OPINIÃO DE Cátia Arnaut, Fundadora e Chief Happiness Officer
(CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness
Fruto da fragilidade da sua economia, Portugal vive hoje novamente uma realidade exigente.
Não nova – mas agravada. Não episódica – mas estrutural.
Não estamos perante uma crise isolada. Estamos perante a acumulação de crises. Primeiro a pandemia de COVID-19, que fragilizou empresas, expôs vulnerabilidades e obrigou a decisões rápidas em contextos de enorme incerteza. Depois, a guerra na Ucrânia, com impacto direto nos mercados energéticos e nas cadeias de abastecimento, bem como na produção de bens essenciais e agropecuária pela crise dos cereais. E, mais recentemente, a escalada geopolítica com a guerra no Irão, que voltou a pressionar os preços da energia e a introduzir um novo nível de instabilidade.
Os efeitos são tudo menos abstratos. Sentem-se no dia-a-dia das empresas e das famílias. Desde 23 de março, o gasóleo aumentou 41,1 cêntimos por litro e a gasolina simples 21,7 cêntimos[1]. Por contágio, assistimos já a aumentos nos valores do gás e previsiveis aumentos na eletricidade, aumentando a velocidade de contaminação e propagação de toda a economia, traduzida por uma subida generalizada de preços (inflação).
O transporte encarece. A produção encarece. O consumo retrai-se. E o efeito multiplicador instala-se, silencioso, mas persistente.
Ao mesmo tempo, o cabaz alimentar registou um aumento de quase 30% nos últimos quatro anos, ultrapassando os 254 euros em março de 2026[2]. A habitação continua a afastar-se da realidade dos rendimentos médios, com uma subida de 17,7% em 2025[3] e uma previsão de novo aumento de 15% em 2026[4]. As taxas de juro diretoras do Banco Central Europeu mantêm-se sob pressão ascendente, estimando-se uma agravamento já a partir de Abril nas prestações do crédito à habitação.
Neste contexto, há um dado que deveria inquietar-nos mais do que qualquer outro: 15,4% da população portuguesa está em risco de pobreza[5]. Cerca de 1,7 milhões de pessoas. E quase 9% dessas pessoas trabalham.
Trabalham e não conseguem viver com dignidade.
Este é talvez o retrato mais duro do país que somos hoje.
Um país onde o esforço não garante estabilidade.
Onde o trabalho não assegura tranquilidade.
Onde a previsibilidade desapareceu.
E é neste contexto que operam as empresas. E, sobretudo, os empresários.
Há uma narrativa recorrente que tende a simplificar o papel do empresário, muitas vezes reduzindo-o a uma figura distante, associada a lucros e decisões estratégicas. Mas essa visão está longe da realidade da esmagadora maioria do tecido empresarial Português. A realidade é outra. É feita de pequenas e médias empresas, frequentemente familiares, que vivem numa tensão permanente entre custos crescentes e margens cada vez mais estreitas.
Empreender em Portugal, em 2026, é um acto de coragem. Talvez mesmo de insanidade. É gerir no limite.
É absorver aumentos sucessivos nos custos energéticos, nas matérias-primas, nos transportes. É lidar com uma pressão fiscal elevada. É enfrentar um mercado interno fragilizado, onde o consumidor está mais cauteloso, mais contido, mais vulnerável. É, muitas vezes, não conseguir repercutir os aumentos de custos no preço final sem perder clientes.
E, ainda assim, manter postos de trabalho. Ainda assim, pagar salários. Ainda assim, continuar.
Há, neste contexto, uma dimensão que raramente é reconhecida: a coragem. Porque continuar a investir, continuar a empregar, continuar a acreditar num cenário adverso exige mais do que competência técnica. Exige resiliência emocional. Exige sangue-frio. Exige uma capacidade quase contraintuitiva de manter a esperança quando os sinais exteriores são, na melhor das hipóteses, ambíguos.
Por isso, importa dizê-lo de forma clara e sem reservas:
Um grande aplauso a todos os empresários Portugueses, verdadeiros Mestres Shifu[6], que neste enquadramento difícil controlam custos, estreitam margens, mantêm postos de trabalho e esperam por dias melhores, em verdadeiras provas zen de resiliência, sangue frio e esperança.
