A FINPARTNER associa-se à Revista Pontos de Vista para uma reflexão atual e necessária sobre a evolução do papel das mulheres na contabilidade e fiscalidade em Portugal. Com a participação de Daniela Esteves (Partner), Catarina Rosado (Assistant Manager) e Carina Batista (Supervisora), esta participação dá voz a três perspetivas complementares — liderança estratégica, gestão intermédia e operacional — que ilustram como o talento feminino tem contribuído para transformar a contabilidade de uma função meramente legal para um verdadeiro parceiro de gestão.
Visão Estratégica
Daniela Esteves (Partner)
Como descreve a evolução do papel da mulher na contabilidade e fiscalidade em Portugal, desde o início da sua carreira até aos dias de hoje?
A presença da mulher na contabilidade e fiscalidade em Portugal mudou de forma profunda ao longo das últimas décadas. Quando comecei a minha carreira, ainda era comum encontrar ambientes muito masculinos, sobretudo nos cargos de decisão. As mulheres já estavam presentes, mas muitas vezes em funções mais operacionais, com menos visibilidade e menos espaço para assumir liderança.
Com o tempo, essa realidade foi mudando. O acesso à formação aumentou, a profissão modernizou‑se e as empresas começaram a valorizar competências que sempre estiveram muito associadas às mulheres: rigor, organização, capacidade de adaptação e uma visão mais colaborativa do trabalho. Isso abriu portas para que muitas de nós assumíssemos papéis mais estratégicos, quer em gabinetes, quer em departamentos financeiros de grandes empresas.
Hoje, a presença feminina é não só expressiva, mas também influente. Encontramos mulheres a liderar equipas, a gerir empresas e a assumir posições de destaque na fiscalidade, auditoria e consultoria. Continuam a existir desafios, claro, sobretudo no equilíbrio entre vida pessoal e profissional e na representação nos cargos de topo, mas o caminho percorrido é inegável.
A evolução resume‑se numa ideia simples, deixámos de “estar” na contabilidade para passar a moldar a forma como a profissão funciona. E isso nota‑se todos os dias, nas empresas, nos clientes e na forma como o setor se modernizou.
Enquanto CEO, que diferenças identifica na forma como a liderança feminina contribui para a estratégia, cultura organizacional e posicionamento no mercado?
A liderança feminina tende a trazer um equilíbrio muito próprio à forma como a empresa pensa, trabalha e se apresenta. Na prática, nota se numa estratégia mais ponderada, numa cultura interna mais humana e num posicionamento no mercado mais próximo e credível.
No plano estratégico, a liderança feminina costuma integrar melhor as várias dimensões do negócio, nomeadamente pessoas, clientes, processos e resultados, o que leva a decisões mais consistentes e sustentáveis. Na cultura organizacional, promove ambientes de confiança, comunicação aberta e colaboração, onde as equipas se sentem envolvidas e valorizadas. E, externamente, este estilo de liderança transmite proximidade, rigor e ética, reforçando a credibilidade da empresa e diferenciando a num mercado competitivo.
No conjunto, estas três dimensões criam uma forma de liderar que não só melhora o desempenho interno, como fortalece a imagem e a relação com os clientes.
A liderança feminina não é “melhor” ou “pior”; é diferente, e essa diferença acrescenta valor. Traz equilíbrio, visão estratégica mais completa, relações mais fortes e uma cultura que sustenta o crescimento. É uma forma de liderar que transforma a empresa de dentro para fora.
A contabilidade deixou de ser apenas cumprimento legal para assumir um papel consultivo e estratégico. Como vê o contributo das mulheres nesta transformação?
O contributo das mulheres para esta mudança sente se muito no dia a dia. À medida que a contabilidade deixou de ser apenas cumprimento legal e passou a ter um papel mais consultivo, tornou se essencial compreender melhor o negócio, comunicar com clareza e criar relações de confiança, e é precisamente aí que a presença feminina tem feito diferença.
As mulheres trouxeram uma forma de trabalhar mais próxima do cliente, mais atenta ao detalhe e mais focada em transformar números em decisões práticas. Essa capacidade de ouvir, interpretar e antecipar necessidades ajudou a reposicionar a contabilidade como uma área estratégica, capaz de apoiar verdadeiramente a gestão. Ao mesmo tempo, contribuíram para processos mais organizados, maior sensibilidade às mudanças do setor e uma abordagem mais humana, que facilita a colaboração e a transparência.
