Num tempo em que os sistemas de saúde enfrentam desafios estruturais profundos e a dimensão humana do cuidado se torna cada vez mais urgente, há percursos que se destacam não pela linearidade, mas pela coerência entre propósito e ação. Paula Costa é um desses exemplos. Fundadora da INédita, transformou uma vivência pessoal marcante num projeto estruturado que hoje responde às necessidades de milhares de famílias em Portugal, nas áreas da reabilitação pediátrica e da saúde mental. Nesta edição especial dedicada ao Dia Mundial da Saúde, a Revista Pontos de Vista dá-lhe voz para uma reflexão profunda sobre liderança, propósito, saúde mental e o futuro do sistema de saúde em Portugal.
A sua história pessoal e profissional cruza áreas aparentemente distintas — marketing, gestão, saúde e ação humanitária. Em que momento percebeu que o seu percurso não seria linear, mas profundamente orientado por propósito?
Percebi cedo, quando entendi que as ferramentas que dominava — o marketing, a gestão, a estratégia — só faziam sentido se estivessem ao serviço das pessoas. Esse momento não aconteceu num único dia, foi sendo construído entre experiências pessoais, profissionais, contato com realidades muito diferentes e, sobretudo, com a consciência de que impacto vale mais do que conforto. A saúde e a ação humanitária não surgiram como desvios, mas como consequência natural de um compromisso: usar aquilo que sei para criar valor real, transformar vidas e deixar estruturas mais humanas do que aquelas que encontrei.
Ser mãe de uma criança especial marcou profundamente a sua visão sobre o mundo. De que forma essa experiência transformou não só a sua relação com a saúde, mas também a sua forma de liderar e de empreender?
Ser mãe de uma criança especial colocou-me frente a frente com a realidade mais crua da saúde. O que antes parecia distante tornou-se íntimo, urgente e inevitável. Vivi a fragilidade, a espera e a solidão que tantas famílias enfrentam, e isso mudou-me para sempre.
Essa experiência transformou profundamente a minha forma de liderar. Passei a decidir com o coração atento e uma consciência ainda maior do impacto real de cada escolha. Liderar deixou de ser apenas gerir, passou a ser escutar, cuidar e proteger pessoas em momentos de verdadeira vulnerabilidade.
Empreender ganhou assim um novo significado: criar respostas que não falham quando a vida aperta, que sustentam quando tudo treme e que colocam sempre as pessoas no centro. É essa vivência, feita de responsabilidade e humanidade, que define o propósito do meu trabalho e da minha vida.
O voluntariado e a consciência social acompanham-na desde cedo. Acredita que a empatia e a vivência pessoal são hoje competências essenciais para quem lidera projetos na área da saúde?
Não só acredito como considero absolutamente essenciais para quem lidera na área da saúde. Liderar não é apenas gerir recursos ou projetos: é compreender o impacto real das decisões na vida das pessoas. Parece cliché mas é a realidade. O voluntariado e a consciência social ensinaram-me desde cedo que devemos “dar de nós antes de pensar em nós”, como nos lembra o lema rotário. A bondade e o amor também se aprendem — não nascemos automaticamente com eles; é uma escolha, uma questão de livre-arbítrio. Quem lidera na saúde precisa decidir todos os dias colocar o cuidado, a escuta e a humanidade à frente de interesses pessoais ou conveniências. Só assim se constroem projetos que verdadeiramente transformam vidas.
Costuma dizer-se que a dor pode gerar transformação. No seu caso, sente que a vivência pessoal foi o motor para criar soluções que hoje impactam milhares de famílias?
No meu caso a dor não foi apenas transformação — foi fundação.
Há lutos que nos atravessam de tal forma que nos obrigam a morrer simbolicamente. E a verdade é que não morremos apenas uma vez. Morremos sempre que a vida nos arranca uma certeza, uma segurança, um futuro que imaginávamos garantido. Mas é precisamente nessas mortes invisíveis que pode nascer a nossa versão mais inteira.
O luto não é apenas perda; é revelação. Revela o que é supérfluo, o que é estrutural e o que é urgente. Ensina-nos que a vida é finita, mas o impacto não tem de ser. E foi nessa consciência — crua, desconfortável, mas profundamente lúcida — que encontrei propósito.
A INédita nasce dessa travessia. Não nasce da dor como fragilidade, mas da dor como decisão. A decisão de transformar ausência em presença, impotência em ação, vulnerabilidade em estrutura. Porque o segredo não está em evitar que a vida nos quebre — está em aceitar deixar-nos “matar” pelas versões que já não nos servem, para renascer com mais clareza, mais coragem e mais responsabilidade.
