• next generation event
Inicio Autores Posts por Ana Rita Silva

Ana Rita Silva

4345 POSTS 0 COMENTÁRIOS

Serviços de mobilidade Com uma experiência do cliente totalmente digitalizada

É Diretor da marca Mid-Tier do Europcar Mobility Group. Pode começar por nos falar um pouco sobre a Unidade de Negócio Low Cost do Europcar Mobility Group – que detém as marcas Goldcar e InterRent?

A Goldcar e a InterRent são duas marcas comerciais que compõem a Unidade de Negócio Low Cost do Europcar Mobility Group presente em 17 países. A Goldcar e a Interrent começaram a funcionar juntas nos finais de 2017 após a aquisição da Goldcar por parte do grupo.

Com mais de 30 anos de experiência, a Goldcar é um ponto de referência no aluguer de lazer de veículos na Europa, com presença nos principais destinos turísticos.

A Interrent é a marca que ocupa o segmento intermédio no Grupo, contando com o valor acrescentado da tecnologia, proporcionando agilidade em todo o processo de aluguer, assim como simplicidade graças às suas tarifas com tudo incluído.

O que oferece cada uma destas soluções?

A Goldcar é o líder de alugueres de lazer de veículos na Europa, operando uma das frotas mais recentes do mercado. Mais de 80% dos nossos automóveis são renovados cada 12 meses como resposta ao compromisso dos nossos clientes de oferecer um serviço que garanta segurança, conforto, inovação e eficiência. A nossa frota consta dos últimos modelos em diferentes categorias de veículos para satisfazer completamente as necessidades e preferências dos clientes, tendo sempre em conta que não trabalhamos as gamas Premium dos veículos, na medida em que os nossos usuários recorrem a nós devido à nossa excelente relação qualidade-preço.

Por sua vez, a Interrent começou na Europcar Mobility Group como uma marca de baixo custo, mas este ano apresentámos uma nova estratégia de marca a fim de a reposicionar dentro do portfólio do grupo no segmento Mid-Tier ou intermédio, elevando a experiência do cliente a um nível superior, através de pacotes de preço fechado e serviços digitalizados que vão permitir que os usuários possam aceder ao seu carro alugado em menos de um minuto.

A que verdadeiros desafios o Europcar Mobility Group tem procurado responder com estas soluções?

O nosso principal desafio é continuar a alcançar uma quota crescente de mercado. Há que ter em conta que a Goldcar e a Interrent pertencem a um grupo especializado em oferecer soluções de mobilidade presentes e futuras, adaptando-se às tendências dos viajantes através de um amplo catálogo de opções que abrangem desde alugueres de veículos de longa duração até carsharing ou modelos urbanos como bicicletas e motocicletas. Portanto, o nosso desafio principal é continuar a inovar em matéria de produtos e serviços e, no caso particular da Goldcar e da Interrent, continuar a aprofundar em processos digitais com o objetivo de chegar este ano a oferecer os nossos serviços 100% online.

Começou o seu percurso profissional no Europcar Mobility Group como Head of InterRent Portugal. Mais tarde, o grupo reforça a gestão da sua Unidade de Negócios Low Cost nomeando-o diretor da marca Mid-Tier da unidade. Que objetivos ou estratégia tem delineada para esta unidade?

A estratégia da InterRent consiste em aumentar a fidelidade do cliente, melhorando a qualidade do serviço com base em processos simples.

Para conseguir o nosso objetivo, começamos por rever toda a jornada do cliente, identificando os pontos problemáticos existentes, interagindo com os nossos clientes e eliminando, um por um, cada um desses pontos problemáticos. Descobrimos que a melhor maneira de fazer tudo isto, seria oferecendo uma Experiência do Cliente totalmente digitalizada, a partir do momento da reserva, tanto através do sítio web (interrent.com) como através da nossa aplicação InterRent até o momento da recolha, tudo feito de maneira muito simples e rápida, usando um Quiosque para recuperar o Contrato de Aluguer e as Chaves do Carro, sempre com um toque humano tornado realidade pela presença de uma Hospedeira Interrent que poderá ajudar os clientes durante a operação em qualquer problema que lhes possa surgir. Finalmente, no retorno, os clientes simplesmente deixam a chave e o contrato é automaticamente fechado.

O nosso objetivo consiste em oferecer uma experiência simples, conectada e rápida a um preço justo.

O segmento de aluguer de carros de low cost é um dos mais dinâmicos da Europa. Quais são as expectativas para este mercado?

Trata-se de um mercado com características próprias e um grande dinamismo na Europa, na medida em que representa aproximadamente 1.5 biliões de euros, mostrando uma taxa histórica de crescimento anual de 12%. Além disso, esperamos que continue a crescer a um ritmo similar, especialmente em destinos de lazer como França, Itália ou Portugal.

Com a aquisição, em 2017, da Goldcar, a Unidade de Negócio Low Cost do Europcar Mobility Group entrou numa nova fase. Estão previstos, para breve, novos serviços para continuar a reforçar este segmento e para responder às necessidades do mercado?

