OPINIÃO DE Marilene Rodrigues, Vogal do Conselho de Administração
dos Serviços Municipalizados de Transportes Urbanos de Coimbra (SMTUC)
Refletir sobre liderança feminina na mobilidade pública não é um exercício biográfico. É assumir responsabilidade de decisão num setor que estrutura o funcionamento das cidades e condiciona a igualdade de oportunidades.
A liderança, neste contexto, não pode ser entendida como tendência discursiva. Exige análise permanente, porque as organizações públicas enfrentam hoje níveis de exigência, complexidade e escrutínio muito superiores aos do passado. Não é um ponto de chegada; é um processo contínuo de responsabilidade, resiliência e compromisso com resultados concretos e com as pessoas.
O meu percurso académico e profissional tem sido construído com esse propósito: servir com rigor, contribuir para a transformação das instituições e (tentar) afirmar, através do exemplo, o papel das mulheres em funções de decisão.
Um percurso assente no Direito e no Serviço Público
Sou licenciada em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, com pós-graduação em Direito Bancário, da Bolsa e dos Seguros e especialização em Processo Civil Europeu. Enquanto jurista, aprendi que a técnica, o estudo permanente e o respeito pelo enquadramento legal são pilares essenciais para decisões sólidas e consistentes. O Direito ensina que cada decisão tem enquadramento, consequência e responsabilidade, exigindo método, ponderação e cultura de prestação de contas. Essa estrutura moldou, profundamente, a minha forma de estar na vida e de exercer funções públicas.
Entre 2010 e 2021, no Município de Miranda do Corvo, assumi responsabilidades de coordenação e direção nas áreas jurídica, de recursos humanos, administrativa e financeira. A gestão de equipas multidisciplinares, apoiar a tomada de decisões em contexto de exigência orçamental, promover o equilíbrio entre rigor técnico e sensibilidade humana, foram alguns dos desafios. Liderar no setor público não é apenas gerir processos; é criar condições de confiança institucional, construída com previsibilidade, coerência, transparência decisória e capacidade de escuta.
A Experiência Autárquica: Proximidade e Impacto Social (2021-2025)
Entre 2021 e 2025, enquanto Vereadora com os Pelouros da Área Social, Educação, Saúde e Cultura e Vice-Presidente do Município de Miranda do Corvo, tive o privilégio de trabalhar áreas que tocam diretamente a vida das pessoas.
Na ação social, compreendi que as políticas públicas só fazem sentido quando respondem a realidades concretas. Na educação, percebi que investir nas novas gerações é investir no futuro coletivo. Na saúde e na cultura, reconheci que o desenvolvimento não se mede apenas por indicadores económicos, mas também pelo bem-estar e pela identidade de uma comunidade.
Ser mulher e ser mulher na política é, ainda hoje, um desafio exigente. Implica afirmar convicções com autonomia, enfrentar estereótipos e demonstrar, com trabalho consistente, que a competência não tem género. A liderança feminina traz frequentemente uma abordagem mais colaborativa, integradora e orientada para a construção de consensos — e essa é uma mais-valia que deve ser reconhecida e incentivada.
Mobilidade e Futuro:
O Desafio dos SMTUC
Ao longo do meu percurso identifico três dimensões determinantes: a experiência em contextos de decisão com impacto direto na vida das pessoas, a gestão de equipas multidisciplinares em ambientes exigentes e a responsabilidade sobre afetação de recursos públicos. Esses momentos consolidaram uma convicção: liderança no setor público exige visão estratégica, rigor na execução e sentido de serviço.
Enquanto administradora nos Serviços Municipalizados de Transportes Urbanos de Coimbra (SMTUC), desde 1 de janeiro de 2026, abracei um desafio particularmente estratégico: a mobilidade urbana.
A mobilidade é hoje uma das áreas mais determinantes para a qualidade de vida nas cidades. Falar de transportes públicos é falar de sustentabilidade ambiental, de coesão territorial, de igualdade no acesso ao trabalho, à educação e aos serviços essenciais.
Os SMTUC enfrentam desafios acumulados ao longo dos últimos anos: carência de recursos humanos, insuficiência e envelhecimento do material circulante, pressão operacional crescente e exigências acrescidas dos utilizadores. Estes fatores afetam a previsibilidade do serviço e influenciam a confiança pública. Está em curso um processo de reforço da monitorização operacional, com definição de indicadores claros de desempenho, avaliação regular do cumprimento de horários e reorganização interna orientada para uma maior eficiência. Encaro este contexto não como uma dificuldade, mas como uma oportunidade de reorganização, modernização e consolidação de um novo ciclo.
A prioridade é inequívoca: melhorar a eficiência e reforçar a fiabilidade do sistema. Isso implica atuar simultaneamente em três planos: operacional, organizacional e estratégico. No plano operacional, melhorar o cumprimento de horários, otimizar percursos com base em dados reais de procura e reforçar a manutenção preventiva da frota. No plano organizacional, estabilizar equipas, clarificar responsabilidades e definir indicadores objetivos de desempenho. No plano estratégico, assegurar integração com as restantes dinâmicas de mobilidade urbana e com os investimentos estruturantes em curso. Esta articulação garante que os SMTUC atuem, não apenas como operador de transporte, mas como parte integrante de um sistema de mobilidade mais amplo, integrado e alinhado com a visão estratégica para o território.
Num serviço público essencial como os SMTUC, a confiança mede-se na regularidade, na clareza da informação e na coerência das decisões. A consistência resulta de planeamento rigoroso, monitorização permanente e responsabilização clara. A liderança pública mede-se precisamente nesta capacidade de transformar exigência técnica em confiança social e estabilidade institucional.
