigência colocam também desafios ao destino. Em Cabo Verde, e particularmente em São Vicente, é essencial garantir infraestruturas, serviços públicos eficientes e articulação institucional para acompanhar investimentos internacionais.
Como pode Cabo Verde posicionar-se para atrair investimento hoteleiro com impacto, emprego e qualificação, e não apenas volume?
Atrair investimento com impacto implica previsibilidade, clareza regulatória e capacidade de execução. A articulação entre entidades públicas e privadas é determinante para reforçar a reputação do destino e criar confiança junto de investidores internacionais.
Se tivesse de escolher uma prioridade número um para 2026, qual seria para consolidar o projeto e elevar padrões no destino?
Se tivesse de definir uma prioridade estratégica para 2026, seria a consolidação de modelos de execução rigorosos e replicáveis, capazes de elevar padrões de forma consistente.
O verdadeiro impacto não está apenas na abertura de hotéis, mas na capacidade de sustentar qualidade, formar pessoas e contribuir para o desenvolvimento estruturado do setor e do país.