No conjunto, sinto que a liderança feminina ajudou a dar à contabilidade uma nova identidade: mais útil, mais próxima e mais orientada para o futuro.
Num setor altamente regulado e exigente, que competências considera hoje essenciais para uma mulher que queira liderar equipas e organizações na área financeira?
A liderança feminina ganha ainda mais força quando pensamos na forma como a própria contabilidade evoluiu. Hoje, já não falamos apenas de cumprir obrigações legais, mas de um serviço que apoia a gestão, ajuda a interpretar o negócio e cria valor real para os clientes. E é precisamente neste novo contexto que certas competências se tornam essenciais para uma mulher que queira liderar equipas e organizações na área financeira.
Existem algumas competências que julgo serem essenciais numa liderança alinhada com a nossa área de atuação, nomeadamente a visão estratégica e capacidade de leitura do negócio é necessário compreender que a contabilidade é cada vez mais consultiva e que o verdadeiro impacto está em transformar informação financeira em informação útil para o apoio de decisões práticas para os clientes.
A comunicação que gera confiança, é outro pilar fundamental, explicar temas complexos de forma simples, criar relações sólidas e duradouras e garantir que tanto clientes como equipas se sentem acompanhados. Esta confiança é o que permite manter carteiras de clientes estáveis e equipas motivadas.
E claro a resiliência e adaptação constante, é sabido que a área da contabilidade e da fiscalidade é uma área fértil em alterações legislativas, e saber gerir essas mudanças bem como o impacto das mesmas nas nossas ferramentas informáticas e na gestão operacional sem perder o foco é o que garante que a organização se mantém atualizada e competitiva.
Estas competências tornam a liderança mais completa e ajustada ao que o setor exige hoje, proximidade, clareza, capacidade de antecipação e uma visão que vai muito além da entrega de declarações fiscais.
Gestão, Equipas e Cultura
Catarina Rosado (Assistant Manager)
Ao nível da supervisão, que desafios sente na gestão de equipas num contexto de elevada pressão fiscal e prazos exigentes?
É verdade que nos encontramos num período particularmente exigente ao nível da pressão por parte das entidades estatais no que aos prazos fiscais diz respeito, pelo que a supervião de equipas torna-se especialmente desafiante porque obriga à tentativa de equilibrar simultaneamente a qualidade técnica, a produtividade e o bem-estar das equipas. Esta carga de trabalho concentrada em períodos críticos pode gerar risco de desmotivação o que exige uma atenção constante à distribuição de tarefas, ao reconhecimento do esforço e à criação de condições mínimas de estabilidade, mesmo quando o calendário fiscal não facilita.
Este calendário apertado aliado à pressão para entregar o trabalho rapidamente aumenta o risco de erros e dificulta a revisão, a consistência entre membros da equipa e o espaço para formação contínua, num contexto em que a legislação muda com frequência.
Nestes períodos críticos, a comunicação também se pode tornar frágil no sentido em que mensagens rápidas podem gerar mal-entendidos e a equipa pode sentir falta de orientação num momento em que precisa de foco. Acresce que, em períodos de maior pressão, os colaboradores com competências mais especializadas tendem a ficar sobrecarregados, enquanto os mais juniores podem não ter autonomia suficiente para aliviar a carga, tornando difícil conciliar eficiência imediata com desenvolvimento de competências.
A gestão emocional é outro eixo crítico, porque o stress acumulado pode gerar conflitos, perda de confiança e sinais de burnout, exigindo de nós, supervisores, uma capacidade constante de escuta e regulação.
No conjunto, o desafio maior é garantir qualidade e conformidade sem sacrificar o equilíbrio da equipa, mantendo comunicação clara, distribuição justa de tarefas e um ambiente de trabalho sustentável mesmo em períodos de grande exigência.
De que forma a presença feminina na liderança intermédia influencia a comunicação interna, a motivação e a retenção de talento?
A presença feminina na liderança intermédia tende a influenciar de forma muito positiva a comunicação interna, a motivação e a retenção de talento, porque introduz práticas de gestão mais colaborativas, empáticas e orientadas para o desenvolvimento das pessoas.