Porque é exatamente isso que está em causa.
A pressão que existe sobre as empresas é a mesma que existe sobre os seus colaboradores. E essa talvez seja a variável mais crítica — e, simultaneamente, mais negligenciada — do atual contexto económico.
O impacto do ambiente macroeconómico no bem-estar da população activa é profundo e cumulativo. Não é apenas uma questão de rendimento disponível. É uma questão de segurança. De previsibilidade. De estabilidade emocional.
Quando uma pessoa vê o custo da habitação subir de forma contínua, quando sente o peso crescente da prestação ao banco, quando percebe que o salário não acompanha o aumento dos preços, quando o cabaz alimentar pesa cada vez mais no orçamento mensal, quando abastecer o carro se torna uma decisão ponderada — essa pessoa não fica indiferente.
Essa pessoa chega ao trabalho diferente: Mais cansada. Mais preocupada. Menos disponível cognitivamente. E, muitas vezes, mais próxima do limite.
Este fenómeno, amplamente estudado, traduz-se em stress financeiro crónico. E os seus efeitos nas organizações são claros, ainda que muitas vezes silenciosos: menor concentração, aumento do erro, maior absentismo, maior rotatividade, redução da motivação e, em casos mais extremos, burnout.
O bem-estar deixou de ser um tema periférico. Tornou-se central. Não apenas por razões éticas, que já seriam suficientes, mas por razões estratégicas. Porque uma organização só é sustentável se as suas pessoas estiverem em condições de funcionar.
E é aqui que emerge um dos maiores paradoxos do momento atual: as empresas são chamadas a cuidar mais, num contexto em que têm menos recursos para o fazer.
Não há respostas fáceis. Mas há caminhos.
O primeiro é talvez o mais subestimado: a comunicação. Em contextos de incerteza, o silêncio amplifica o medo. A ausência de explicação abre espaço à especulação. E a especulação, em ambientes de pressão, tende a ser negativa. Líderes que comunicam de forma transparente, que explicam decisões, que partilham dificuldades e envolvem as equipas no processo, criam um ativo essencial: confiança. E a confiança, em tempos difíceis, é um multiplicador de resiliência.
Depois, há a questão da flexibilidade. Nem sempre é possível aumentar salários. Muitas vezes, não é mesmo. Mas existem outras formas de aliviar pressão: horários mais adaptáveis, modelos híbridos de trabalho, maior autonomia na gestão do tempo. Pequenas mudanças podem ter um impacto significativo na vida das pessoas, sobretudo quando o contexto externo é rígido e exigente.
Há também uma dimensão que começa a ganhar relevância, mas ainda está longe de ser plenamente explorada: o apoio ao bem-estar financeiro. Não se trata apenas de pagar mais – trata-se de ajudar melhor. Programas de literacia financeira, apoio na gestão do orçamento familiar, benefícios flexíveis adaptados às necessidades reais dos colaboradores podem fazer a diferença entre a sensação de descontrolo e a recuperação de alguma estabilidade.
E, inevitavelmente, a saúde mental. Durante muito tempo, foi um tema marginal. Hoje, já não pode ser. Ignorar o impacto psicológico do contexto económico é um erro estratégico. Criar condições para apoio, formar líderes para reconhecer sinais de exaustão, construir uma cultura onde pedir ajuda não seja visto como fragilidade, tudo isto deixou de ser opcional.
Mesmo o reconhecimento, tantas vezes associado a incentivos financeiros, ganha aqui uma nova dimensão. Em contextos de dificuldade, ser visto, ser valorizado, ser reconhecido pelo esforço pode ter um impacto profundamente mobilizador. O sentido de propósito – a perceção de que o trabalho tem significado – torna-se um dos maiores motores de resistência individual.
Se nada disto for considerado, o risco é claro. Instala-se um ciclo vicioso: a pressão económica fragiliza o indivíduo, o indivíduo fragilizado reduz a sua capacidade produtiva, a organização perde eficiência, a economia desacelera ainda mais. E o ciclo repete-se.
Quebrar este ciclo exige uma mudança de abordagem. Exige reconhecer que o desempenho económico e o bem-estar humano não são dimensões concorrentes. São interdependentes.
