Artigo de opinião de Rui Ferreira, especialista em produtividade de equipas,
liderança e comportamento organizacional. Ajuda líderes e organizações a alinhar pessoas, comportamentos e resultados através do mapeamento comportamental, coaching e psicologia positiva.
Na edição anterior desta revista, partilhei uma ideia central que tem orientado o meu trabalho com líderes, equipas e organizações:
“A produtividade de uma equipa é sempre o reflexo da arquitetura dos seus comportamentos.”
Se ainda não teve oportunidade de ler, convido-o(a) a fazê-lo, não como um artigo isolado, mas como o ponto de partida de uma visão mais ampla sobre como alinhar pessoas, comportamentos e resultados.
É exatamente nessa continuidade que surge este tema.
Porque se a produtividade nasce do comportamento, então há um elemento que, mais do que qualquer outro, expõe a qualidade dessa arquitetura: o conflito.
A realidade que todos vivem mas poucos assumem
Se lidera uma equipa, gere um negócio ou trabalha numa organização, provavelmente reconhece pelo menos um destes cenários:
- Reuniões onde todos concordam mas nada avança;
- Tensões silenciosas entre colaboradores que se evitam, mas continuam a trabalhar lado a lado;
- Decisões constantemente reabertas, porque nunca foram verdadeiramente discutidas;
- Equipas onde o ambiente parece “calmo”… até ao dia em que tudo explode.
Estes não são casos isolados. São o reflexo de algo estrutural.
Dados globais mostram que:
- 85% dos colaboradores experienciam conflito no trabalho;
- Em média, são gastas 2,8 horas por semana a lidar com conflitos.
Na Europa e em Portugal, embora o enquadramento institucional trate o conflito sobretudo como um risco psicossocial, os efeitos são claros:
- Aumento do stress;
- Aumento do absentismo;
- Rotatividade;
- Quebra da segurança psicológica;
- Perda de engagement;
- Retrabalho e ineficiência operacional.
Mas existe algo ainda mais relevante e muitas vezes invisível: O conflito não desaparece quando é evitado. Ele transforma-se… e começa a corroer a produtividade por dentro.
É aqui que nasce o verdadeiro problema. E é também aqui que nasce a oportunidade.
Nem todo o conflito é visível mas todo o conflito tem impacto
Um dos maiores erros na gestão de equipas é assumir que “Se está tudo tranquilo… está tudo bem.”
Não, não está.
O conflito tem níveis e diferentes intensidades:
- Conflito latente — ainda não verbalizado, mas presente;
- Conflito percebido — já sentido, mas evitado;
- Conflito declarado — expresso e visível;
- Conflito escalado — emocional, relacional e destrutivo.
Muitas organizações vivem longos períodos nos dois primeiros níveis até que, de forma aparentemente inesperada, tudo se torna visível, mas não foi de um dia para o outro. Torna-se visível quando vemos:
- Um colaborador a sair;
- Depois outro;
- Depois vários.
Não estamos perante um problema pontual. Estamos perante um sinal acumulado de conflitos não trabalhados. Isto tem impacto direto:
- Na retenção de talento;
- Na confiança;
- Na cultura;
- E inevitavelmente, nos resultados.
O mito da ausência de conflito
Existe uma ideia muito enraizada: equipas produtivas são equipas sem conflito. Nada mais distante da realidade!
Grandes organizações, com elevados desempenhos e produtividade, têm conflitos. A diferença não está na sua ausência, está na forma como são geridos.
Aliás, a evidência mostra algo muito interessante:
- Conflito de baixa intensidade » estagnação;
- Conflito com intensidade moderada » melhor desempenho;
- Conflito elevado e desestruturado » quebra de desempenho individual e coletivo.
Agora visualize a importância deste enquadramento, ou da falta dele nas Pequenas e Médias Empresas, em que o problema, o desafio é vivido com muito mais proximidade.
Ou seja, nas equipas e organizações, o problema não é o conflito. É não saber onde ele deixa de ser produtivo.
E mais:
Se alguém lhe disser que vai “eliminar conflitos” na sua organização… desconfie.
Porque isso significaria eliminar:
- Diversidade de pensamento;
- Espírito crítico;
- Valores vividos, tanto na forma, como na intensidade;
- Cultura e evolução organizacional.
O que nos cabe, enquanto líderes, não é evitar o conflito.
É saber utilizá-lo.
Quando o conflito passa a ser uma ferramenta estratégica
Existem diferentes formas de lidar com o conflito:
- Orientadas ao processo;
- Orientadas à tarefa;
- Orientadas ao poder ou status;
- Orientadas aos valores e relações.
E é precisamente nas relações que o impacto se torna mais profundo. Porque é aqui que colidem:
- Valores;
- Perceções;
- Expetativas;
- Formas de comunicar.
Mas também é aqui que se cria valor.
Quando conseguimos:
- Identificar as forças individuais e da equipa;
- Compreender diferenças;
- Antecipar pontos de fricção;
- Prever possíveis colisões;
- Alinhar perfis com funções.
O conflito deixa de ser um problema e passa a ser uma ferramenta de desenvolvimento. E conseguimos trabalhar isto através dos oito passos do mapeamento comportamental!
A verdadeira viragem: usar o conflito a favor da produtividade
Trabalhar conflitos não é resolvê-los. É saber identificá-los, compreendê-los e utilizá-los.
“Nós não resolvemos conflitos.
Aprendemos a lidar com eles e a extrair o melhor, minimizando o pior.”
Quando bem trabalhado, o conflito permite:
- Aumentar o autoconhecimento individual e coletivo;
- Melhorar o alinhamento entre função e perfil;
- Desenvolver líderes mais facilitadores do que controladores;
- Promover escuta ativa e responsabilidade partilhada;
- Envolver as equipas na construção das soluções.
- E acima de tudo: transformar tensão em progresso.
A relação entre conflito e desempenho não é linear, está no equilíbrio.
E esse equilíbrio constrói-se com:
- Preparação antes do conflito surgir;
- Comunicação ajustada a cada perfil;
- Clareza de objetivos;
- Alinhamento entre competências e função;
- Acompanhamento contínuo.
O conflito faz parte… a competência está em saber utilizá-lo
O conflito está presente em todas as dimensões da vida organizacional:
- Ideias;
- Decisões;
- Valores em ação;
- Relações.
E isso não é negativo, é humano. A diferença está na forma como lidamos com ele, saber gerir o conflito é uma competência transversal, mas torna-se crítica na liderança.
Porque é ao nível da liderança que o conflito ganha direção ou perde controlo.
O conflito faz parte de qualquer equipa. Mas é a liderança que define se essa tensão causa bloqueio nos resultados ou impulsiona o crescimento. Será precisamente sobre os desafios da liderança nas equipas e organizações que irei aprofundar mais no artigo da próxima edição da revista Pontos de Vista.
Para saber mais
Se este tema conecta consigo e com a sua realidade, convido-o a acompanhar o meu trabalho e conteúdos, onde aprofundo estas e outras dimensões da produtividade das equipas.
Referências e enquadramento
Conteúdo desenvolvido com base em estudos, modelos e referências nas áreas de comportamento organizacional, gestão de conflito e produtividade das equipas, incluindo:
- Livro Comportamento Organizacional;
• CPP Global Human Capital Report – Workplace Conflict;
• Manual de Comportamento Organizacional e Gestão — Capítulo 11: Conflito e Negociação.