Na comunicação interna, observa se frequentemente uma maior abertura ao diálogo, uma escuta ativa mais consistente e uma sensibilidade acrescida ao clima emocional da equipa, o que reduz mal-entendidos, melhora o alinhamento e reforça a confiança. No que toca à motivação, as líderes tendem a valorizar o reconhecimento do esforço, a promover autonomia com suporte e a criar relações de confiança que fazem com que as pessoas se sintam vistas, apoiadas e desafiadas de forma equilibrada.
Este estilo de liderança, mais atento ao bem-estar e ao desenvolvimento, contribui diretamente para níveis mais elevados de compromisso e energia no trabalho. Já na retenção de talento, a presença feminina tem impacto porque cria ambientes psicologicamente seguros, onde é possível aprender e evoluir, apoia o crescimento profissional de forma estruturada e gere a carga de trabalho com maior sensibilidade à sustentabilidade. Além disso, pode normalizar a diversidade na tomada de decisão, reduz barreiras invisíveis e transmite a mensagem de que a organização valoriza diferentes perspetivas, o que atrai e retém profissionais qualificados.
No conjunto, a liderança feminina e a sua sensibilidade aliada à perspicácia na linha intermédia, não só melhora a experiência diária das equipas, como também fortalece a cultura organizacional e contribui para a estabilidade e continuidade do talento.
Como equilibra rigor técnico, controlo de qualidade e proximidade humana com a equipa e os clientes?
Equilibrar rigor técnico, controlo de qualidade e proximidade humana implica articular três dimensões que, embora possam parecer concorrentes, funcionam como pilares complementares de uma liderança eficaz.
O rigor técnico é a base da confiança, tanto interna como externa, e exige atualização constante, critérios claros de trabalho e capacidade de explicar decisões de forma fundamentada. Quando a equipa percebe que existe uma linha técnica sólida e coerente, sente segurança para trabalhar com autonomia e para tomar decisões informadas.
O controlo de qualidade, por sua vez, aliada à certificação em sistemas de gestão da qualidade deve ser integrado no processo de forma natural, através de mecanismos simples e previsíveis que assegurem consistência sem criar burocracia excessiva. Na Finpartner apostamos em auditorias internas, revisões e validações por amostragem que ajudam a garantir fiabilidade.
A proximidade humana completa este equilíbrio, porque é ela que torna o rigor e a qualidade sustentáveis ao longo do tempo. Conhecer a equipa, perceber ritmos, dificuldades e pontos fortes, ajustar expetativas e criar um ambiente onde é possível pedir ajuda sem receio permite manter motivação e compromisso mesmo em períodos de maior pressão.
Na Finpartner acreditamos que o equilíbrio surge quando se consegue ser exigente sem ser distante, cuidadoso sem ser controlador e próximo sem perder objetividade, ajustando o nível de detalhe e o grau de autonomia consoante o contexto, a pessoa e o momento.
Sente que ainda existem expetativas diferenciadas ou barreiras subtis para mulheres em funções de responsabilidade técnica? Como se manifestam?
A existência de expetativas diferenciadas e barreiras subtis para mulheres em funções de responsabilidade técnica continua a ser visível no mundo corporativo, sobretudo através de normas culturais implícitas e comportamentos informais que influenciam a forma como a competência e a liderança feminina são avaliadas.
Na realidade corporativa, ainda se observam expetativas diferenciadas e barreiras subtis para mulheres em funções de responsabilidade técnica, mas o impacto destas dinâmicas varia muito consoante a cultura de cada organização.
Em muitas empresas, persiste a ideia implícita de que a competência técnica masculina é “padrão”, enquanto a feminina precisa de ser demonstrada repetidamente. Isso traduz se em maior escrutínio sobre decisões técnicas tomadas por mulheres, em interrupções mais frequentes em reuniões ou em comentários que revelam surpresa quando apresentam soluções complexas. Também é comum que lhes sejam atribuídas tarefas de coordenação, comunicação ou organização — funções importantes, mas que nem sempre oferecem a mesma visibilidade ou progressão técnica.
No entanto, quando a liderança de uma empresa é maioritariamente feminina, como acontece na Finpartner, estas expetativas tendem a ser contrariadas de forma natural e consistente. A presença de mulheres em posições de decisão redefine o que é percebido como “normal” numa função técnica e reduz a necessidade de provar continuamente competência. A liderança feminina cria um ambiente onde a credibilidade é atribuída pelo mérito e não por estereótipos, onde a distribuição de tarefas é mais equilibrada e onde as redes informais incluem, em vez de excluir.
