Num contexto em que a contabilidade assume um papel cada vez mais determinante na sustentabilidade e competitividade das organizações, a integração da Ordem dos Contabilistas Certificados na ETAF abre novas perspetivas para a profissão. Nesta entrevista, Andreia Castro, Head of Accounting Operations da Finpartner, partilha a sua visão sobre os desafios que marcam o setor, a importância da qualidade e da rastreabilidade dos processos, a valorização do talento e o potencial transformador de uma maior aproximação às melhores práticas europeias. Uma reflexão sobre o presente e o futuro de uma área que é hoje muito mais do que conformidade: é um verdadeiro instrumento de gestão e decisão.
Quando ouviu a notícia da integração da OCC na ETAF, o que lhe veio primeiro à cabeça: “isto muda alguma coisa” ou “isto é mais simbólico do que prático”? Porquê?
A minha primeira reação foi pensar que pode ser simbólico, mas que o verdadeiro impacto depende da forma como isso chega ao terreno. A integração numa estrutura europeia dá mais representatividade à profissão, mais alinhamento com tendências internacionais e mais capacidade de influência em matérias fiscais e regulatórias. Mas, para quem está na operação todos os dias, o impacto só será sentido se houver tradução prática: simplificação, maior harmonização, melhor acesso a formação e uma profissão mais valorizada. Hoje, muitas equipas vivem pressionadas entre prazos, alterações legislativas constantes e uma exigência crescente de qualidade. Se esta integração ajudar a aproximar Portugal de boas práticas europeias em processos, tecnologia, rastreabilidade e reconhecimento técnico da profissão, então deixa de ser apenas simbólica.
Na prática, o que é que pode mudar para quem trabalha no terreno, em contabilidade e fiscalidade, em termos de exigência, responsabilidade e “forma de fazer”?
A exigência já é alta, mas acredito que vai aumentar ainda mais a necessidade de consistência, prova e rastreabilidade. Cada vez menos basta “ter o trabalho feito”; é preciso demonstrar como foi feito, com que validações e com que controlo. Na prática, isso significa operações mais organizadas, maior normalização de procedimentos, mais automatização e menos dependência de conhecimento disperso em pessoas específicas. Também obriga a uma mudança de mentalidade: a contabilidade deixa de ser apenas registo e passa a ser muito mais controlo, análise e validação de informação. Quem trabalha na área terá de combinar competências técnicas com capacidade operacional, tecnológica e até de comunicação com o cliente. O contabilista moderno já não pode estar fechado apenas na componente fiscal.
Hoje, quais são as duas ou três pressões que mais pesam em equipas de operações contabilísticas: prazos, legislação, qualidade do input do cliente, falta de tempo, falta de pessoas, ferramentas, expetativas?
Diria que das grandes pressões reais, a primeira é a qualidade da informação recebida. Muitas vezes os atrasos começam antes da contabilidade: documentação incompleta, informação enviada fora de prazo ou processos pouco organizados do lado do cliente acabam por gerar urgência permanente. A segunda é a pressão de calendário. Há períodos em que várias obrigações fiscais e operacionais convergem ao mesmo tempo, e qualquer atraso acumulado rapidamente se transforma num efeito bola de neve. A terceira é a dificuldade em equilibrar volume e qualidade. As equipas querem entregar bem, mas quando faltam pessoas, tempo ou processos estruturados, o risco é entrar num ciclo de “apagar fogos”, onde já não existe margem para melhoria contínua. Curiosamente, muitas vezes o problema não é falta de esforço das equipas. É falta de estrutura operacional suficientemente robusta para suportar o volume e a exigência.
Há uma realidade dura na profissão: quase ninguém repara quando está tudo certo, mas todos reparam quando falha. Como se gere esta responsabilidade e o impacto que um erro pode ter num negócio?
A contabilidade tem uma caraterística muito própria: quando tudo corre bem, parece invisível. Mas basta existir uma falha para o impacto ser imediato, seja financeiro, fiscal ou até reputacional. Por isso, acredito que a melhor forma de gerir essa responsabilidade é criar processos que reduzam dependência do improviso. Checklists, validações, reconciliações e rotinas consistentes não existem para “burocratizar”; existem para reduzir risco. Também é importante criar uma cultura onde o erro é analisado para melhorar o processo, e não apenas para encontrar culpados. Porque muitas falhas não nascem da falta de competência técnica, mas sim de sobrecarga, ausência de informação ou processos mal definidos. No final, a confiança na contabilidade constrói-se muito pela consistência.
No dia a dia, onde é que a qualidade começa a falhar, mais cedo: no onboarding, na documentação, na classificação, no fecho, na reconciliação, na comunicação com o cliente? E como se corrige sem “apagar fogos” todos os meses?
