Opinião por Marina Alcoforado da Gama, Strategic Advisor, MAG Consulting Experts
Ao longo do meu percurso a trabalhar com organizações de diferentes dimensões, setores e geografias, fui consolidando uma convicção que hoje considero difícil de ignorar: o crescimento sustentável não depende apenas de estratégia, investimento ou tecnologia. Depende, sobretudo, da capacidade de alinhar liderança, bem-estar das pessoas e comunicação, de forma coerente, consistente e intencional.
Esta leitura não nasce de modelos teóricos. Nasce da prática. De observar organizações em diferentes países, com níveis distintos de maturidade, e perceber que aquelas que conseguem crescer de forma sólida partilham um traço comum: funcionam de dentro para fora. Têm liderança coerente, culturas vividas e narrativas que correspondem à realidade.
Quando trago esta perspetiva para Portugal, o diagnóstico torna-se particularmente interessante. Não estamos estagnados, mas também não estamos a evoluir ao ritmo necessário para acompanhar os contextos europeus mais avançados. E a diferença não está apenas na ambição, mas fundamentalmente na execução.
Num momento em que as organizações enfrentam simultaneamente pressão competitiva, transformação digital acelerada e uma mudança profunda nas expetativas das pessoas, esta interligação deixou de ser opcional. Tornou-se estrutural.
Os níveis de engagement em Portugal estão ligeiramente acima da média europeia, mas têm sofrido até algum decréscimo recentemente.
Este dado revela algo importante: existe uma base de compromisso, mas não está a ser desenvolvida e muito menos potenciada.
Ao mesmo tempo, as organizações enfrentam desafios cada vez mais evidentes: dificuldade em atrair e reter talento qualificado, e uma necessidade crescente de requalificação da força de trabalho, especialmente num contexto de aceleração tecnológica e integração da inteligência artificial.
Este conjunto de fatores aponta para uma conclusão clara: o problema não está na falta de diagnóstico. Está na dificuldade em transformar esse diagnóstico em práticas consistentes e sustentadas.
Muitas organizações continuam a operar com modelos relativamente hierárquicos, onde a decisão é centralizada e a autonomia das equipas é limitada.
Este modelo pode ter funcionado em contextos mais estáveis, mas revela-se insuficiente num ambiente que exige rapidez, adaptação e inovação contínua.
Culturas organizacionais pouco saudáveis são um dos principais fatores de saída de talento. A eficácia da liderança está cada vez mais ligada à capacidade de criar contexto e não apenas de dar direção. A Gallup indica que 70% da variação no nível de engagement depende diretamente da liderança.
Criar contexto significa garantir clareza, confiança, segurança psicológica e coerência. Significa, na prática, criar as condições para que as pessoas consigam contribuir com o seu melhor e ser a melhor versão delas mesmas.
Em Portugal, o desafio é precisamente este: evoluir para uma liderança centrada no contexto, onde o propósito da organização e de cada individuo se cruzam.
Não basta saber para onde ir; é necessário saber como levar as pessoas consigo.
Para tal, um ponto crítico prende-se com a forma como o bem-estar organizacional é abordado.
Existe hoje maior consciência sobre a sua importância. No entanto, em muitas organizações, o tema continua a ser tratado como um conjunto de iniciativas isoladas – programas de apoio, benefícios ou ações pontuais – sem ligação direta à estratégia de negócio.
Esta abordagem limita o impacto.
Em contextos mais avançados, o bem-estar é tratado como uma variável de gestão. Está ligado à produtividade, à retenção, à inovação e à capacidade de execução.
Vários estudos recentes demonstram que organizações que integram o bem-estar na sua estratégia apresentam melhores resultados em termos de desempenho e estabilidade das equipas.
Mais relevante ainda, a nova geração que entra no mercado de trabalho não vê o bem-estar como um benefício: vê-o como uma condição básica.
Não integrar esta dimensão tem um custo, e esse custo mede-se em perda de talento, quebra de produtividade e dificuldade em inovar. Mas isso obriga a uma mudança de paradigma que algumas empresas ainda têm dificuldade de compreender.
Inteligência artificial: uma oportunidade que amplifica tudo e que veio acelerar a necessidade de “humanização” das organizações
Por um lado, representa uma oportunidade significativa para aumentar a produtividade e reduzir o gap com outros países europeus. Por outro, expõe fragilidades estruturais, nomeadamente ao nível da liderança e da organização do trabalho.
De acordo com análises da Gartner, estamos a entrar numa fase em que o conceito de “sustentabilidade humana” se torna central. As organizações precisam de garantir desempenho, mas de forma sustentável ao longo do tempo.
A IA reforça esta exigência.
Num ambiente onde a informação é abundante e acessível, o valor do líder já não está no acesso ao conhecimento, mas na capacidade de interpretar, priorizar e dar sentido.
A automatização de tarefas técnicas aumenta a importância das competências humanas, como colaboração, criatividade, pensamento crítico, que dependem diretamente da qualidade do ambiente organizacional. E a empatia, a humildade e a resiliência, são competências fundamentais para lidar com a incerteza de um futuro que desconhecemos, mas que sabemos traz disrupção acelerada.
A entrada de novas gerações no mercado está a alterar profundamente a dinâmica organizacional.
E um dos maiores desafios de hoje é, sem dúvida, a coexistência de diferentes gerações com expetativas profundamente distintas.
