No mês em que a Revista Pontos de Vista celebra a emblemática marca dos 150 números, esta edição propõe uma reflexão contemporânea sobre o papel da comunidade enquanto força estratégica no universo empresarial. Sob os temas Caráter, Propósito, Liderança e Poder, conversámos com Valter Mergulhão, CEO da WSgroup, numa entrevista marcada por uma visão crítica, autêntica e profundamente humana sobre o setor do wellness, a liderança e o futuro das organizações.
O que o levou a dedicar-se ao setor do wellness e como evoluiu a sua visão ao longo do tempo?
A minha entrada neste setor não tem nada de inspiracional, nem resulta de nenhuma história extraordinária. Foi circunstancial, o resultado de uma sucessão natural de acontecimentos, parte deles quase por acidente. E digo isto sem qualquer problema, porque acredito que há demasiado romantismo construído à volta de percursos que, na realidade, raramente são assim tão lineares.
Comecei no mundo das piscinas a convite do pai de um amigo, sem grande conhecimento do setor e sem um interesse particularmente definido. Mas havia uma coisa que já tinha clara na altura e que ainda hoje me guia, eu não consigo fazer coisas em que não acredito. Teria de ser autêntico e alinhado com os meus valores e com aquilo que genuinamente me motivava. E isso acabou por ditar tudo o que veio a seguir.
Com o tempo, percebi que esta área podia ser muito mais do que execução técnica ou estética. Podia, de facto, ter impacto na vida das pessoas. E é aí que tudo muda. Quando deixas de pensar em produto e começas a pensar em pessoas, já não consegues voltar atrás. Foi também aí que comecei a afastar-me de uma visão mais superficial do setor e a procurar algo mais consistente.
O wellness apareceu-me não como tendência, mas como evolução natural. Porque, ao contrário de muito do que hoje se vê, isto não é sobre vender relaxamento, mas sim sobre criar condições reais para melhorar a vida das pessoas.
Identifico-me profundamente com a ideia de que “only healthy people are happy people”, mas sou igualmente crítico em relação à forma leve e muitas vezes vazia como o conceito de wellness é usado. Há muito discurso e pouca substância.
Eu vejo o wellness como algo sério. Não como moda, nem como marketing.
É uma relação profunda entre saúde, comportamento, espaço e cultura e, acima de tudo, uma responsabilidade.
Para mim, deixou de ser um setor.
Passou a ser uma forma de vida e ou faz sentido e acrescenta, ou simplesmente não interessa.
Como carateriza o momento atual do setor e quais serão as principais transformações nos próximos anos?
Estamos numa fase curiosa. Hoje, tudo é wellness e confesso que, a mim, isso me começa a causar desconforto. Por um lado, o wellness deixou de ser uma tendência para passar a ser uma necessidade real. Por outro, o setor ainda não acompanhou essa evolução com a maturidade que seria exigida. Criou-se a perceção de que este é um mercado altamente lucrativo, e isso trouxe muita gente sem preparação, sem rigor e, sobretudo, sem verdadeiro compromisso com o impacto que isto implica. Vivemos um momento claramente paradoxal, crescimento rápido, mas com demasiado ruído e pouca substância.
E isso paga-se. Esta banalização vai inevitavelmente empurrar o setor em duas direções.
De um lado, a especialização, um caminho mais exigente, mais técnico, mais responsável e, naturalmente, mais difícil.
Do outro, a massificação, soluções superficiais, exploração máxima do conceito e negócios que vivem mais de discurso do que de valor real.
A questão é simples: qual destes caminhos queremos seguir? Porque, no limite, isto não é só sobre o setor é sobre posicionamento enquanto país.
Ou construímos uma oferta de wellness séria, consistente e alinhada com um verdadeiro posicionamento premium, ou arriscamo-nos a tornar num mercado que promete muito, mas entrega pouco. E a diferença entre essas duas realidades não está no marketing, está na exigência com que decidimos trabalhar.
Como define o seu estilo de liderança e que valores são inegociáveis no seu percurso?
A minha liderança é de proximidade, ou pelo menos tento e quero acreditar que sim. Mas também é exigente, e é exigente porque levo isto com muita seriedade. Há valores que não são negociáveis: autenticidade, integridade, respeito e compromisso. E acima de tudo, coerência. O que digo e o que faço têm de bater certo.
Sou uma pessoa com muitas dúvidas, questiono muito e isso leva-me a ouvir muito, naturalmente. Mas ouvir com intenção, não por forma. Não tenho problema em não saber, tenho problema é com a falta de responsabilidade, falta de compromisso. Gosto muito de clareza e confesso que tenho muita dificuldade em lidar com a falta dela.
