Artigo de Opinião por Nídia Avelino,
Mentora/Oradora do projeto Design by Nídia Teodoro
Numa qualquer sala de reuniões, de uma empresa portuguesa, alguém da direção pergunta, com genuína preocupação, porque é que a empresa não consegue contratar mais pessoas neurodivergentes, apesar dos esforços. Investiu-se em sessões de sensibilização. Reviram-se os anúncios de emprego para os tornar mais inclusivos. Acrescentou-se a cor azul à assinatura dos emails em abril. E, ainda assim, os candidatos com perfis neurodivergentes não aparecem. Ou, quando aparecem, não ficam.
A resposta a essa pergunta, a verdadeira, não está naquela sala. Está há duas décadas, em salas de aula que as pessoas que fazem a pergunta nunca viram.
O elefante na sala de reuniões está numa sala de aula
Tem-se trabalhado muito, nos últimos anos, sobre inclusão nas empresas portuguesas. Conferências, formações, comissões internas, relatórios de sustentabilidade. Avança-se, em alguns lados, com seriedade. Noutros, com cosmética. Mas mesmo nos casos sérios, é cada vez mais evidente que há um limite que as empresas, sozinhas, não conseguem ultrapassar.
O limite está no facto de que as empresas recebem adultos. E os adultos neurodivergentes que chegam ao mercado de trabalho português chegam, na sua maioria, com vinte anos de cicatrizes que nenhum plano de onboarding consegue apagar.
Crianças a quem foi pedido, durante toda a escolaridade, que escondessem o que precisavam para funcionar. Adolescentes diagnosticados tarde ou nunca, em escolas que tinham a lei, mas não tinham as práticas. Jovens adultos que, no momento de entrar no mercado de trabalho, já interiorizaram que não cabem, não pertencem ali, que têm de mascarar, baixar o tom, fingir-se mais “normais” do que conseguem ser. Aprendem cedo que pedir uma adaptação é arriscar o trabalho.
Quando uma destas pessoas, anos depois, recusa um cargo, abandona uma empresa, ou simplesmente nunca se candidatou, a explicação raramente está no que se passa hoje na organização em causa. Está no que se passou há duas, três décadas, numa escola.
O que vejo, em primeira pessoa
Escrevo isto enquanto vivo, na primeira pessoa, exatamente o que descrevo. Como mãe e membro de uma comunidade educativa, acompanho hoje uma situação concreta no sistema educativo público em que crianças com diagnóstico como perturbação do espectro do autismo, défice de atenção, dislexia, entre outros, estão a ser sistematicamente prejudicadas. Tenho em mãos relatórios clínicos que documentam ansiedade infantil com causa identificada na escola. Conheço crianças de nove anos em consulta psiquiátrica, medicadas para a depressão infantil. Conheço outras que perguntam, em consulta, se serão “meninos maus”.
Tudo isto numa escola pública, ao abrigo de uma lei nacional, o Decreto-Lei 54/2018, que existe precisamente para proteger estas crianças. Lei que é sistematicamente incumprida e cuja fiscalização, quando acionada, devolveu o processo à mesma instituição que falhou.
Não escrevo isto para falar do caso, esse tem o seu lugar próprio. Escrevo-o porque é o lugar de onde, hoje, vejo o que tenho para dizer neste artigo. As crianças que estão a sofrer nestes processos são, daqui a dez ou quinze anos, os candidatos a um cargo numa empresa portuguesa. Algumas vão conseguir chegar lá, outras não. Das que chegam, muitas vão chegar partidas. E é aqui que entra o trabalho que pessoas como eu fazemos dentro das organizações.
O que é inclusão real numa empresa
Inclusão organizacional não é um departamento, nem uma rubrica de orçamento, nem uma comissão. É uma forma de desenhar a organização. Atravessa tudo, desde o recrutamento, a integração, a comunicação interna, as reuniões, a avaliação, a liderança, o ambiente físico, a cultura.
Em concreto, significa coisas como rever um processo de entrevista que penaliza candidatos com perturbação do espectro do autismo não por défice de competência, mas por défice de adaptação do processo. Significa permitir que uma pessoa com défice de atenção organize o seu trabalho de forma diferente, sem o ter de justificar em cada reunião. Significa que uma chefia saiba o que fazer quando um colaborador entra em sobrecarga sensorial, e não improvise. Significa adaptar materiais escritos para que sejam acessíveis a quem tem dislexia. Significa que existam espaços silenciosos, que as reuniões tenham agendas claras, que o feedback seja direto e não passivo-agressivo. Significa, sobretudo, assumir na prática que pessoas neurodivergentes não são versões partidas de pessoas neurotípicas, são profissionais com forças e necessidades específicas, e a organização funciona melhor quando essas duas dimensões são levadas a sério.