Depois do luto, aprende-se que cada projeto tem rosto, cada decisão tem impacto e cada dia é uma oportunidade irrepetível de cuidar melhor. E quando essa consciência se instala, já não se lidera apenas uma organização — lidera-se com sentido.
A sua formação académica em Marketing não surge por acaso. Como é que o conhecimento sobre marcas, posicionamento e comunicação pode — e deve — ser aplicado na área da saúde?
A minha formação em Gestão de Marketing veio da paixão por compreender pessoas, criar mensagens que toquem e transformar conhecimento em impacto real. Ao longo dos anos, aprendi que marcas não são apenas logótipos ou campanhas; são histórias, experiências e promessas que devem ser cumpridas. Aprender sobre posicionamento e comunicação ensinou-me a escutar com atenção, a identificar necessidades que muitas vezes são invisíveis e a transmitir soluções de forma clara, empática e eficaz.
Quando olhamos para a saúde, esta aprendizagem ganha uma dimensão ainda mais profunda. Não se trata de vender produtos ou serviços, mas de criar confiança e proximidade. Cada projeto, cada iniciativa, cada mensagem deve chegar às pessoas certas, no momento certo, de forma que seja compreendida, sentida e capaz de transformar vidas. Comunicação e posicionamento, quando bem aplicados, podem reduzir incertezas, orientar decisões importantes, dar segurança às famílias e tornar o sistema de saúde mais humano e acessível.
A paixão que me trouxe ao Marketing continua a guiar-me todos os dias. Cada estratégia, cada projeto que lidero, nasce da convicção de que conhecimento, propósito e empatia são inseparáveis. Quando aplicamos estas ferramentas à saúde, conseguimos transformar complexidade em clareza, informação em empowerment e desafios em soluções que realmente marcam a diferença. É essa fusão entre paixão, experiência e compromisso com o próximo que me permite criar impacto real, construir respostas que funcionam e tocar verdadeiramente a vida das pessoas. Como dizia um professor meu, o Marketing não vende apenas produtos — conta histórias, cria confiança e transforma cada mensagem em ações que tocam vidas. Está tudo dito!
Ainda existe algum preconceito em associar marketing a serviços de saúde. Como responde a essa visão e que importância tem uma identidade bem construída para gerar confiança e proximidade?
É verdade, ainda existe algum desconforto em associar marketing à saúde, essencialmente porque durante muito tempo se confundiu comunicação com mercantilização. Mas essa é uma leitura redutora e, diria, perigosa.
A ausência de comunicação não protege o sistema; fragiliza-o. Num país onde a literacia em saúde ainda é desigual e onde muitas famílias chegam tarde às respostas de que necessitam, comunicar não é uma opção estratégica, é uma responsabilidade social.
Marketing, na saúde, não é criar desejo. É criar acesso.
É tornar claro o que é complexo.
É reduzir o ruído num setor muitas vezes opaco.
Uma identidade bem construída não serve para “vender consultas”. Serve para gerar previsibilidade, confiança e transparência. Num contexto em que as famílias tomam decisões em momentos de vulnerabilidade, saber quem somos, o que defendemos e como atuamos é um fator de segurança.
Aliás, atrever-me-ia a dizer que uma comunicação responsável tem também um papel quase político: contribui para tornar visíveis soluções essenciais, combate preconceitos e estigmas que ainda existem em torno do cuidado especializado e reforça a ideia de que aceder a apoio profissional, em qualquer área, não é um luxo, é um direito.
Se queremos um sistema de saúde mais preventivo, mais próximo e mais humano, precisamos de instituições que comuniquem com clareza, ética e consistência. Porque invisibilidade não é humildade — é ausência de impacto.
A sua dissertação de mestrado incidiu já sobre a marca INédita. Em que medida a base científica e estratégica foi determinante para o crescimento sustentado do projeto?
A minha dissertação de mestrado sobre a marca INédita acabou por ser quase um ‘tira-teimas’ (risos). Um dos meus professores defendia que, se não existia franchising na reabilitação pediátrica, seria porque alguém já teria tentado e teria fracassado. A minha experiência dizia-me o contrário: não seria essa a razão, e nesse sentido, teria de encontrar a prova de conceito que sustentasse a minha tese.
Os resultados mostraram que “o franchising pode ser uma ferramenta muito importante para garantir que as crianças recebam os cuidados de que precisam, bem como permite aproximar todos os envolvidos — crianças, famílias e profissionais — criando um ambiente integrado, onde o foco está realmente na criança e no bem-estar da família”. Fiquei feliz no dia em que consegui provar o que defendia há tantos anos e dei início, quase que de imediato, à elaboração da estratégia de expansão da marca INédita.