Repito muitas vezes, tanto internamente como aos clientes: detesto perder negócios, mas detesto muito mais viver com a ansiedade de não alinhar expetativas ou de escamotear a realidade. Isso, para mim, é completamente inegociável.
Relativamente a decisões, assumo-as com forte sentido de responsabilidade e não me escondo atrás de discursos bonitos. Liderar, para mim, não é agradar é tomar posição e proteger uma visão, mesmo quando isso cria desconforto. Acredito que se deve dizer o que se pensa, sempre com respeito, cuidado, empatia e naturalmente educação, mas há uma parte que raramente se diz, é que este discurso pode soar bem, mas não é fácil de executar. Nem todos os clientes estão preparados para ouvir a verdade. Quando o cliente quer em três semanas e tu sabes que só consegues entregar em sete, o conflito é real.
E aí há uma escolha ou tens coragem de assumir o risco de perder, ou abdicas daquilo que defendes.
Como equilibra crescimento empresarial com propósito e impacto humano?
Para mim, esse equilíbrio não é opcional é o ponto de partida, lá está outro valor inegociável. Crescer por crescer nunca me interessou. E, na prática, nem acredito muito nesse tipo de crescimento. Mais cedo ou mais tarde, revela-se na qualidade, nas pessoas ou na credibilidade.
As decisões que tomo são sempre filtradas por três perguntas muito simples:
– cria valor real para o cliente?
– respeita quem executa?
– contribui de forma positiva para o setor?
Se a resposta falha em alguma destas, dificilmente faz sentido avançar.
Agora, também é importante dizer que este equilíbrio não é cómodo. Muitas vezes obriga a abrandar, a perder oportunidades ou a dizer não quando toda a gente à volta está a dizer sim. Mas eu quero acreditar que é exatamente isso que separa crescimento sustentável de crescimento vazio.
No fim do dia, prefiro crescer mais devagar, mas com consistência, do que crescer rápido e ter de andar depois a corrigir o que foi mal decidido.
Que decisões difíceis mais contribuíram para moldar o líder que é hoje?
Cliché ou não, as decisões que mais me marcaram foram aquelas que me obrigaram a sair da zona de conforto e em que tive de arriscar, muitas delas, sem ter sequer uma safety net.
Outra decisão particularmente difícil foi a de ter tido coragem para fazer frente a big players que tentam condicionar e influenciar o mercado de acordo com os seus interesses. Há uma realidade pouco elegante e que pouca gente assume, mas ainda existe muita pressão de controlo, influência, imposição, e de criar dependências. E tens de estar preparado para lidar com a agressividade desses players e a falta de ética.
Outra decisão sempre complicada é a de dizer não a clientes que representam grandes empresas, isso nunca é fácil. Sobretudo quando te colocam contratos claramente desequilibrados, onde só um lado assume risco e o outro impõe condições. A tentação de aceitar existe. Mas aí tens de ser coerente e definir quem és.
Claro que, houve decisões que tomei e vieram-se a comprovar corretas e outras que nem tanto, mas isso também faz parte. Errar obriga-te a ajustar, a rever e a crescer. Não romantizo isso, pelo contrário reconheço a dor e o valor.
O padrão, no entanto, tem sido sempre o mesmo dizer não quando não está alinhado, abrandar quando é preciso e cortar relações quando os valores deixam de existir.
Num setor cada vez mais competitivo, como identifica oportunidades e toma decisões estratégicas, especialmente em momentos de risco?
Num setor como este, onde existe muito ruído, a minha primeira regra é simples, nem tudo o que parece uma oportunidade é, de facto, uma oportunidade.
Hoje vive-se muito de tendência, de hype e, muitas vezes, de pouca análise. Por isso, obrigo-me a fazer precisamente o contrário, observar muito, ouvir ainda mais e filtrar tudo com um elevado espírito crítico.
Nos momentos de maior risco, essa disciplina torna-se ainda mais importante. Prefiro abrandar, ganhar clareza e decidir com fundamento. Porque, no final, decisões rápidas podem dar uma falsa sensação de controlo, mas frequentemente levam à perda de direção.
Na prática, baseio as minhas decisões em três pilares: dados, experiência e instinto. E aprendi, ao longo do tempo, a confiar profundamente no meu instinto não de forma impulsiva, mas como resultado de um pensamento crítico consistente e de experiência acumulada. É essa combinação que, na maioria das vezes, me permite tomar decisões mais sólidas e sustentadas.