De um lado, profissionais que cresceram em contextos onde estabilidade e progressão linear eram prioridades. Do outro, uma nova força de trabalho que valoriza flexibilidade, significado e autonomia.
A nova geração entra no mercado com acesso ilimitado a informação, com referências globais e com uma capacidade de comparação que não existia há uma década. Sabe como outras empresas operam, conhece alternativas e não hesita em mudar.
Ao contrário de gerações anteriores, não permanecem numa organização apenas por estabilidade. Permanecem quando encontram alinhamento entre aquilo que valorizam e aquilo que a organização pratica.
Isto coloca mais uma pressão extra sobre a liderança.
Já não basta comunicar bem. É necessário ser consistente. Porque qualquer desalinhamento entre discurso e prática é rapidamente identificado, e, muitas vezes, penalizado.
Durante muito tempo, foi possível construir narrativas aspiracionais, por vezes pouco alinhadas com a realidade interna. Hoje, essa margem praticamente desapareceu.
A transparência é maior, a informação circula rapidamente e os próprios colaboradores são agentes ativos na construção da reputação das organizações. A confiança nas empresas está cada vez mais associada à perceção de autenticidade.
E essa autenticidade constrói-se na coerência entre o que é vivido internamente e o que é comunicado externamente.
Na prática, isto significa que a comunicação passou a ser uma extensão da liderança, e que comunicar bem já não é suficiente. É necessário ser coerente entre o que se diz e o que se faz.
O comportamento da liderança como verdadeiro motor do alinhamento
As pessoas não seguem discursos, seguem comportamentos. E é precisamente aí que a liderança – e o seu comportamento – se torna determinante. Pois o comportamento da liderança é o ponto onde tudo converge: estratégia, cultura, bem-estar, desempenho e reputação.
Os líderes definem o que é aceitável, o que é valorizado e o que é tolerado. Fazem-no não apenas através do que dizem, mas sobretudo através do que fazem e do que permitem.
Se um líder promove a transparência, mas evita conversas difíceis, a mensagem real é ambígua.
Se valoriza o equilíbrio, mas recompensa quem trabalha em excesso, a cultura que se instala é de desgaste.
Se fala de colaboração, mas decide de forma isolada, a confiança fragiliza-se.
Se defende a experimentação, mas recrimina o erro, a segurança psicológica fica comprometida.
Pode existir uma estratégia bem desenhada, valores claramente definidos e, até, uma narrativa inspiradora. Mas, se o comportamento diário dos líderes não refletir esses elementos, a organização rapidamente entra em desalinhamento. E esse desalinhamento não é abstrato: traduz-se em perda de confiança, menor compromisso e, inevitavelmente, impacto nos resultados.
Uma reflexão necessária, inevitável, para qualquer líder empresarial em Portugal:
Existe coerência entre aquilo que a sua organização promove internamente e aquilo que comunica ao mercado?
E mais: está preparada para responder às expetativas de uma força de trabalho mais exigente, mais informada e com acesso global a oportunidades?
Se a resposta não for clara, o risco pode não ser imediato, mas será progressivo e inevitável.
É no cruzamento entre liderança, bem-estar e comunicação que emerge um dos elementos mais críticos – e frequentemente subvalorizados – das organizações: a narrativa.
Muitas empresas não têm uma narrativa clara, consistente e vivida. Ou, quando têm, não a conseguem traduzir em comportamento organizacional.
A diferença está entre construir uma narrativa intencional e coerente, ou fragmentada e contraditória.
Ao longo da minha experiência, observei organizações com estratégias robustas falharem na execução por falta de uma narrativa clara. E, em sentido inverso, vi empresas com menos recursos conseguirem posicionar-se de forma diferenciadora porque tinham uma história consistente, vivida internamente e reconhecida externamente.
A narrativa organizacional não é marketing. É gestão.
É a forma como a organização responde, de forma consciente, consistente e coerente, a perguntas essenciais: quem somos, porque existimos, para onde vamos e como criamos valor.
Quando estas respostas são claras, tornam-se num eixo de alinhamento. Quando não são, geram ruído, desalinhamento e perda de identidade.
A liderança contemporânea exige uma visão integrada da organização. O verdadeiro diferencial – agora mais do que nunca – continua a ser humano
Portugal tem talento, tem capacidade de adaptação e tem organizações com potencial para competir a nível europeu. O desafio está na forma como estes recursos são mobilizados. E como a liderança quer evoluir para ser o motor dessa mobilização.
É necessário criar contextos onde as pessoas possam trabalhar com qualidade, desenvolver culturas que sustentem o desempenho e comunicar de forma transparente e coerente.
A felicidade e o bem-estar não são temas acessórios, mas sim fatores críticos de gestão.
A comunicação organizacional deixou de ser uma função de suporte para assumir um papel estratégico.
E a narrativa tornou-se um dos ativos mais determinantes para o crescimento.
Num mundo onde a informação é abundante, a tecnologia acelera decisões e o talento tem escolha, a diferença está na capacidade de alinhar o que a organização é, o que faz e o que diz.
Pela minha experiência, é nesse alinhamento que se constrói – ou se compromete – o futuro das organizações.
E é também aí que se decide se Portugal acompanha a Europa… ou vai observá-la à distância.