BLOCO III — A INÉDITA: DE UM SONHO PESSOAL A UMA REDE NACIONAL
A INédita nasce por solicitação de pais de crianças que já acompanhavam! Quando percebeu que este projeto poderia ganhar escala e tornar-se uma rede estruturada de cuidados?
A INédita surge como resposta a uma necessidade clara que identifiquei no terreno, junto das famílias e dos profissionais de saúde. Ao longo do meu percurso, deparei-me com fragilidades estruturais do sistema, em particular com a desigualdade no acesso a cuidados de reabilitação de excelência, muitas vezes condicionada apenas pela região onde as famílias residem. Esta constatação, aliada a uma procura crescente por soluções consistentes e diferenciadas, levou-me a perceber que este projeto tinha potencial para crescer e evoluir para uma rede estruturada, capaz de garantir qualidade, proximidade e equidade no acesso aos cuidados.
Foi este desafio que inspirou a minha dissertação de mestrado, intitulada “A importância do franchising na equidade de acesso à reabilitação pediátrica”. Os resultados demonstraram que um modelo de franchising bem estruturado pode contribuir de forma decisiva para tornar o acesso à reabilitação pediátrica mais equitativo, próximo e adaptado às necessidades de cada família — e, assim, gerar ganhos significativos em saúde.
Todo este trabalho foi orientado por uma ideia-chave que continua a definir o propósito da INédita: levar os nossos cuidados onde quer que esteja o nosso cliente!
O que distingue a INédita de outras respostas existentes nas áreas da reabilitação e da saúde mental, tanto do ponto de vista clínico como humano?
A INédita distingue-se por um modelo assistencial integrado, centrado na pessoa, que garante acompanhamento contínuo ao longo de todo o ciclo de vida — do nascimento à idade mais avançada. Nascemos num contexto 100% domiciliário, mas os constrangimentos provocados pela Covid-19 levaram-nos a evoluir para um modelo híbrido, combinando cuidados ao domicílio e em contexto clínico. Todas as decisões sobre o local de intervenção são definidas pela nossa direção técnica, assegurando a abordagem mais segura e eficaz para cada situação.
As nossas equipas de elevado desempenho incluem enfermeiros, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, terapeutas da fala e médicos, que atuam de forma coordenada, oferecendo intervenções integradas e personalizadas.
Apoiamos as famílias no pré e pós-parto, asseguramos acompanhamento em áreas do neurodesenvolvimento e da saúde mental, e intervimos em doenças neurodegenerativas, com planos adaptados a cada pessoa e contexto.
Para pessoas com mais de 65 anos, prestamos cuidados de reabilitação, maioritariamente prestado no domicílio — incluindo pós-operatório, recuperação de AVC e acompanhamento de algumas doenças neurodegenerativas, sempre com foco na sua autonomia e qualidade de vida.
Atrever-me-ia a dizer que a excelência da INédita reside no nosso modelo assistencial integrado, na rigorosa coordenação das equipas, na formação contínua dos seus profissionais e no compromisso com resultados em saúde. Isto sim é verdadeiramente INédito.
A marca cresceu de uma clínica para uma rede integrada, incluindo franchising. Como se mantém a coerência de valores, qualidade e acompanhamento num modelo em expansão?
A nossa prioridade é que cada unidade, cada equipa, cada gesto reflita os mesmos valores que nos definem desde o primeiro dia. Crescer não pode significar, perder a essência: a qualidade clínica, a proximidade humana e o acompanhamento individualizado são inegociáveis no Grupo.
Na INédita, não fazemos distinção entre uma unidade própria ou de um franqueado. Formamos todos por igual, transmitindo a mesma cultura de afeto, responsabilidade, cuidado e rigor técnico. As unidades franchisadas são acompanhadas de perto semanalmente e têm formação quase permanente, garantindo consistência e excelência. Medimos resultados, mas celebramos conquistas humanas.
Dessa forma, cada unidade mantém a essência da marca e consegue oferecer um serviço que combina rigor clínico com atenção genuína às pessoas, independentemente do formato ou localização.
A confiança das famílias é um dos pilares do vosso trabalho. Como se constrói essa relação num setor onde a fragilidade emocional está tantas vezes presente?
A confiança das famílias é o principal ativo da marca INédita e o eixo central do nosso posicionamento. Num setor emocionalmente sensível, a marca constrói-se pela consistência da experiência entregue em cada ponto de contato — desde o primeiro atendimento até ao acompanhamento contínuo. Apostamos numa proposta de valor clara, assente em qualidade clínica, proximidade relacional e comunicação transparente, o que se traduz em relações de longo prazo e elevados níveis de fidelização.