Na minha perspetiva, muitas falhas começam logo na origem da informação e na ausência de regras claras. Se o onboarding do cliente não define processos, responsabilidades, prazos e formatos de entrega, a operação acaba por viver permanentemente em reação. Depois, qualquer pequena falha multiplica-se: documentos em falta, integrações incompletas, classificações inconsistentes, reconciliações mais demoradas e fechos feitos sob pressão. A solução passa muito por disciplina operacional. Definir fluxos claros, criar rotinas de acompanhamento documental, estabelecer pontos de controlo intermédios e comunicar cedo com o cliente faz uma diferença enorme. Muitas vezes as empresas tentam resolver problemas no fecho do mês, quando o verdadeiro problema aconteceu semanas antes.
O que distingue uma operação contabilística “bem montada” de uma operação que vive em urgência permanente? Que rotinas, disciplina e regras simples fazem mesmo diferença?
Uma operação bem montada normalmente distingue-se pela previsibilidade. As equipas sabem o que tem de acontecer, quando e como. As maiores diferenças costumam estar em aspetos aparentemente simples: responsabilidades bem definidas, controlo documental consistente, acompanhamento contínuo ao longo do mês e não apenas no fecho, reconciliações frequentes e indicadores de controlo visíveis.
Outro ponto crítico é evitar que o conhecimento fique concentrado numa única pessoa. Quando tudo depende de memória individual, a operação torna-se muito mais frágil. Também acredito muito em ferramentas de controlo simples, mas eficazes. Às vezes, um mapa bem construído de acompanhamento operacional evita horas de retrabalho e reduz significativamente o risco.
A relação entre contabilidade e gestão nem sempre é saudável: por vezes a contabilidade é vista só como obrigação. Como é que se vira o jogo para que a contabilidade seja um instrumento de decisão, sem perder rigor e compliance?
A contabilidade ganha valor quando deixa de entregar apenas cumprimento fiscal e começa a entregar leitura do negócio. Muitas empresas ainda olham para a contabilidade como um custo obrigatório, mas a verdade é que uma contabilidade organizada consegue antecipar riscos, identificar desvios, apoiar decisões e melhorar controlo. Para isso, a informação tem de chegar atempadamente e de forma compreensível para a gestão. Não basta produzir relatórios; é preciso transformar dados em leitura útil. Ao mesmo tempo, o rigor nunca pode ser sacrificado. A confiança na informação é precisamente aquilo que permite que ela seja usada para decidir.
Que tipo de cliente cria mais risco e mais desgaste para uma operação contabilística: o que entrega tarde, o que entrega mal, o que muda constantemente, o que não quer ouvir “não”? Como se educa o cliente sem perder a relação?
O cliente mais desafiante normalmente não é apenas o que entrega tarde. É o que não tem processos estáveis e não reconhece o impacto operacional das próprias decisões. Quando existe falta de previsibilidade, alterações constantes ou resistência ao cumprimento de regras mínimas, a operação perde eficiência e o risco aumenta para todos.
Acredito que a melhor forma de educar o cliente é através de transparência e consistência. Explicar consequências, definir expetativas logo no início e manter regras claras ajuda muito. Também é importante que a relação deixe de assentar apenas na reação ao problema. Quanto mais o cliente perceber que organização documental e cumprimento de prazos beneficiam o próprio negócio, mais saudável a relação se torna.
A transformação digital prometeu simplificar, mas muitas equipas continuam presas a tarefas repetitivas e a dados pouco fiáveis. O que é que, na sua experiência, realmente melhora produtividade e o que é que é apenas ruído?
A tecnologia só melhora produtividade quando resolve problemas reais da operação. Hoje existe muita automatização que, na prática, apenas muda o local do trabalho manual. Se os dados entram mal, incompletos ou sem validação, o problema continua a existir — apenas aparece mais tarde no processo.
O que realmente faz diferença é integração fiável de informação, redução de duplicação de tarefas, validações inteligentes e ferramentas que permitam às equipas focarem-se mais em análise e controlo do que em repetição. Também acredito que digitalização sem revisão de processos cria apenas “caos digital”. Antes da tecnologia, é preciso perceber o fluxo operacional.
Numa lógica europeia mais alinhada, sente que a exigência de transparência e de “prova” vai aumentar? Como é que as equipas devem preparar-se para mais escrutínio, mais auditorias e mais necessidade de rastreabilidade?
Sem dúvida. A tendência é de aumento de transparência, rastreabilidade e capacidade de prova. As empresas e as equipas terão de estar preparadas para demonstrar não só o resultado, mas também o percurso até esse resultado: quem validou, quando, com base em quê e com que evidências. Isso exige processos documentados, controlos internos mais fortes, histórico organizado e maior disciplina operacional. Na prática, acredito que as equipas que já trabalham com lógica de controlo contínuo vão adaptar-se muito melhor do que as que ainda funcionam sobretudo em modo reativo.
