O Bem-Estar tornou-se uma palavra-chave do nosso tempo. Está nas agendas políticas, nos relatórios de sustentabilidade, nos programas de recursos humanos e nas estratégias de marca empregadora. Países discutem felicidade nacional, organizações investem em saúde mental, líderes falam de culturas humanizadas e propósito.
Mas uma pergunta permanece frequentemente ausente: quem sustenta, na prática, o bem-estar coletivo?
Quando olhamos com atenção, percebemos que o bem-estar não é produzido num vazio social. Ele assenta em trabalho — emocional, relacional, doméstico, comunitário — que continua a ser distribuído de forma desigual. E essa desigualdade tem género.
As mulheres continuam a assumir uma parte desproporcional do trabalho de cuidado, enfrentam iniquidades salariais persistentes e suportam maiores pressões quando chegam a posições de liderança.
Paradoxalmente, alguns dos países que mais avançaram em modelos de bem-estar e felicidade nacional – nomeadamente a Nova Zelândia, o Reino Unido (Escócia) e a Finlândia – foram liderados por mulheres. Ainda assim, várias dessas líderes acabaram por abandonar os cargos, muitas vezes não por falha política, mas por desgaste humano e contextos exigentes. Este paradoxo obriga-nos a uma reflexão mais profunda: pode existir verdadeiro bem-estar organizacional e societal sem equidade de género?
A resposta curta é não. A resposta longa é o objeto deste artigo.
Liderança no feminino
e modelos de bem-estar
Nas últimas décadas, vários países reconhecidos por políticas de bem-estar robustas tiveram mulheres em posições de liderança governativa. Estes países partilham algumas características: um forte investimento em educação e saúde, uma proteção social desenvolvida, políticas familiares progressistas, uma atenção especial à saúde mental e uma preocupação com sustentabilidade e qualidade de vida.
Não se trata de afirmar que mulheres líderes criam automaticamente sociedades mais felizes, mas é inegável que muitas destas lideranças trouxeram estilos de governação mais colaborativos, orientados para o longo prazo e sensíveis às dimensões sociais do desenvolvimento, nomeadamente através da implementação de ferramentas para a medição desse mesmo desenvolvimento..
Estudos em liderança mostram que estilos associados à escuta, cooperação e visão sistémica — frequentemente socialmente encorajados nas mulheres — são hoje considerados essenciais em contextos complexos. Contudo, persiste um paradoxo: as mesmas características que são valorizadas em teoria podem ser desvalorizadas na prática política e organizacional.
Mulheres líderes enfrentam frequentemente um maior escrutínio mediático, avaliações mais personalizadas e menos programáticas, uma expectativa de disponibilidade permanente, um julgamento social sobre vida pessoal e familiar e uma menor tolerância ao erro.
Em muitas situações, a liderança feminina ocorre num contexto ainda moldado por normas históricas masculinas de poder, disponibilidade total e resistência emocional. O resultado é frequentemente um desgaste acrescido.
Quando uma líder política decide sair, a narrativa pública tende a ser simplista: falha, fraqueza ou cálculo político. Raramente se discute a pressão psicológica acumulada, a dificuldade, ou mesmo impossibilidade de conciliação entre vida pública e familiar e a exposição a ataques pessoais. Se líderes de países com sistemas de bem-estar avançados sentem esse desgaste, a pergunta torna-se inevitável: que tipo de sustentabilidade estamos a exigir às pessoas que lideram?
Talvez o problema não esteja nas mulheres que saem, mas nos sistemas que continuam a exigir modelos de liderança pouco compatíveis com a vida humana equilibrada.
Iniquidade salarial de género:
a desigualdade que persiste
Apesar de décadas de progresso legislativo, a desigualdade salarial entre homens e mulheres mantém-se globalmente. Em praticamente todos os países, as mulheres ganham, em média, menos do que os homens.
Esta diferença resulta de múltiplos fatores como a segregação ocupacional, a sub-representação em cargos de topo, a penalização associada à maternidade, situações de discriminação direta ou indireta, muitas vezes profundamente enraízada culturalmente e patente nos mecanismos e fontes de recrutamento, e uma menor valorização de profissões feminizadas.
Em Portugal, dados recentes indicam que as mulheres, em média, trabalham o equivalente a cerca de 62 dias por ano sem remuneração, comparativamente aos homens[1], ajustados todos os factores como formação, cargo, responsabilidade etc.. Esta metáfora dos “dias gratuitos” é poderosa porque traduz estatísticas abstratas numa imagem concreta de injustiça.
E o impacto não é apenas mensal ou anual. É cumulativo e de longo prazo. São pensões mais baixas, uma menor independência financeira, uma maior vulnerabilidade em caso de divórcio ou viuvez e uma menor menor capacidade de investimento e poupança.
A desigualdade salarial não é apenas uma questão de justiça social; é também uma questão económica. Significa subutilização de talento, menor consumo potencial e menor autonomia de metade da população.
Do ponto de vista económico, a desigualdade salarial de género representa uma falha de mercado: remunera de forma desigual competências equivalentes. Do ponto de vista ético, representa uma falha de valores. Do ponto de vista organizacional, representa uma falha estratégica. Organizações que mantêm disparidades salariais comprometem a confiança interna e o engagement, prejudicam a sua reputação, e comprometem a atração de novo talento.