O mais recente questionário de satisfação revelou que 95% dos clientes avaliam a sua experiência na INÉDITA como extremamente ou bastante satisfatória, demonstrando que a nossa abordagem corresponde efetivamente às expetativas e necessidades das famílias. Este nível de satisfação não só reforça a confiança na marca, como se reflete diretamente na recomendação espontânea, que continua a ser um dos principais motores de crescimento da INédita. Em mercados onde a decisão é altamente emocional, a experiência positiva torna-se o mais eficaz instrumento de marketing e a base de uma reputação sólida e sustentável.
A criação dos CDI – Centros de Desenvolvimento Infantil foi o primeiro passo. Que lacunas identificava na resposta existente à reabilitação infantil em Portugal?
A criação dos CDI – Centros de Desenvolvimento Infantil foi o primeiro passo para responder a uma necessidade clara: a falta de respostas integradas na reabilitação pediátrica em Portugal. Até então, os serviços eram fragmentados, pouco coordenados e, muitas vezes, geograficamente limitados, obrigando as famílias a percorrer múltiplos serviços e quilómetros para garantir cuidados que deveriam ser contínuos e completos.
Identificámos estas lacunas e decidimos criar uma resposta estruturada e humana, que colocasse a criança no centro. Os CDI nasceram em plena pandemia, em 2021, a pedido de muitas famílias, com um propósito muito definido: oferecer um espaço onde todas as necessidades pediátricas pudessem ser atendidas de forma integrada, com qualidade clínica e proximidade emocional, independentemente do local onde as famílias vivem.
Assim, os CDI não são apenas centros de reabilitação: são uma abordagem completa e personalizada, que une diferentes especialidades, garante acompanhamento contínuo e transforma a experiência das famílias, tornando o cuidado infantil mais acessível, coordenado e centrado na criança.
Com o aumento das necessidades em saúde mental, surgem os CPI – Centros de Psicologia Infantil e do Adulto. O que motivou esta aposta e que impacto tem tido?
A criação dos CPI – Centros de Psicologia Infantil e do Adulto surgiu de forma natural, como uma extensão complementar dos CDI. A psicologia sempre foi uma especialidade chamada à decisão multidisciplinar, acompanhando de perto os casos que exigiam avaliação e intervenção integradas. Com o tempo, cresceu de forma orgânica, tornando-se evidente que esta área merecia ser estruturada como um produto próprio, com identidade e recursos dedicados, tal como foram os CDI.
A chegada da pandemia de Covid-19 acelerou esta necessidade. Assistimos a uma procura exponencial por apoio psicológico, não só de crianças — impactadas pelo isolamento, pela interrupção das rotinas e pelo aumento de situações familiares complexas — mas também de adultos, cujas dificuldades emocionais e familiares refletiam-se diretamente nas famílias. O aumento dos divórcios e a pressão emocional nas crianças tornaram o CPI não apenas uma unidade estratégica do ponto de vista da gestão, mas uma resposta essencial para o bem-estar dos portugueses.
Pelo sucesso do modelo e pela pertinência da resposta que oferece, a escalabilidade do CPI foi um processo natural. Hoje, cada nova unidade é replicada com a mesma qualidade, os mesmos valores e a mesma atenção humana, mantendo a eficácia clínica e a proximidade com quem mais precisa.
Em 2025, inauguraram o Centro de Psicologia Infantil e do Adulto da Póvoa de Santa Iria. Que significado especial teve esta inauguração para si e para a marca?
No ano passado, inaugurámos, na verdade, três unidades do Centro de Psicologia Infantil e do Adulto — em Odivelas, em Fernão Ferro e na Póvoa de Santa Iria.
Cada inauguração é vivida com uma mistura muito particular de serenidade e emoção. Serenidade porque o caminho está pensado, a equipa está preparada e o projeto é sólido. Emoção porque, apesar disso, nunca deixa de ser um momento simbólico. Como escreveu Fernando Pessoa, “o caminho faz-se caminhando”, e é exatamente assim que sinto este crescimento: feito de passos conscientes, aprendidos no percurso, com a coragem tranquila de continuar a avançar.
Olho para cada nova unidade como um lugar onde algo começa verdadeiramente. Não apenas um espaço físico, mas um ponto de encontro entre cuidado, confiança e esperança. É nesses momentos que o propósito deixa de ser uma ideia abstrata e passa a ter forma, pessoas e impacto real. E isso, mesmo depois de tantas inaugurações, continua a ser profundamente inspirador.
Considera que a saúde mental está finalmente a ser encarada como uma prioridade real na sociedade portuguesa, ou ainda há um longo caminho a percorrer?
Julgo que ainda não podemos dizer que a saúde mental seja uma prioridade real na sociedade portuguesa, embora esteja a caminhar a passos largos. Mas a saúde mental é a base de tudo: da forma como vivemos, como decidimos, como cuidamos de nós e de quem nos rodeia.