E exige, também, uma reflexão mais ampla sobre o modelo que estamos a construir. Porque num contexto em que coexistem dificuldades generalizadas e resultados excepcionais em alguns setores — como tem sido visível, por exemplo, na banca — importa garantir que o sistema não reforça assimetrias de forma estrutural. Os lucros são necessários. Mas a coesão social também é.
No limite, a sustentabilidade de qualquer economia depende do equilíbrio entre estes dois polos.
Portugal tem demonstrado, ao longo da sua história recente, uma capacidade notável de adaptação. Empresas que sobreviveram à crise financeira, que se reinventaram durante a pandemia, que continuam hoje a operar em condições adversas, são prova disso.
Mas há um limite para a resiliência. E esse limite está, cada vez mais, nas pessoas.
Podemos continuar a falar de crescimento, de produtividade, de competitividade. Mas sem pessoas em condições de trabalhar, inovar e criar, esses conceitos tornam-se vazios.
A questão central, portanto, não é apenas económica. É humana.
Como queremos atravessar este período?
A perpetuar um modelo onde muitos sobrevivem e poucos prosperam?
Ou a construir um modelo onde o bem-estar é entendido como base, e não como consequência, do desenvolvimento?
A resposta a esta pergunta definirá não apenas o futuro das empresas, mas o futuro do país. Porque, no fim, não são os indicadores que sustentam a economia.
São as pessoas.
A Cátia Arnaut é a Fundadora e Chief Happiness Officer (CHO) da empresa Happyology – The Science of Happiness, uma organização que promove o Bem-Estar Organizações através de serviços de formação e consultoria. Com um Doutoramento na área do Bem-Estar, vários artigos e livros publicados, a Cátia assina o espaço Happy Hub onde mensalmente falamos de Felicidade Organizacional.
[1] Valores à data de 24/Março/2026, altura em que foi redigido o presente artigo
[2] Dados DECO PROteste e disponíveis em https://sapo.pt/artigo/cabaz-alimentar-atinge-maximo-de-254-32-euros-69bc1d7131c55356062edc24#:~:text=Cabaz%20alimentar%20atinge%20m%C3%A1ximo%20de%20254%2C32%20euros
[3] Segundo dados do INE e disponíveis em https://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_pesquisa&frm_accao=PESQUISAR&frm_show_page_num=1&frm_modo_pesquisa=PESQUISA_SIMPLES&frm_texto=indice+precos+habitacao&frm_modo_texto=MODO_TEXTO_ALL&frm_data_ini=&frm_data_fim=&frm_tema=QUALQUER_TEMA&frm_area=o_ine_area_Destaques&xlang=pt#:~:text=No%202.%C2%BA%20trimestre%20de,%2C%20o%20crescimento%20dos%20…&text=No%201%C2%BA%20trimestre%20de%202025,)%20que%20no%20trimestre%20…&text=Em%202024%2C%20o%20%C3%8Dndice%20de,os%20pre%C3%A7os%20das%20habita%C3%A7%C3%B5es%20…&text=No%203%C2%BA%20trimestre%20de%202024,refer%C3%AAncia%2C%20o%20crescimento%20…&text=No%202%C2%BA%20trimestre%20de%202024,)%20que%20no%20trimestre%20…&text=No%201%C2%BA%20trimestre%20de%202024,(p.p.)%20%C3%A0%20…&text=Em%202023%2C%20o%20%C3%8Dndice%20de,Por%20categoria%2C%20os%20…&text=No%203%C2%BA%20trimestre%20de%202023,)%20que%20no%20trimestre%20…
[4] Estimativa Fitch, disponível em https://www.idealista.pt/en/news/property-for-sale-in-portugal/2026/03/19/74381-no-housing-slowdown-for-portugal-foreign-demand-and-low-supply-push-prices#:~:text=With%20supply%20still%20tight%20and,15%25%20projected%20increase%20in%202026
[5] Fundação Francisco Manuel dos Santos, disponivel em https://ffms.pt/pt-pt/estudos/pobreza-e-desigualdade-estao-diminuir
[6] Alusão ao Mestre e treinador da figura de desenhos animados Po do filme “Panda do Kung Fu”
