OPINIÃO DE Marina Gama
A liderança feminina em Portugal deixou de ser um tema periférico para se tornar uma questão estrutural. Já não estamos apenas a falar de representatividade. Estamos a falar de competitividade económica, sustentabilidade organizacional e capacidade de adaptação num mundo profundamente transformado pela digitalização, pela inteligência artificial e pela volatilidade dos mercados.
Durante décadas, a presença feminina nos espaços de decisão foi residual. Hoje é crescente. Mas crescimento não significa consolidação. E progresso não significa igualdade.
A evolução é inequívoca: passámos de uma presença quase invisível nos centros de poder para um reconhecimento crescente de que diversidade de liderança, e, em particular, liderança feminina, constitui um fator crítico de inovação, performance financeira e resiliência organizacional.
A questão já não é se as mulheres podem liderar. A questão é se as organizações podem permitir-se não acelerar esse movimento.
Uma evolução estrutural, mas ainda incompleta
Durante grande parte do século XX, o acesso das mulheres portuguesas ao poder económico e político esteve condicionado por modelos sociais limitadores. A participação feminina concentrava-se no espaço doméstico e em setores tradicionalmente associados ao cuidado.
A mudança iniciou-se de forma estrutural na segunda metade do século, especialmente após a democratização. O acesso ao ensino superior expandiu-se, o mercado de trabalho abriu-se e a autonomia financeira tornou-se progressivamente uma realidade.
Hoje, as mulheres representam quase metade da população ativa e cerca de 60% da população ativa com formação superior. Este dado é particularmente relevante: a base de talento altamente qualificado é maioritariamente feminina.
Mas qualificação não se traduz automaticamente em poder de decisão.
Os conselhos de administração, os cargos executivos de topo e as funções estratégicas continuam a ser maioritariamente ocupados por homens. O fenómeno é conhecido internacionalmente como leaky pipeline: o funil que perde talento feminino à medida que a hierarquia sobe.
Não se trata de falta de competência. Trata-se de estrutura, cultura organizacional e acesso a redes de influência.
O bloqueio silencioso
O bloqueio raramente é explícito. Não surge sob a forma de proibições formais. Manifesta-se através de mecanismos subtis: ausência de visibilidade estratégica, falta de patrocinadores internos, redes informais predominantemente masculinas, avaliações de desempenho com viés implícito, expetativas de disponibilidade permanente incompatíveis com responsabilidades familiares ainda desigualmente distribuídas.
Em Portugal, muitas mulheres chegam a posições intermédias de gestão e permanecem aí durante anos. A estagnação não decorre da falta de ambição ou competência. Decorre da ausência de acesso às esferas onde as decisões críticas são tomadas.
A progressão para cargos de topo depende tanto de capital relacional quanto de desempenho técnico. E é precisamente nesse capital invisível que persistem desigualdades.
Panorama global: progresso com desigualdades persistentes
A realidade portuguesa insere-se num contexto internacional semelhante.
Segundo a Organização Internacional do Trabalho, apenas cerca de um terço dos cargos de gestão no setor privado global são ocupados por mulheres. Nas empresas cotadas da União Europeia, aproximadamente 30% dos lugares nos conselhos de administração são femininos, mas apenas cerca de 8% dos cargos de CEO são ocupados por mulheres (OCDE).
A diferença entre presença e poder continua evidente.
Ainda assim, os dados mostram que a diversidade não é apenas uma questão ética. É uma variável económica relevante.
O relatório Women in Business and Management: The business case for change, da OIT, demonstra que organizações com maior presença de mulheres em cargos de liderança registam aumentos entre 10% e 15% na receita, bem como melhorias significativas na retenção de talento.
Estudos conduzidos pela McKinsey indicam que empresas no quartil superior em diversidade de género têm maior probabilidade de apresentar rentabilidade acima da média do setor.
A diversidade deixou de ser um tema reputacional. É um tema estratégico.
O novo modelo de liderança
A transformação digital, a inteligência artificial e a automação redefiniram a natureza do trabalho e da liderança.
Modelos hierárquicos rígidos revelam limitações num contexto de ambiguidade constante.
Hoje, liderar implica criar sentido em ambientes complexos, mobilizar equipas em torno de propósito, sustentar organizações emocionalmente durante períodos de mudança, equilibrar curto prazo com visão estratégica de longo prazo.
É neste contexto que muitas das competências frequentemente associadas à liderança feminina ganham relevância estratégica. Não porque exista um modelo homogéneo de liderança feminina, mas porque muitos percursos femininos desenvolveram capacidades particularmente alinhadas com as exigências contemporâneas.
Competências estratégicas emergentes
Ao longo do meu percurso enquanto líder, observei que aquilo que durante décadas foi desvalorizado como “soft skills” tornou-se central para resultados consistentes. Inteligência emocional, colaboração estruturada, resiliência adaptativa e visão sistémica deixaram de ser atributos acessórios e são, agora, ativos estratégicos que influenciam produtividade, inovação e rentabilidade.