Mesmo assim, algumas barreiras subtis podem persistir, por isso, ter uma liderança feminina não só desafia essas expetativas como também cria espaço para conversas mais abertas sobre equidade, para políticas mais sensíveis às dinâmicas de género e para uma cultura onde mulheres em funções técnicas são vistas como algo absolutamente natural.
Operacional, Rigor e Crescimento Profissional
Carina Batista (Supervisora)
No plano operacional, como descreve o dia a dia na contabilidade e fiscalidade em 2026, marcado por digitalização e constante atualização legislativa?
O dia a dia no setor da contabilidade e fiscalidade é bastante desafiante, pois é um setor marcado por uma quase constante atualização legislativa, o que obriga a um estudo diversificado de diplomas, despachos administrativos, novas obrigações eletrónicas, entre outras atualizações fiscais que vão surgindo. Aliado a todas estas atualizações, existe hoje uma grande diversidade de ferramentas tecnológicas que facilitam no cumprimento de procedimentos contabilísticos e fiscais, que têm igualmente de ser atualizados e que os contabilistas têm de acompanhar e ser formados nestas ferramentas para poderem tirar todo o proveito tecnológico atualmente existente. O papel do contabilista na atualidade, num contexto que torna a tecnologia uma aliada da operação, acaba por ser mais desafiante pelas caraterísticas já descritas, mas ao mesmo tempo permite uma evolução da profissão de contabilista, na medida em que passa a ter um papel mais de consultor estratégico e um aliado dos clientes numa visão mais estratégica e não tanto operacional, libertando de tarefas repetitivas e com pouco valor acrescentado. Uma contabilidade mais prática, automatizada, com atualização em tempo real, documentação digital, tornam atualmente a contabilidade “invisível” na operação manual, contudo, muito mais “estratégica” nas tomadas de decisões.
Que competências técnicas e comportamentais considera determinantes para uma profissional que queira evoluir na área fiscal?
Sendo a área da fiscalidade dominada por legislação tributária, é um fator crítico de sucesso haver uma procura constante por evolução e formação nestas matérias, de forma a estar a par de todas as alterações legislativas que impactam a vida dos clientes e setores com que trabalhamos. A par disto, a literacia tecnológica e digital, que tanto facilitam nos dias de hoje o setor contabilístico e fiscal, determinam que a capacidade de trabalhar com estas ferramentas e tirar bom partido de todos os automatismos possíveis, permitem acrescentar valor à relação estabelecida com os clientes, eliminado tarefas rotineiras do dia a dia. Outras ferramentas que permitam extrair, interpretar e utilizar grandes volumes de dados, para ajudar os clientes com tomadas de decisão, como é, por exemplo, o caso do Excel, Power BI ou outras, permitem apresentar aos clientes dados relevantes e concretos sobre o seu negócio, ajudando a definir estratégias futuras. Por último, ainda no campo técnico, e dada a globalidade existente nos dias de hoje, é um fator diferencial na área da fiscalidade e contabilidade a fluência em línguas estrangeiras, nomeadamente o inglês, que permitam a aproximação ao mercado estrangeiro e a novos clientes, reduzindo a dependência do mercado nacional e abrindo a porta a novos horizontes. Quanto às competências comportamentais, além de um comportamento marcado pela integridade e rigor, aliado ao pensamento analítico e foco em resolução de problemas, há outras soft skills igualmente importantes, principalmente, se no longo prazo, se almejar uma progressão de carreira que passe por cargos de liderança e gestão de equipas, que se devem traduzir em capacidades relacionadas com uma comunicação empática, clara e direta, num espirito colaborativo e com inteligência emocional, além de uma capacidade de adaptação, tão necessária neste setor de atividade.
A pressão de prazos fiscais é uma realidade constante. Que estratégias utiliza para manter foco, organização e qualidade no trabalho?