Apesar do esforço político que tem vindo a ser feito para reforçar a presença de psicólogos no SNS, é consensual que, pela própria especificidade e dimensão da área da saúde mental, esse reforço será sempre insuficiente para responder, em tempo útil, às necessidades da população. Nesse contexto, o setor privado continuará a desempenhar um papel fundamental, assumindo-se como um parceiro incontornável do sistema público na promoção e no tratamento da saúde mental dos portugueses.
Na INédita, procurei dar o exemplo, sem pejo e com humildade, servindo de inspiração prática. Hoje, o acompanhamento psicológico faz parte da vida da maioria dos elementos da nossa equipa, e isso tem vindo a transformar cuidado em cultura, mudando vidas, gerando confiança e fortalecendo toda a organização. Esta experiência mostra que investir na saúde mental não é apenas uma necessidade individual, mas um motor de melhoria organizacional e de impacto coletivo.
Lidera uma organização onde a esmagadora maioria das lideranças intermédias é feminina. O que revela este dado sobre a competência e o papel das mulheres na gestão em saúde?
Liderar uma organização onde a maioria das lideranças é feminina revela algo muito simples: a competência não se define pelo género, mas revela-se quando há espaço para liderar.
Na saúde, liderar vai muito além da tomada de decisões. Exige visão, firmeza e empatia, sempre com a consciência de que servir é a forma mais elevada de liderar. Na INédita, isso não é apenas uma filosofia: é cultura. É uma forma de liderança que valoriza a escuta, a responsabilidade e a construção coletiva, colocando as pessoas no centro de todas as decisões.
Ao longo dos seus 32 anos de liderança, que obstáculos sentiu enquanto mulher e que mudanças positivas observa hoje no acesso das mulheres a cargos de decisão?
Os principais obstáculos que senti enquanto mulher raramente foram explícitos. Manifestaram-se mais na forma de expetativas implícitas: provar mais, justificar melhor, equilibrar firmeza com empatia sem nunca parecer excessiva em nenhum dos dois sentidos. Aprendi que firmeza e sensibilidade não são opostos, são complementares e que a maior exigência não vinha apenas do contexto, mas também da responsabilidade de liderar de forma consciente, atenta ao impacto de cada decisão.
Hoje, vejo mudanças claras: o conceito de liderança evoluiu e passou a valorizar competências como visão, escuta e propósito. O futuro da liderança não pede mais poder, pede mais consciência. É nesse espaço que cada vez mais mulheres assumem cargos de decisão, não para replicar modelos antigos, mas para transformar a forma como se lidera e se gera impacto real.
Que mensagem considera fundamental transmitir às mulheres que ambicionam liderar projetos na área da saúde, mas ainda duvidam da sua capacidade?
Diria que confiança e preparação caminham lado a lado. Duvidar é natural, mas a experiência ensina que a capacidade de liderança se constrói com um misto de conhecimento, prática e coragem para tomar decisões que realmente impactam vidas. Ao longo de mais de três décadas, aprendi que liderar na saúde não é ser perfeita — é ser consciente, estratégica e presente, garantindo que cada ação reforça confiança e qualidade nos cuidados prestados.
Obstáculos vão sempre surgir, mas cada desafio superado fortalece não só quem lidera, mas toda a equipa. No fim, a liderança não se mede pelo poder que se detém, mas pelo impacto que se gera e pelas vidas que transformamos. Por isso, sempre digo: se for para fazer, que seja para marcar. Sonhar grande não é apenas uma ambição, é uma decisão estratégica que orienta cada escolha e cada ação.
Gerir serviços de saúde exige equilíbrio entre sustentabilidade financeira e missão social. Como se toma decisões difíceis sem perder a consciência e a ética?
Gerir serviços de saúde é, acima de tudo, gerir prioridades humanas. Decisões difíceis são inevitáveis, mas na INédita aprendemos que elas não se resolvem apenas com números, resolvem-se com propósito, dados e alguma criatividade. Cada projeto de responsabilidade social que temos funciona como uma bússola ética: lembra-nos do impacto real das nossas escolhas.
Quando ponderamos uma decisão complexa, perguntamo-nos sempre: esta ação aproxima-nos da nossa missão ou afasta-nos dela? É este critério que garante que a sustentabilidade financeira nunca sobrepõe a humanidade.
Na INédita, ética e consciência não são obstáculos, são parte do modelo de gestão e, se me permitem dizer, é isso que faz a diferença na vida das pessoas e no próprio sucesso do projeto.
A virtude, a responsabilidade e a compreensão dos vários domínios da saúde parecem estar no centro da sua atuação. Estes valores são hoje uma vantagem competitiva?