Onde acredita que ainda existe espaço real para inovação e disrupção no wellness?
Acredito profundamente que o biohacking representa uma das maiores forças de disrupção no wellness. Mas aqui não falamos de tendência, mas sim de uma rutura. E, provavelmente, uma das maiores mudanças estruturais que o setor do wellness vai enfrentar nas próximas décadas. Estamos a sair de um modelo passivo, quase contemplativo, para um modelo ativo, mensurável e profundamente intencional. Quando cruzado com áreas como a biomecânica, deixa de ser apenas bem-estar e passa a ser engenharia do próprio ser humano.
Curiosamente, esta evolução tecnológica e científica não vem substituir o passado, vem validá-lo. Muitos dos princípios ancestrais, que durante anos foram vistos como rituais sem base sólida, estão hoje a ser sustentados por evidência científica, ganhando uma nova legitimidade e escala.
Vejo espaço real para inovação precisamente aqui, na coragem de fazer a seleção de deixar cair o acessório e focar no essencial. Em integrar tecnologia, design, sustentabilidade e comportamento humano de forma inteligente não para impressionar, mas para funcionar. A verdadeira disrupção não está em ter mais features, mais gadgets ou mais “experiências instagramáveis”. Está em criar soluções que tenham impacto real, que resistam ao tempo e que se integrem naturalmente na vida das pessoas.
Mas talvez uma outra rutura ainda esteja por acontecer e não tem a ver com produto, tem a ver com comunicação. O setor habituou-se a vender promessas vagas, a alimentar perceções e a viver de marketing superficial. Isso vai mudar.
No fundo, a maior disrupção será trazer maturidade a um setor que ainda está a crescer e que precisa, cada vez mais, de rigor, consciência e responsabilidade.
A verdadeira disrupção não vai ser tecnológica. Vai ser cultural, vai exigir maturidade. E nem todos estão preparados para isso.
Como constrói equipas alinhadas com a sua visão e qual o papel do bem-estar dos colaboradores na sua liderança?
Esta é, provavelmente, a pergunta mais complexa da entrevista, porque construir equipas alinhadas, motivadas e competentes particularmente neste setor não é apenas um desafio de gestão, mas um desafio de liderança real.
Num contexto como o atual, especialmente na Europa, onde a exigência cresce e o talento escasseia, não é possível construir equipas apenas com base em competências técnicas. Isso é o erro mais comum.
Eu construo equipas com base em valores antes de competências, porque competências treinam-se. Valores, não.
Para mim, tudo começa com uma visão clara e partilhada, as pessoas precisam de saber o que estão a fazer, mas, acima de tudo, porquê. Quando não existe esse alinhamento, o que há não é uma equipa, é um conjunto de pessoas a executar tarefas.
E depois há um ponto que, para mim, é inegociável, o bem-estar dos colaboradores. É um ponto que considero quase irónico, particularmente neste setor, fala-se constantemente de bem-estar, mas vive-se muito pouco dentro das próprias organizações.
Pessoas exaustas, desconectadas ou em esforço constante não criam experiências de bemestar para terceiros. É uma contradição estrutural.
A minha abordagem aproxima-se muito daquilo que Simon Sinek defende no conceito de “Infinite Game”, eu não construo empresas para vingar a curto prazo construo para deixar uma marca no setor. E isso implica criar ambientes onde as pessoas se sentem seguras, respeitadas e parte de algo maior.
Na prática, isso traduz-se em três pilares muito claros: uma causa que faça sentido, equipas com confiança e envolvência real e um ambiente onde existe espaço para crescer sem medo.
Porque, no fim, equipas fortes não se constroem com motivação pontual nem com discursos inspiracionais, constroem-se com consistência.
Como gere momentos de pressão ou crise mantendo consistência enquanto líder?
Não vou romantizar, gerir momentos de pressão ou crise nunca é fácil e quem diz o contrário pode certamente escrever um livro, que será garantidamente um best-seller.
Há dias em que se gere melhor, outros com mais dificuldade. Faz parte.
A diferença não está em evitar a pressão, mas na forma como se lida com ela.
O que aprendi ao longo do tempo é que quase todos os problemas parecem maiores no momento em que acontecem. E, na maioria dos casos, acabam por se resolver. Essa consciência ajuda-me a relativizar e, sobretudo, a não reagir de forma impulsiva.
Uso frequentemente ferramentas ligadas ao próprio setor onde opero sauna, frio, respiração, isolamento, não como luxo, mas como disciplina e como forma de me desligar do ruído, recuperar clareza e voltar ao problema com outra perspetiva. Porque, no fundo, um elefante come-se às fatias.