O sucesso deste ponto e da capacidade de gerir os diversos prazos fiscais ao longo do ano depende de um conjunto de fatores. Inicialmente é essencial que o trabalho operacional esteja organizado e planeado, de acordo com as obrigações previstas no calendário fiscal, de forma que haja uma clara organização e divisão de tarefas nas equipas operacionais, que permitam igualmente uma definição clara da gestão de prioridades. O foco é a palavra-chave neste aspeto, pois não raras vezes temos a sensação de que tudo é prioritário ao mesmo tempo, o que leva a que as equipas operacionais se sintam desgastadas e o foco se perca. É importante definir quais são as prioridades que devem ser cumpridas primeiro, de acordo com os prazos previstos, organizando e distribuindo as tarefas dentro das equipas, para que cada elemento cumpra o que é esperado de si, dentro dos deadlines previstos, evitando a dispersão, para que a produtividade possa ser alcançada.
Por outro lado, utilizar ferramentas como a tecnologia, os automatismos, a definição de procedimentos de qualidade, checklists, ou até mesmo revisões periódicas, ajudam a que a qualidade e eficiência possam ser atingidas, revelando igualmente se algo não está a seguir o percurso desejado, de forma que se possam implementar, atempadamente, medidas corretivas. Por último, mas não menos importante, na gestão individual de trabalhos no dia a dia, ou até mesmo na gestão de equipas, é essencial promover uma boa gestão de stress, que permita aliar o foco operacional com pausas estratégicas, de forma a recarregar energias e manter a clareza mental, promovendo um bom ambiente de trabalho e momentos de descontração que contribuam para diminuir os picos de stress e fortalecer o espírito das equipas.
Que papel tem a formação contínua na construção de confiança e segurança técnica, especialmente para mulheres em início de carreira?
A formação contínua desempenha um papel fundamental na construção de confiança e segurança técnica, funcionando como um catalisador para a progressão de carreira, especialmente para mulheres que iniciam o seu percurso profissional. Através da formação é possível reduzir incertezas, validar competências com certificações obtidas, ajudando a fortalecer a autoconfiança, o que, naturalmente, se traduz numa maior autonomia e confiança para ocupar posições de liderança e destaque no futuro.
Alem de todas as competências técnicas já mencionadas, há soft skills que assumem um papel muito importante na evolução profissional da mulher, como é o caso da liderança, gestão de equipas, gestão de stress e inteligência emocional, de forma a lidar com os diversos desafios que vão surgindo dentro das organizações, e para os quais não há nenhuma “receita infalível” de sucesso.
Futuro, Digitalização
e Inspiração
Como encaram o impacto da automação e da inteligência artificial na contabilidade, e que papel terão as mulheres na adaptação e liderança desta nova fase?
Daniela Esteves: A automação e a inteligência artificial estão a mudar profundamente a contabilidade, mas não no sentido de substituir profissionais. A adaptação a esta nova era permite libertar-nos para funções de maior valor. E é precisamente neste novo cenário que vejo um papel muito forte para a liderança feminina.
A tecnologia está a assumir as tarefas repetitivas e operacionais, o que faz com que a contabilidade se aproxime cada vez mais de um serviço de apoio à gestão. O foco passa a ser interpretar informação, antecipar riscos, aconselhar clientes e criar relações de confiança. É aqui que os papéis das mulheres têm mostrado ser de grande relevância, essencialmente no que concerne a capacidade de adaptação e integração de novas ferramentas com naturalidade, reorganizam processos e mantêm as equipas alinhadas mesmo em momentos de mudança.
Ao mesmo tempo, a dimensão humana, que continua a ser essencial, ganha ainda mais peso. A confiança é o que mantém clientes e equipas estáveis, e a liderança feminina tem contribuído muito para essa proximidade, para a clareza na comunicação e para a capacidade de transformar dados em orientação prática.
No fundo, a tecnologia está a mudar o “como”, mas o valor continua nas pessoas. E sinto que as mulheres estão especialmente bem preparadas para liderar esta nova fase, onde a combinação entre visão estratégica, sensibilidade humana e adaptação tecnológica faz toda a diferença.
A confiança é o principal ativo da profissão. De que forma a liderança feminina pode reforçar credibilidade, ética e transparência no setor?