Agradeço o elogio (risos), mas para mim virtude, responsabilidade e compreensão do setor não são apenas valores, são pilares estratégicos. Na saúde, essas qualidades traduzem-se em decisões mais assertivas, equipas mais confiantes e famílias mais seguras. Permitem-nos inovar sem perder rigor, expandir sem comprometer propósito e criar soluções que realmente transformam a vida das pessoas.
Como demonstrou a minha dissertação de mestrado sobre franchising em saúde pediátrica, estratégia e ética podem caminhar juntas: um modelo bem estruturado não só garante acesso equitativo e qualidade clínica, como também aumenta a sustentabilidade e a confiança das famílias. Hoje, essa consistência ética e operacional é, de facto, uma vantagem competitiva real, uma vez que nos diferencia no mercado, reforça a confiança de quem nos procura e assegura que cada projeto é reconhecido não só pela excelência técnica, mas pelo cuidado genuíno que entrega.
Como garante que a formação contínua das equipas acompanha não só a evolução técnica, mas também a dimensão humana do cuidado?
Na INédita, a formação contínua é estruturada e intencional, pensada para desenvolver a equipa em todas as dimensões essenciais do cuidado. A equipa técnica define os temas em alinhamento com a estratégia da organização, e muitas das sessões são conduzidas por mim. Este modelo garante que todos compreendem não apenas o conhecimento técnico necessário, mas também como aplicá-lo no contato com as famílias, assegurando consistência e qualidade em cada intervenção.
As formações incluem treino intensivo de competências clínicas, simulações práticas, supervisões e sessões de coaching individual e coletivo. Mas não se fica apenas na técnica, também investimos em comunicação, empatia, ética e tomada de decisão consciente. Ao combinar treino, reflexão e alinhamento cultural, conseguimos formar profissionais altamente capacitados, alinhados com a filosofia da INédita, capazes de entregar cuidados rigorosos e profundamente humanos.
Investimos deliberadamente em três dimensões: técnica, para garantir excelência clínica; humana, para fortalecer empatia, comunicação e presença; e cultural, para que cada profissional esteja alinhado com a filosofia da INédita. É este alinhamento que mantém a consistência do nosso trabalho e garante que cada intervenção é ao mesmo tempo rigorosa e profundamente humana.
É assim que lidero: não apenas transmitindo conhecimento, mas moldando equipas que pensam, sentem e agem “como INédita”, com consciência de impacto em cada família que acompanhamos.
Que tendências considera determinantes para o futuro da reabilitação e da saúde mental nos próximos anos?
O futuro da reabilitação e da saúde mental não vai esperar por quem apenas observa. Vai pertencer, seguramente, a quem transforma tendências em ação concreta, unindo ciência, empatia e estratégia para gerar impacto real.
Vejo quatro forças que vão definir o setor nos próximos anos: a integração entre cuidados físicos e mentais, a personalização baseada em dados, a prevenção contínua e a tecnologia como parceira clínica — nunca como substituta do humano. Mas não basta reconhecer estas tendências, é preciso moldá-las.
Na INédita, é exatamente isso que faço. Cada inovação que implemento é desenhada para servir famílias, profissionais e comunidades, garantindo que rigor técnico, cuidado humano e escalabilidade sustentável caminham sempre juntos. Como marketeer, observo as tendências, adapto-as aos nossos modelos e uso esse conhecimento para construir o futuro da saúde, provando que é possível inovar, crescer e liderar com propósito, impacto e responsabilidade.
O crescimento da INédita continuará a passar pela expansão geográfica ou também pela inovação nos serviços e modelos de acompanhamento?
O crescimento da INédita não se limita à expansão geográfica. Estamos a inovar continuamente nos serviços e nos modelos de acompanhamento, testando e validando soluções que antecipem as necessidades das famílias e das equipas. Paralelamente, demos início ao investimento em investigação aplicada, com o estabelecimento de parcerias estratégicas que nos ajudem a tornar mais robusta a amostra de dados clínicos, validar novos métodos de acompanhamento e garantir que cada inovação seja sustentada por evidência científica e impacto real.
O nosso olhar está no futuro: a estratégia é criar soluções escaláveis, integradas e resilientes, capazes de atravessar fronteiras sem perder a essência do cuidado, da proximidade e da qualidade. Crescer com impacto, rigor e sustentabilidade não é apenas um objetivo, é a forma como construímos o futuro da saúde.
E é nesse caminho de crescimento e inovação que continuar a promover o valor da marca INédita se torna essencial. Isso significa reforçar a confiança que famílias, profissionais e parceiros depositam em nós, consolidar a reputação de excelência clínica e cuidado humano, e tornar visíveis os nossos diferenciais em inovação, proximidade e impacto social. Significa também transformar cada contato, cada serviço e cada projeto numa experiência coerente com a nossa visão, garantindo que a marca não é apenas reconhecida, mas verdadeiramente valorizada por quem com ela interage, colabora ou relaciona.