O setor enfrenta um desafio grande porque a exigência aumentou muito, mas a valorização nem sempre acompanhou esse crescimento. Muitas equipas vivem sob pressão constante, com pouca margem para formação estruturada, reconhecimento ou equilíbrio operacional. Isso torna difícil reter pessoas boas a longo prazo.
Acredito que as empresas precisam de investir mais em organização interna, formação contínua, ferramentas que reduzam desgaste operacional e liderança saudável. As pessoas toleram períodos exigentes quando sentem que existe estrutura, evolução e reconhecimento. O problema começa quando a urgência permanente passa a ser vista como normal.
Em termos de talento, o setor tem um problema difícil: captar, formar e reter pessoas boas. O que é que está a falhar no mercado e o que é que as empresas podem fazer melhor, na prática, para manter equipas fortes?
Acredito que existem alguns princípios fundamentais: organização, consistência, comunicação e responsabilidade partilhada. Quando o volume aumenta, a qualidade só se mantém se os processos forem claros e as equipas tiverem visibilidade sobre prioridades, prazos e controlos.
Também considero essencial criar uma cultura onde a qualidade não depende apenas do esforço individual, mas sim de métodos de trabalho sólidos. Outro ponto importante é equilibrar eficiência com rigor. Crescer não pode significar perder capacidade de controlo.
A Finpartner, enquanto organização, que princípios considera essenciais para garantir qualidade e confiança, mesmo quando o volume aumenta e o calendário aperta?
A Finpartner considera essencial a cultura de qualidade e processos pois muitas das dificuldades da profissão não resultam de falta de competência técnica, mas sim de operações demasiado dependentes de urgência e improviso.
Essa cultura, por sua vez, resulta da valorização e formação contínua, onde se reconhece que a profissão mudou muito e continuará a mudar e se tornou essencial investir não apenas em atualização fiscal, mas também em tecnologia, análise de dados e capacidade operacional. Só com estas bases estão reunidas as condições para potenciar o reconhecimento do valor estratégico da contabilidade.
Enquanto continuar a ser vista apenas como obrigação legal, será difícil atrair e reter talento forte. Uma contabilidade bem feita não é apenas conformidade fiscal. É confiança, controlo e capacidade de decisão. Quando a informação financeira é fiável e atempada, a gestão decide melhor, reduz risco e ganha capacidade de antecipação. Isso tem impacto direto na sustentabilidade do negócio.
Se pudesse escolher três melhorias estruturais que elevassem a profissão em Portugal nos próximos anos, o que colocaria no topo: formação, processos, tecnologia, ética, comunicação com o cliente, cultura de qualidade, reconhecimento?
Colocaria três pontos no topo. O primeiro seria uma verdadeira cultura de qualidade e de processos. Muitas dificuldades da profissão não resultam da falta de competência técnica, mas sim de operações demasiado dependentes da urgência, do conhecimento individual e da resolução de problemas em cima do prazo. Processos consistentes aumentam a qualidade, reduzem o risco e permitem escalar equipas sem perder controlo. O segundo seria a valorização da formação contínua. A profissão mudou profundamente nos últimos anos e continuará a evoluir. Hoje já não basta dominar a fiscalidade e a contabilidade, é necessário compreender tecnologia, automatização, análise de dados, controlo interno e comunicação com clientes e gestores.
A aprendizagem tem de acompanhar a evolução. O terceiro seria um maior reconhecimento do papel estratégico da contabilidade. Enquanto a profissão for vista apenas como uma obrigação legal ou fiscal, será difícil atrair e reter talento qualificado. A contabilidade tem um papel fundamental na tomada de decisão, na gestão de risco e na sustentabilidade das empresas, e esse valor precisa ser mais reconhecido pelo mercado.
Para fechar, que mensagem deixaria a contabilistas e a decisores empresariais sobre o valor real da contabilidade bem feita, e sobre o que este passo internacional pode representar se for tratado como oportunidade e não apenas como “notícia”?
A contabilidade bem feita vai muito além do cumprimento de obrigações fiscais. É um instrumento de confiança, controlo e apoio à decisão. Quando a informação financeira é fiável, atempada e consistente, os gestores conseguem tomar melhores decisões, antecipar riscos e gerir os seus negócios com maior segurança. Aos contabilistas, deixaria a mensagem de que o seu papel é hoje muito mais relevante do que muitas vezes é reconhecido.
O conhecimento técnico continua a ser essencial, mas a capacidade de transformar informação em valor para as empresas será cada vez mais um fator diferenciador. Aos decisores empresariais, diria que investir numa contabilidade de qualidade não é um custo, mas sim uma forma de proteger e fortalecer o negócio. Se este passo internacional servir para reforçar boas práticas, promover maior alinhamento europeu e valorizar a profissão, então poderá representar uma oportunidade real de evolução para todo o sector e não se limitar somente a mais uma notícia institucional.