Carina Batista: A liderança feminina tem se destacado por reforçar a confiança, a ética e a transparência no ambiente corporativo, atuando não apenas pela competência técnica, mas por uma abordagem baseada em habilidades humanas e relacionais. Pesquisas indicam que mulheres em posições de liderança tendem a demonstrar maior confiança (54% contra 42% dos homens) e adotar estilos de gestão mais inclusivos e participativos. Há áreas em que as mulheres naturalmente se destacam, como, por exemplo, ética e responsabilidade social (ESG), apresentando uma maior propensão para praticas éticas e sustentáveis, liderando com maior empatia, foco no bem-estar da equipa e na responsabilidade social. A liderança feminina tem uma maior tendência para valorizar a escuta ativa e a transparência, construindo relações com base em lealdade, confiança e uma participação ativa que é alargada a todos os colaboradores da organização. Apesar de, muitas vezes, enfrentarem maior necessidade de provar a sua competência, as líderes femininas trazem uma abordagem que equilibra a alta performance com a humanização das relações, fortalecendo a credibilidade da organização a longo prazo
Que mudanças ainda gostariam de ver na valorização das mulheres na área financeira e fiscal nos próximos anos?
Catarina Rosado: A valorização das mulheres na área financeira e fiscal tem evoluído, mas ainda há mudanças importantes que muitas profissionais gostariam de ver concretizadas nos próximos anos. Permanece a expetativa implícita de que determinadas funções — como coordenação, comunicação ou organização assentam de melhor forma à mulher, o que pode limitar o acesso a projetos estratégicos, operações complexas ou áreas de maior visibilidade técnica.
Além disso, muitas mulheres desejam ver mais líderes técnicas femininas, não apenas em cargos de gestão, mas em posições de decisão diretamente ligadas ao conhecimento financeiro e fiscal, para que a liderança feminina deixe de ser exceção e passe a ser percecionada como parte natural da estrutura do setor.
Num contexto como o da Finpartner, onde a liderança é maioritariamente feminina, estas mudanças ganham uma expressão diferente. A presença de mulheres em posições de topo contribui para contrariar expetativas desajustadas e cria um ambiente onde o mérito técnico é valorizado de forma mais equitativa. A cultura organizacional torna se mais aberta, mais transparente e mais consciente dos vieses que ainda persistem no setor.
Ao mesmo tempo, oferece modelos reais de liderança feminina que inspiram outras profissionais e demonstram que a progressão técnica e estratégica é plenamente alcançável.
Ainda assim, o setor financeiro e fiscal como um todo beneficiaria de uma evolução mais ampla: maior visibilidade do talento feminino, critérios de progressão mais claros, acesso igualitário a oportunidades de impacto e uma cultura que reconheça que a competência técnica não tem género.
No contexto do Dia Internacional da Mulher, que mensagem conjunta gostariam de deixar a jovens mulheres que ambicionam carreira na contabilidade e fiscalidade?
Catarina Rosado: A mensagem que gostaríamos de deixar a jovens mulheres que ambicionam uma carreira na contabilidade e na fiscalidade parte da convicção de que este é um setor onde o rigor, a capacidade analítica e a ética são determinantes — e onde o talento feminino tem vindo a afirmar‑se de forma cada vez mais sólida. Apesar de persistirem desafios e expetativas desiguais em algumas organizações, o caminho está a abrir‑se, e cada nova geração tem um papel fundamental na transformação do setor.
O que se pretende transmitir é que não devem duvidar da sua competência técnica, nem hesitar em ocupar espaços que historicamente foram menos acessíveis às mulheres.
A formação contínua, a curiosidade intelectual e a coragem para assumir responsabilidades complexas são elementos essenciais para construir uma carreira sólida e respeitada.
É igualmente importante que procurem redes de apoio, mentoras e colegas que as inspirem e desafiem, porque o crescimento profissional é sempre mais forte quando existe partilha e suporte.
No contexto da Finpartner, esta mensagem ganha uma força particular. O facto de a liderança ser maioritariamente feminina demonstra, na prática, que é possível construir carreiras técnicas de excelência, alcançar posições de decisão e influenciar a evolução do setor. A presença de mulheres em cargos de topo não é apenas simbólica: cria referências reais, normaliza a liderança feminina e mostra às jovens profissionais que o mérito e a competência são reconhecidos independentemente do género.
A cultura da empresa, marcada por esta representatividade, reforça a ideia de que as mulheres têm espaço para crescer, inovar e liderar com autenticidade. Assim, a mensagem conjunta é de confiança e encorajamento, pois o setor precisa de jovens mulheres determinadas, preparadas e dispostas a desafiar expetativas antigas, e a Finpartner é um exemplo vivo de que esse caminho é não só possível, como desejado e valorizado.