Que papel terão a prevenção, a intervenção precoce e o acompanhamento familiar no futuro da saúde em Portugal?
Eu diria que a prevenção, a intervenção precoce e o acompanhamento familiar são o verdadeiro futuro da saúde em Portugal. Ter trabalhado no setor social e agora no setor privado deu-me uma visão integrada da necessidade absoluta de colaboração entre todos os atores do sistema e que raramente acontece na prática. Cada atraso na articulação entre entidades, sejam hospitais, centros de saúde, serviços sociais, privados, etc. provoca estragos reais na saúde das pessoas, aumenta as desigualdades e faz disparar a despesa em saúde, uma vez mais.
É por essa razão que a política pública é decisiva. Precisamos de modelos que incentivem verdadeiramente as parcerias, facilitem fluxos claros de informação e reconheçam o valor da intervenção precoce, transformando estas práticas de exceção em norma. Na INédita, aplicamos estas abordagens diariamente, mas o impacto máximo só é alcançado quando o sistema inteiro compreender que prevenção e coordenação salvam vidas e fortalecem a sociedade.
Sendo capa da edição de abril da Revista Pontos de Vista, dedicada ao Dia Mundial da Saúde, que reflexão considera essencial deixar aos decisores, profissionais e sociedade em geral?
Acima de tudo, que a Saúde não se improvisa. Isto não significa que o sistema tenha vindo a ser gerido sem empenho ou dedicação. Pelo contrário: muitas vezes tem sido gerido em resposta à crise do momento, num contexto de forte pressão e escassez de recursos – porque são e serão sempre finitos. No entanto, a ausência de planeamento estrutural, continuidade estratégica entre ciclos governativos e investimento sustentado tem conduzido o sistema a um funcionamento em permanente estado de urgência — na prática, uma certa forma de improvisação.
Tendo o privilégio de ser capa da edição de abril da Revista Pontos de Vista, dedicada ao Dia Mundial da Saúde, considero essencial deixar uma mensagem clara aos decisores políticos: antes de mais, é fundamental que o governo tome uma decisão inequívoca sobre se irá ou não reestruturar o sistema de saúde. Esta escolha não é apenas técnica; é estratégica, política e ideológica, e define o rumo de todo o setor, o impacto nas famílias, nos profissionais e a sustentabilidade do sistema a médio e longo prazo.
Ao longo dos meus 32 anos de carreira, observei o desempenho de múltiplos ciclos governativos, e é evidente que muitos optam por manter o status quo, adiando reformas estruturais e assumindo, muitas vezes, uma postura reativa que apenas responde a crises imediatas. Por outro lado, alguns governos, poucos, assumem a decisão de avançar, cientes de que uma reforma é uma escolha estratégica, com impacto profundo no funcionamento do sistema, na equidade do acesso e na sustentabilidade financeira e que não tem resultados imediatos. Esta decisão não é apenas técnica: é política, ideológica e estratégica, pois clarifica prioridades, estabelece compromissos de longo prazo e condiciona a confiança de profissionais, cidadãos e sociedade civil no futuro da saúde em Portugal.
A partir dessa decisão, torna-se essencial definir por onde iniciar a reforma e estabelecer prioridades claras e estruturadas. Por parte de quem? Do primeiro-ministro em funções. Depois, para que o processo seja eficaz, é necessário envolver ativamente os profissionais de saúde, garantindo contrapartidas responsáveis, valorização do seu trabalho e alinhamento com os objetivos do sistema. Paralelamente, é crucial que a sociedade civil perceba que mudanças concretas estão a acontecer, reconhecendo os esforços continuados e apoiando aqueles que cumprem o que prometeram. A confiança pública constrói-se, afinal, com transparência, consistência e resultados tangíveis, pilares indispensáveis para que a reforma seja sustentável e tenha impacto real na vida das pessoas.
Para que a reforma seja eficaz, impera substituir a lógica reativa que ainda caracteriza o sistema de saúde português por uma visão estratégica de médio e longo prazo, assente em dados, evidência científica e benchmarks, etc. Só assim será possível tomar decisões estruturadas, evitando que cada escolha seja condicionada pela pressão imediata. A continuidade de respostas emergenciais tem impactos claros e mensuráveis: atrasos no acesso aos cuidados, sobrecarga dos profissionais, desigualdades persistentes e ineficiências estruturais e é a isto que temos assistido anos a fio.