Não escondo problemas, não os suavizo e, acima de tudo, não transfiro responsabilidades. Em contextos de crise, isso destrói qualquer liderança.
Procuro reduzir o ruído, comunicar com clareza e tomar decisões baseadas em factos, não em emoções ou pressão externa.
Que impacto pretende deixar no setor e como gostaria que a sua liderança fosse lembrada?
Aqui assumo sem problema nenhum uma ambição pessoal muito particular. Gostava de deixar uma marca clara neste setor não uma marca de visibilidade ou de vaidade, mas de consistência, de seriedade e de verdade. De alguém que contribuiu ativamente para elevar o nível de exigência do setor, com rigor, responsabilidade e respeito por quem confia em nós.
Estamos num país com uma forte dependência do turismo, e o wellness tem aqui um papel estratégico enorme. Acredito que Portugal tem todas as condições para se posicionar como uma referência internacional de alta qualidade, mas isso exige mais do que oferta, exige identidade, diferenciação e coragem para fugir ao óbvio.
Mais do que crescer, precisamos de maturidade.
Mais do que volume, precisamos de valor.
Mais do que tendência, precisamos de intenção.
Se a minha liderança for lembrada, gostava que fosse pela forma como trouxe valor, pela visão de longo prazo e pela capacidade de manter um rumo próprio mesmo quando isso implicou decisões difíceis.
No fundo, o objetivo é simples, mas exigente, deixar o setor melhor do que o encontrei.
Mais exigente. Mais responsável. Mais verdadeiro.
Se consegui contribuir para isso, então cumpri o meu papel.
Que conselho daria a futuros empreendedores que querem entrar neste mercado?
Como sou um ideólogo e um inconformado, provavelmente não sou a melhor pessoa para dar conselhos. Mas, a dar uma sugestão, diria talvez, antes de qualquer decisão, pensem bem que tipo de player aspiram ser.
Se querem mesmo fazer a diferença, têm de trazer verdade, ambição e humildade para o que fazem.
E perceber que não se trata apenas de crescer trata-se de como se cresce.
Costumo partilhar de forma muito simplista:
se plantarem eucaliptos, vão ter um eucaliptal; se plantarem sobreiros, vão ter um montado.
Os primeiros crescem rápido, mas deixam pouco.
Os segundos demoram mais, mas deixam futuro.
O wellness, como muitos outros setores, está a crescer, mas está longe de ser simples. Exige conhecimento, sensibilidade e, sobretudo, responsabilidade. Não basta seguir tendências nem copiar fórmulas. É preciso estudar, ouvir, errar e construir com intenção. Não entrem pelo glamour.
Nem pela ideia de que isto é um mercado fácil ou rápido.
Não é.
E há uma realidade que muitas vezes é ignorada e que deve ser partilhada, ser micro ou médio empresário em Portugal é, muitas vezes, um exercício de resistência. Não há horários definidos, não há descrições de função claras, acumulam-se responsabilidades e, ainda assim, persiste muitas vezes a perceção errada de que o empresário está apenas focado no ganho próprio. A verdade é bem mais exigente do que isso.
Por isso, entrem preparados para investir tempo, energia e caráter porque, no fim, é isso que sustenta tudo o resto.
E tenham muito cuidado com o ruído. Há cada vez mais discurso fácil, soluções repetidas e negócios construídos apenas para aproveitar a tendência, sem qualquer profundidade ou contributo real.
O que ainda sente que quer alcançar, pessoal e profissionalmente, nos próximos anos?
Profissionalmente, há um sonho que gostava mesmo muito de concretizar, que é criar um documentário, num formato próximo de séries como Property Brothers, que acompanhe os nossos projetos desde a origem até à execução.
Acredito que seria super interessante e divertido, mostrar ao público o que realmente acontece nos bastidores, os desafios, as decisões, os erros e tudo aquilo que não se vê. Talvez assim se conseguisse trazer mais conhecimento ao setor e uma maior consciência sobre a complexidade e o valor do que fazemos.
Para além disso, a nível pessoal quero ter mais tempo para a minha família, estar mais presente e continuar a viajar pelo mundo, não só pela riqueza da experiência, mas para aprofundar conhecimento, e explorar rituais que me permitam evoluir enquanto pessoa e enquanto profissional.
Porque, no final, acredito que não se pode falar de bemestar sem o viver.
E quanto mais vivemos, mais sentido conseguimos dar ao que fazemos.