Adicionalmente, considerando que as novas gerações são muito mais sensíveis a valores morais e à justiça social, a equidade salarial torna-se por isso também uma questão de competitividade.
O trabalho não pago:
o pilar invisível da economia
Se a desigualdade salarial é visível em números, o trabalho não pago é a dimensão invisível do problema. Globalmente, as mulheres continuam a assumir a maior parte das tarefas domésticas, do tempo alocado ao cuidado dos filhos, no apoio a familiares dependentes e cuidado de idosos, para além de continuarem a ser primordialmente as responsáveis pela gestão logística da vida familiar.
Este trabalho é essencial para o funcionamento da sociedade, mas não é contabilizado nos indicadores económicos tradicionais.
O Produto Interno Bruto (PIB) mede atividade económica formal, mas ignora grande parte do trabalho que sustenta a vida social. Se todo o trabalho de cuidado fosse remunerado ao valor de mercado, representaria uma fatia significativa da economia. Ignorar esse trabalho cria inúmeros problemas, entre os quais a desvalorização social do cuidado, e resulta numa sobrecarga desproporcional das mulheres.
Muitas mulheres vivem o que se chama “dupla jornada” – o trabalho remunerado durante o dia e o trabalho doméstico e de cuidado à noite. Para as mulheres com rendimentos mais baixos isto pode na verdade representar uma tripla ou quádrupla jornada, pela necessidade de acumular mais do que um trabalho remunerado de forma a acumularem o rendimento indispensável à sua sobrevivência e a dos seus filhos.
O impacto é, naturalmente cumulativo: fadiga crónica, menor tempo de recuperação, maior risco de burnout e maior exposição a outras sintomatologias de saúde mental como a ansiedade e a depressão, menor disponibilidade para progressão na carreira e a redução do tempo de lazer e autocuidado.
Isto não é apenas um problema individual. É um problema estrutural que afeta produtividade, saúde pública e bem-estar social.
Work-life balance ou work-life integration?
O conceito de work-life balance é frequentemente apresentado como solução. No entanto, a própria ideia de “equilíbrio” pode ser enganadora quando as responsabilidades não são distribuídas de forma equitativa.
Não é possível equilibrar os pratos da balança quando alguém carrega mais peso. A verdadeira mudança exige uma mudança cultural que passa por um maior envolvimento masculino no cuidado, a normalização da parentalidade partilhada e, ao nível das organizações, uma cultura organizacional que não penalize cuidadores.
O bem-estar organizacional não depende apenas de programas de mindfulness ou ginásios corporativos. Depende da percepção de justiça, respeito e equidade. As empresas que ignoram desigualdades de género arriscam-se a perder relevância enquanto empregadoras.
A igualdade de género não é apenas uma agenda identitária – é uma agenda de desenvolvimento humano, pelo que urge encetar novos caminhos para que a mudança ocorra. E estes caminhos devem ser concertados em diferentes camadas societais.
Ao nível das políticas públicas a fiscalização deve ser reforçada de forma a garantir a transparência e equidade salarial, aplicando as coimas necessárias para os incumpridores, incentivos à parentalidade partilhada, um reforço do apoio a cuidadores informais e um investimento robusto em serviços de apoio à infância e envelhecimento que sejam verdadeiras respostas sociais de apoio às familias.
Ao nível organizacional, as empresas devem estabelecer auditorias recorrentes de forma a garantirem equidade salarial e a implementação de medidas correctivas para os casos em que tal não se verifique, a flexibilidade real de horários, a avaliação da performance baseada em resultados, ao contrário da presença, e uma alteração cultural que permita a normalização das responsabilidades familiares.
Ao nível cultural também é necessário introduzir mudanças, nomeadamente no que concerne à redefinição da masculinidade associada ao cuidado, a valorização social do trabalho doméstico e a promoção de uma educação para igualdade, diversidade e inclusão desde cedo.
O bem-estar não é neutro em género. Quando ignoramos desigualdades estruturais, estamos a construir bem-estar parcial, sustentado pelo esforço invisível de alguns.
Não se trata de favorecer as mulheres. Trata-se de corrigir desequilíbrios que prejudicam todos. Sociedades mais equitativas beneficiam homens, mulheres, crianças, organizações e economias. O bem-estar coletivo não pode assentar em sacrifícios silenciosos.
O Dia Internacional da Mulher pode ser mais do que celebração simbólica. Pode ser um momento de compromisso concreto. Mais do que homenagear mulheres inspiradoras, importa criar sistemas onde o sucesso feminino não exija custos desproporcionais. Porque o bem-estar real não é privilégio — é condição inegociável para sociedades sustentáveis.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o Bem-Estar individual e das organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um Doutoramento na área do bem-estar, vários artigos e livros publicados, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente falamos de Felicidade Organizacional.
[1] Casaca, Sara F.; Cruz, João (2025): Indicadores-chave Diferencial Remuneratório entre Homens e Mulheres (Gender Pay Gap). Observatório Género, Trabalho e Poder. Disponível em https://www.iseg.ulisboa.pt/genero-trabalho-poder/wp-content/uploads/sites/26/2025/11/Drhm_gpg25.pdf