Quebrar este ciclo exige um planeamento rigoroso, participação ativa dos profissionais e uma comunicação transparente junto da sociedade, garantindo que todos percebem as mudanças e que cada decisão estratégica se traduz efetivamente em ações concretas e resultados tangíveis. Tenho dito! (risos).
Se pudesse influenciar uma mudança estrutural no sistema de saúde português, qual seria a sua prioridade?
Essa é a pergunta para 1M de euros (risos). Se pudesse influenciar uma mudança estrutural no sistema de saúde português, assumiria como prioridade a construção de um novo pacto para o SNS, sem sombra de dúvida — um compromisso claro entre Estado, profissionais e cidadãos. Isso implica três decisões estruturais: primeiro, um plano plurianual de valorização das carreiras médicas, de enfermagem e técnicas, com previsibilidade e incentivos à fixação; segundo, uma reorganização efetiva da rede de cuidados, integrando primários, hospitalares, continuados e saúde mental numa lógica territorial; terceiro, uma reforma profunda da governação, com autonomia responsável das unidades e avaliação pública de resultados clínicos e de acesso. E assumiria metas concretas, como reduzir tempos de espera, aumentar médicos de família atribuídos e garantir cobertura nacional em áreas críticas. É isto que a sociedade civil, leia-se os utentes esperam de um governo – respostas às suas necessidades.
A saúde não pode ser apenas gerida, tem de ser liderada com visão, coragem reformista e capacidade de execução. O SNS é uma das maiores conquistas da nossa democracia, e merece uma nova geração de reformas estruturais que o preparem para as próximas décadas. Acredito que a saúde deve ser tratada, acima de tudo, como um desígnio nacional — acima de ciclos políticos — porque é nela que se mede a maturidade de um Estado verdadeiramente social.
Quando olha para o seu percurso, o que a orgulha mais: o crescimento das marcas que criou, o impacto nas famílias ou as pessoas que ajudou a formar e inspirar?
Olhar para o meu percurso é, na verdade, olhar para várias histórias que se entrelaçam.
Sou apaixonada por marcas — pelo desafio de as criar, fazê-las crescer e cuidar delas quando atingem a maturidade. Mas quando a “marca” representa pessoas, quando simboliza vidas e confiança, a dimensão muda completamente.
Se tiver de escolher aquilo de que mais me orgulho, é do impacto humano. Ter representado os doentes portugueses junto das mais altas instituições de saúde do mundo — defendendo as suas vidas e os seus direitos com rigor, compromisso e ética — marcou profundamente o meu caminho.
Ter contribuído para capacitar profissionais e fortalecer estruturas que hoje transformam vidas é, sem dúvida, o que mais significado confere a todo o caminho que percorri.
Que legado gostaria que a INédita deixasse na sociedade portuguesa?
Gostaria que o legado da INédita fosse sentido em toda a sociedade portuguesa, não apenas como um projeto empresarial, mas como um exemplo de como é possível unir excelência, cuidado e inovação para gerar impacto real e duradouro. Quero que se perceba que é possível criar soluções que fortalecem famílias, inspiram comunidades e contribuem para um sistema de saúde e social mais justo e acessível.
Espero que cada projeto, cada iniciativa e cada profissional que ajudámos a formar seja um exemplo de transformação positiva, mostrando que empresas podem ser agentes de mudança social e que pessoas podem transformar organizações. Mais do que números ou unidades abertas, quero que a INédita seja lembrada pelo efeito multiplicador em bem-estar, equidade e responsabilidade social, influenciando políticas, práticas e mentalidades em Portugal.
A INédita nasceu por missão, não por ambição, e desejo que o nosso legado seja uma demonstração de que liderar com propósito e visão estratégica tem impacto político e social, inspirando decisões, reforçando confiança nas instituições e mostrando que a transformação sustentável é possível quando excelência clínica, cuidado humano e inovação caminham de mão dada.
E, a título pessoal, como gostaria que a sua liderança fosse lembrada no futuro?
Seguramente pela coerência entre o que defendi e o que fiz. Pela capacidade de tomar decisões difíceis com responsabilidade, sem nunca perder a dimensão humana de cada escolha.
Espero ser recordada como alguém que liderou com propósito, que valorizou pessoas antes de números e que construiu equipas fortes, autónomas e comprometidas com a excelência. Se, no futuro, disserem que deixei estruturas mais sólidas, profissionais mais confiantes e famílias mais apoiadas, então saberei que cumpri a minha missão.
No fundo, gostaria que a minha liderança fosse lembrada não pelo cargo que ocupei, mas pelo impacto que ajudei a gerar — de forma ética, sustentável e profundamente humana. Porque, no fim, ninguém faz nada sozinho — e são as pessoas que dão sentido a tudo.