Muitas mulheres chegam à liderança com sensibilidade interpessoal e capacidade de leitura emocional que impactam positivamente as equipas. Mas não basta confiar na intuição: é necessário transformar esta inteligência emocional em competência estratégica, desenvolvendo influência, firmeza negocial e comunicação clara em contextos exigentes.
A orientação para cooperação e inclusão facilita alinhamento transversal e partilha de conhecimento. Organizações com colaboração genuína adaptam-se melhor às mudanças de mercado, mas esta exige critérios, métricas e responsabilidade.
Percursos femininos frequentemente implicam superar barreiras adicionais, desenvolvendo robustez, adaptação e leitura política. Evoluir da resiliência reativa para estratégica, com redes de influência, visibilidade e espaço de decisão, é o passo seguinte.
Integrar múltiplas perspetivas reduz risco de pensamento homogéneo e melhora decisões. Empresas que valorizam visão sistémica tornam-se mais estáveis, inovadoras e preparadas para o futuro.
O desafio das mulheres não é provar estas competências, mas aprofundá-las e colocá-las no centro da estratégia. Só assim se deixa de falar de líderes eficazes para falar de líderes que criam valor sustentável.
Mentoria: acelerar maturidade estratégica
Se há um denominador comum entre mulheres que alcançam posições de topo, raramente é o acaso. O talento é condição necessária, mas não suficiente.
Ao longo da minha carreira, observei mulheres de diferentes contextos desafiarem o status quo e alcançarem sucesso, tornando-se Board Members, Diretoras Executivas e CEOs, muitas vezes com percurso internacional ascendente.
Essas líderes não tiveram salvadoras, mas sim mentoras, parceiras de pensamento que as ajudaram a desafiar narrativas limitadoras, a transformar complexidade em clareza.
A mentoria estratégica desempenha um papel determinante. Mentoria não é aconselhamento informal. É um processo estruturado que ajuda a identificar ângulos cegos, desenvolver literacia política organizacional, converter competência técnica em influência executiva, preparar transições para níveis superiores de responsabilidade.
Muitas profissionais altamente qualificadas dominam execução, mas subestimam posicionamento estratégico. A mentoria ajuda a transformar desempenho em visibilidade.
Importa distinguir mentoria de patrocínio. Mentoria desenvolve capacidade. Patrocínio cria oportunidade.
Estudos mostram que homens beneficiam historicamente de mais patrocínio informal, enquanto mulheres recebem mais mentoria, mas menos promoção ativa.
Sem patrocinadores, a progressão torna-se mais lenta.
Organizações que pretendem acelerar diversidade precisam de institucionalizar ambos.
Redes de influência: o capital invisível
Carreiras executivas constroem-se também em redes.
Redes são canais de informação estratégica, acesso a projetos críticos e convites para posições externas. Quando as mulheres permanecem fora dessas redes, permanecem também fora de decisões estruturantes.
Criar e participar ativamente em redes de apoio feminino não é um gesto simbólico. É uma decisão estratégica.
As mulheres que constroem ecossistemas de apoio reduzem isolamento, aceleram aprendizagem e ampliam oportunidades.
Cultura organizacional: o verdadeiro desafio
Políticas são importantes. Quotas podem acelerar representação. Programas de diversidade sinalizam compromisso. Mas cultura determina comportamento.
Se a cultura continuar a premiar disponibilidade permanente, liderança autoritária e redes exclusivas, a transformação será superficial.
Mudança cultural exige compromisso explícito da liderança sénior, métricas associadas a avaliação de desempenho, transparência em critérios de promoção, formação em viés inconsciente, accountability real.
Diversidade sem responsabilidade é apenas narrativa.
A responsabilidade individual
Embora a transformação tenha dimensão estrutural, existe também responsabilidade individual.
Cada mulher pode (e deve) investir no seu desenvolvimento estratégico, procurar mentoria ativa, construir redes intencionais, apoiar outras mulheres de forma concreta.
Apoiar não é fragilidade. É inteligência coletiva.
Quando uma mulher sobe isoladamente, o sistema mantém-se. Quando sobe em rede, o sistema transforma-se.
De exceção a norma
Talvez a maior mudança necessária seja cultural: deixar de tratar mulheres em posições de topo como exceções extraordinárias.
Enquanto forem vistas como raras, serão percebidas como anomalias.
Portugal não precisa de heroínas isoladas. Precisa de massa crítica. E massa crítica constrói-se com talento, intencionalidade e colaboração.
O futuro da liderança feminina
O futuro da liderança feminina será construído com consciência, intenção e responsabilidade partilhada.
Portugal não precisa de mais mulheres exaustas a provar continuamente o seu valor. Precisa de mulheres conscientes do seu valor, estrategicamente posicionadas, apoiadas e conectadas entre si.
Apoiar outras mulheres, partilhar conhecimento, recomendar talento e abrir portas não é simbólico. É estratégico.
As mulheres que mais crescem não são as que sabem tudo. São as que constroem ecossistemas de apoio.
E tudo começa com uma escolha simples e poderosa:
Não caminhar sozinha.
E garantir que outras também não ficam para trás.