Defendo um modelo de gestão assente na separação entre estratégia, execução e avaliação: estratégia para definir rumo; execução para garantir eficácia; avaliação para corrigir desvios. Este modelo traduz-se em processos estruturados, metas mensuráveis, cultura de dados e decisões fundamentadas em evidência. Reduz a improvisação, aumenta a previsibilidade e fortalece a confiança organizacional e pública. Mais do que rever procedimentos, importa consolidar uma cultura organizacional orientada para resultados, responsabilidade individual e cooperação transversal entre áreas técnicas e operacionais.
A inovação deve ser transversal. Há margem para aprofundar a digitalização da informação em tempo real, melhorar a integração modal, reforçar a interoperabilidade com outros operadores e acelerar a transição energética. A sustentabilidade exige equilíbrio entre as dimensões ambiental, financeira e social. Um sistema de transportes moderno cumpre a sua missão pública sem comprometer a viabilidade futura. Uma rede de transportes eficiente é igualmente um instrumento de redução de assimetrias territoriais, promovendo igualdade efetiva no acesso aos serviços públicos em todas as freguesias do concelho.
O objetivo é consolidar um sistema de mobilidade mais previsível, mais eficiente e mais centrado nas pessoas, não apenas um meio de deslocação, mas um instrumento estruturante de desenvolvimento urbano, coesão territorial e justiça social. O desafio presente consiste em consolidar os SMTUC como um pilar estruturante do desenvolvimento urbano, preparado para responder com consistência às exigências ambientais, sociais e económicas das próximas décadas.
O legado que se pretende deixar transcende o desempenho de funções, é a visão que projetamos no futuro da comunidade. Neste plano, torna-se particularmente inspirador partilhar da convicção e visão estratégica da Presidente da Câmara Municipal de Coimbra, Ana Abrunhosa. Afirmando-se com uma clareza rara: lidera com propósito, com densidade estratégica e com a coragem de assumir prioridades que moldam o futuro do concelho. A sua liderança não se limita à gestão do presente; constrói direção, imprime método e consolida uma ambição coletiva assente em rigor, conhecimento e compromisso público.
Ao colocar a mobilidade urbana no centro do desenvolvimento territorial, a Presidente Ana Abrunhosa elevou-a à condição de política estruturante, reconhecendo nela um instrumento decisivo de qualidade de vida, sustentabilidade ambiental e coesão social. Esta não é uma opção circunstancial, mas uma visão integrada que articula território, economia e inclusão. Com determinação e consistência, tem demonstrado que governar é antecipar desafios, alinhar soluções e transformar escolhas estratégicas em benefícios concretos para todos os que vivem, trabalham e investem em Coimbra.
Liderança e Igualdade de Género: Caminho em Construção
Ao longo do meu percurso, testemunhei uma evolução significativa na afirmação das mulheres em cargos de decisão. Contudo, o caminho para a igualdade plena ainda está em construção.
Persistem expetativas assimétricas. Perguntas como “Como consegues equilibrar tudo?”, “Não sentes que estás a retirar tempo ao teu filho?” ou “Não estarás a priorizar demasiado a carreira?” continuam a ser dirigidas maioritariamente às mulheres. Raramente são colocadas a homens que exercem funções equivalentes. Esta diferença de expetativa revela que a igualdade formal nem sempre corresponde a uma igualdade efetiva.
A igualdade de género não é apenas uma questão de justiça social; é uma condição de qualidade democrática e de eficiência organizacional. Instituições mais diversas são instituições mais inovadoras e mais capazes de responder aos desafios contemporâneos.
As oportunidades de evolução na carreira devem assentar no mérito, na qualificação e na capacidade de liderança, criando contextos onde mulheres e homens possam desenvolver o seu potencial em igualdade de circunstâncias. O exemplo é fundamental: cada mulher que assume responsabilidades de direção abre portas às que vêm a seguir. Acredito muito nisso!
O Legado:
Liderar para Transformar
A liderança deve promover diversidade nas equipas de decisão, não como quota simbólica, mas como fator de qualidade estratégica. A presença de mulheres em órgãos de decisão não é apenas uma questão de representação; é uma questão de robustez institucional e melhor tomada de decisão.
As mulheres que aspiram a liderar não devem confundir firmeza com rigidez, nem empatia com fragilidade. Liderar no setor público exige preparação técnica, equilíbrio emocional e capacidade de decisão. Ambição e sentido de serviço não são opostos e, quando alinhados, produzem impacto estruturante.
Se tivesse de sintetizar o meu percurso numa ideia, diria que liderar é servir com visão. É assumir responsabilidades com coragem, é decidir com consciência e é trabalhar sempre com foco no impacto coletivo. Neste contexto, é importante realçar que tenho uma profunda dívida de gratidão para com todos os que trabalham e trabalharam comigo, para com todos os que se cruzaram comigo neste caminho, homens e mulheres. Cada um, à sua maneira, contribuiu para o meu crescimento, desafiando-me, inspirando-me e ensinando-me que a liderança é, acima de tudo, um exercício coletivo.
Enquanto mulher, mãe, jurista, dirigente, autarca e, atualmente, administradora nos SMTUC, procuro deixar um legado de compromisso, competência e proximidade. Um legado que inspire outras mulheres a participarem ativamente na vida pública e que contribua para instituições mais fortes, mais justas e mais preparadas para o futuro.
Recordo frequentemente as palavras de José Saramago: “somos a memória que temos e a responsabilidade que assumimos”. É nessa responsabilidade, assumida diariamente, que encontro o sentido do meu percurso e da minha entrega ao serviço público.
