Opinião por Ana Teresa Santos,
Diretora de Marketing e Comunicação da Kiala Group
Há um instante muito concreto em que percebemos que já não somos apenas nós. Não acontece com um cargo novo nem com um email de confirmação. Acontece quando uma decisão tomada em silêncio altera o dia de alguém, o rumo de uma equipa, a forma como uma empresa passa a existir. Para quem chega cedo à liderança, esse instante não é celebrado, é assumido e pesa.
Por fora, a narrativa é simples e confortável: Talento reconhecido, percurso acelerado, confiança depositada. Por dentro, a história é outra.
Liderar cedo não é um lugar de chegada, é um lugar de exposição permanente. Cada escolha passa a ser observada, interpretada, medida.
Há menos espaço para errar, menos margem para hesitar, menos indulgência para aprender devagar.
Aprende-se depressa que a liderança não se exerce quando tudo corre bem, mas quando o desconforto se instala e a decisão não pode ser adiada.
No início da carreira, há uma sensação que poucos admitem em voz alta, a de não sabermos nada, ou, talvez mais precisamente, a de sentir que se sabe muito menos do que seria desejável.
Lembro-me bem desse tempo. De sentir, vezes sem conta, que estava sempre a um passo de ser desmascarada. De carregar dúvidas que não verbalizava, perguntas que ficavam por fazer, por receio de que o simples acto de perguntar fosse interpretado como fragilidade ou incompetência.
Durante muito tempo, associei segurança profissional à ausência de dúvidas. Quanto menos se questiona, mais confiante se parece. Quanto mais se fala com convicção, menos se expõe a incerteza. Hoje, olho para trás e percebo o equívoco. Quanto menos sabemos, menos dúvidas temos, e isso não é sabedoria, é apenas falta de consciência.
A maturidade profissional trouxe-me outra leitura. Percebi que as dúvidas não são um sinal de fraqueza, são um sinal de atenção. Que perguntar não diminui autoridade, aprofunda-a, que ir à fonte, querer compreender melhor, confrontar ideias, pedir contexto, ouvir quem sabe mais do que nós não nos fragiliza, torna-nos mais sólidos.
A liderança que não pergunta
fecha-se. A liderança que pergunta cresce.
Esse foi um dos grandes pontos de viragem no meu percurso. Deixei de ver a dúvida como ameaça e passei a vê-la como ferramenta.
Quando percebi que liderar não é ter sempre resposta, mas saber fazer as perguntas certas. Quando aceitei que a aprendizagem contínua não é um estágio inicial da carreira, é uma condição permanente de quem decide.
O meu percurso começou nos media e nos eventos, num território onde o ritmo é intenso e a improvisação faz parte do dia a dia. Ali aprendi o valor do terreno, da presença, da leitura rápida das pessoas e dos contextos. Mais tarde, ao transitar para funções de liderança em marketing e comunicação, essa experiência ganhou outra densidade. Já não bastava executar bem, era preciso escolher caminhos, assumir consequências, sustentar decisões que iam muito além do imediato.
É nesse ponto que a liderança muda de natureza.
Deixa de ser técnica e passa a ser profundamente humana. Decide-se sabendo que não haverá unanimidade, que nem todas as escolhas serão compreendidas e que algumas só farão sentido com o tempo. Há uma solidão própria nesse momento, não uma solidão física, mas uma solidão interior, aquela que surge quando se percebe que decidir é um ato irreversível.
É também aqui que a comunicação deixa de ser um instrumento e passa a ser uma responsabilidade.
Comunicar não é adornar decisões, é dar-lhes contexto. É explicar sem justificar em excesso. É assumir sem dramatizar. É alinhar expetativas, mesmo quando o caminho escolhido não é o mais fácil.
A comunicação verdadeira não protege líderes, expõe-nos. Obriga-nos à coerência entre o que dizemos e o que fazemos, entre o discurso público e as escolhas internas.
Ao longo do tempo, tornou-se evidente para mim que muitas fragilidades organizacionais não são falhas de estratégia, mas falhas de comunicação. Não porque se fale pouco, mas porque se fala sem verdade. Porque se comunica para fora sem que exista alinhamento por dentro. Liderar, nestes contextos, é ter a coragem de reduzir o ruído e devolver sentido.
Ser mulher em cargos de decisão acrescenta uma camada silenciosa a este processo. Não por fragilidade, mas por expetativa.
Existe ainda uma ideia difusa sobre como uma mulher deve liderar, como deve posicionar-se, que tom deve usar, quando deve ser firme e quando deve ser conciliadora.
A maturidade chega quando se percebe que nenhuma dessas expetativas pode ser o centro da decisão. Liderar exige integridade e performance.
Exige presença, não personagem.
Fala-se muito de equilíbrio, quase sempre como um ideal distante ou um privilégio inalcançável. Na prática, o equilíbrio não é ausência de tensão, é capacidade de gestão, é perceber quando parar, quando delegar, quando ouvir, quando insistir.
Um líder permanentemente exausto não é mais dedicado, é apenas menos lúcido, e a lucidez é um dos recursos mais valiosos em qualquer posição de decisão.
Liderar cedo obriga-nos a crescer por dentro mais depressa do que gostaríamos. Obriga-nos a rever certezas, a aceitar que nem sempre sabemos, a rodear-nos de pessoas melhores do que nós em muitas áreas. Obriga-nos, sobretudo, a entender que liderar não é controlar, é criar espaço. Espaço para que outros cresçam, questionem, falhem e avancem.
Num tempo em que a liderança é tantas vezes reduzida a imagens polidas e frases rápidas, importa devolver profundidade ao conceito. Liderar cedo não é um atalho nem um prémio, é um compromisso diário com a responsabilidade, com a clareza e com a humildade de continuar a aprender, refazer, reajustar, errar e ser eficaz a corrigir.
Acredito que, talvez a verdadeira medida da liderança não esteja na idade a que se chega a um cargo, mas na forma como se sustenta esse lugar, com consistência, com verdade e com a coragem tranquila de decidir, mesmo quando o peso é invisível para todos os outros.