Este é o trabalho que faço, em consultoria e mentoria, com organizações que querem chegar aqui. É trabalho concreto, técnico, e que produz resultados mensuráveis em retenção e em desempenho. Mas é também, e importa que se diga, trabalho de retaguarda, pois está a compensar, dentro da empresa, aquilo que a sociedade falhou em fazer antes.
Os profissionais que já lá estão, em silêncio
Há uma dimensão humana deste trabalho que importa nomear, e que não vive nas listas de adaptações nem nos relatórios de sustentabilidade. É a das pessoas que já estão dentro das empresas portuguesas, em sofrimento profissional crónico, sem saberem porquê.
São profissionais que cumprem prazos com esforço desproporcionado. Que chegam ao fim do dia exaustos, sem conseguirem explicar a outros nem a si próprios o que se passou. Que sentem, há anos, que estão sempre um pouco aquém, não pelo que produzem, mas pelo que lhes custa produzi-lo. Que se questionam, em ciclos, porque é que algo simples para os outros lhes custa tanto. Muitos chegam ao esgotamento clínico antes de chegarem a uma resposta.
Uma parte significativa destes profissionais vive com neurodivergência não diagnosticada. Espectro do autismo em adultos. Défice de atenção sem hiperatividade visível, sobretudo em mulheres. Dislexia compensada durante décadas com estratégias improvisadas. Os diagnósticos tardios, frequentemente acima dos trinta e cinco anos, estão a tornar-se mais comuns, e dão à pessoa três coisas, linguagem para se explicarem, fundamento clínico para pedir adaptações reais, e o alívio de perceber que não é preguiça, fraqueza nem falha de caráter, é uma forma de funcionar que tem nome, e que pode ser acompanhada.
Para as organizações, isto importa por uma razão concreta, estas pessoas já lá estão. Não vêm de fora. Estão muitas vezes nos seus melhores anos produtivos. E a diferença entre uma profissional esgotada, incapaz de continuar e uma profissional realizada, que entrega o seu melhor, pode estar em pequenas adaptações, como previsibilidade no trabalho diário, autonomia sobre o ritmo, ambientes onde o sensorial não esgote, clareza nas comunicações, abertura para conversar sobre o que se precisa sem custo profissional. As empresas que aprendem a reconhecer isto retêm talento que outras estão a perder por desconhecimento. Não por falta de competência da pessoa mas por falta de adequação da estrutura.
O segundo papel
das empresas
Chego ao ponto em que peço algo às organizações que leem esta coluna.
Fazer o trabalho interno é necessário, mas insuficiente. Enquanto a inclusão começar tarde, vamos continuar a receber adultos que foram falhados durante anos. E enquanto isso, vamos continuar a debater nos relatórios anuais o problema da diversidade nas equipas, quando esse problema foi, em parte, decidido contra nós há vinte anos.
As empresas têm um segundo papel que raramente assumem, usar o peso que têm, económico, reputacional, político, para empurrar a mudança fora das suas paredes. Em particular, na educação.
Há formas concretas de o fazer. Apoiar associações que trabalham com famílias de crianças com necessidades específicas. Patrocinar formação contínua de professores na área da neurodiversidade. Tornar visível, em sede pública, que a escassez de talento referida nos seus comunicados começa duas décadas antes de o talento bater à porta. Defender, sem complexos, que o Decreto-Lei 54/2018 seja cumprido nas escolas portuguesas, não como ato de filantropia, mas como investimento na sua própria sustentabilidade enquanto organizações.
Há um pequeno número de empresas em Portugal que já entendeu isto. A maioria ainda não.
Conciliar dois mundos
O meu trabalho, hoje, faz-se entre estes dois mundos. Dentro das empresas, a desenhar as adaptações concretas que permitem a pessoas neurodivergentes funcionar bem em organizações que não foram pensadas para elas. Fora delas, como mãe e como membro da sociedade, a lutar para que a próxima geração não tenha de chegar à idade adulta partida.
Esta é, hoje, a posição em que muitos profissionais da inclusão se encontram. Reconstruir, por um lado, o que ainda se pode reconstruir. Pressionar, por outro, para que esse trabalho de reconstrução não seja permanente. Conciliar o melhor de dois mundos, enquanto se trabalha para que essa conciliação deixe, um dia, de ser necessária.
Para quem nos lê fica, então, esta pergunta: a vossa estratégia de inclusão começa e termina nas vossas paredes, ou reconhece, e age sobre o que se passa antes de as pessoas chegarem até vós? E o que se passa dentro delas, hoje, com quem já lá está?
A resposta diz mais sobre o futuro de cada organização do que muitos dos indicadores que se publicam em relatórios.