O nosso setor está caraterizado por um elevado componente de inovação. As soluções de mobilidade oferecidas pelo grupo Europcar estão diretamente ligadas ao desenvolvimento de novas tecnologias. No caso da Goldcar e da Interrent, durante os últimos três anos, focalizaram-se em impulsionar ao máximo ferramentas e processos que permitem facilitar ao usuário um serviço ágil, que reduza tempos de espera e que lhe proporcione maior autonomia. Começamos por oferecer o serviço Key’n Go, um dispensador de chaves inteligente com o qual os viajantes poderão experimentar a agilidade do processo de alugar um carro e ‘’lançar-se à estrada’’. Uma autêntica experiência digital na qual os condutores já não precisam de esperar na fila para recolher o carro. Simplesmente, após realizar a reserva através do sítio web Interrent.com ou da app, apenas terão de aproximar um código QR ou introduzir o seu número de reserva na máquina. Depois, deverão selecionar o carro que preferem dentro do grupo de tipos de veículo escolhido no momento da reserva e o sistema irá dispensar a sua respetiva chave e contrato. Tudo isto reduz o tempo de operação a menos de um minuto. Assim, os viajantes poupam tempo que poderão dedicar às suas férias. O Key’n Go está disponível tanto na Goldcar como na Interrent, sendo um serviço que manteremos em expansão para que cada vez mais destinos possam dispor deste serviço.

Por outro lado, desenvolvemos o serviço Click’n Go, atualmente disponível em diversos destinos da Goldcar e que dentro em breve chegará à Interrent. Um sistema digital que agiliza muito o aluguer, na medida em que permite realizar todo o processo – desde a reserva e o pagamento até à recolha e abertura do carro- através do telemóvel, sem precisar de chaves e sem ter de passar pelo balcão. Com este lançamento, a Goldcar tornou-se em 2017 no primeiro operador do setor rent-a-car a oferecer um serviço de aluguer de carro sem chaves. O funcionamento do serviço Click’n Go é muito simples. O cliente recebe a chave virtual com a matrícula e o lugar de estacionamento do veículo devidamente identificados no seu telemóvel, através da app da Goldcar. Desta forma, poderá abrir e fechar o veículo sem chaves, além de poder arrancá-lo e usufruir ao máximo das suas férias. A tecnologia Bluetooth que equipa todos os smartphones faz o resto, permitindo a conexão do veículo com o dispositivo do cliente. Em menos de um minuto poderá começar a sua viagem, na medida em que com Click’n Go o veículo atribuído estará no lugar de estacionamento na hora da recolha exata indicada pelo cliente na sua reserva, evitando assim tempos de espera desnecessários.

O Europcar Mobility Group oferece atualmente uma ampla gama de soluções no âmbito da mobilidade. Qual será o futuro da Mobilidade? Que conceitos vão ditar o setor automóvel e da mobilidade?

Em janeiro apresentamos na FITUR o nosso segundo Estudo sobre a Mobilidade do Futuro, onde são recolhidas as opiniões e tendências de espanhóis entre 18 e 64 anos de idade. Dos resultados podemos intuir uma mudança importante na perceção do presente e futuro da mobilidade: sete de cada dez inquiridos consideram que o aluguer de veículos (70,3%),o carro partilhado (71,4%) e o carro com condutor (55%) vão substituir o carro em propriedade a curto ou médio prazo. 58,6% acha que isto vai acontecer dentro de dez anos ou menos; 11,7% que isto acontecerá dentro de vinte anos ou mais.

A digitalização do processo de aluguer aparece como um fator fundamental para que as diferentes opções de mobilidade se consolidem como alternativa ao veículo em propriedade: nove de cada dez inquiridos destacam que é fundamental para agilizar os tempos e a operação.

As conclusões do estudo também denotam um incremento da consciência ecológica entre os usuários: dois terços dos inquiridos estão dispostos a pagar mais por um carro menos poluente. Acreditamos que num país como Portugal, em que a idade do parque automobilístico já supera 12 anos, a renovação contante da frota do setor dos carros de aluguer, a forma original de frota partilhada, implica uma solução ao problema da poluição nas cidades: mais otimização energética e menos emissões de CO2.

MAIS DE 300 ESCRITÓRIOS

Mais de 300 escritórios Interrent em todo o mundo situados nos principais aeroportos e cidades

 

“O BANCO ÚNICO é hoje uma referência no mercado financeiro nacional”

PCA; Banco Unico; Antonio Correia

No próximo mês de Agosto, o Banco Único comemora oito anos de existência, sendo, portanto, um marco importante no percurso da instituição. Ao longo destes anos, quais têm sido as maiores mudanças na mesma e de que forma é hoje o Banco Único um verdadeiro pilar financeiro em Moçambique?

É verdade! Celebrar oito anos de existência é de facto uma data assinalável na história de sucesso que tem sido o Banco Único, tendo ainda mais valor, porque ao longo deste período, tivemos de enfrentar várias adversidades, sobretudo, enormes mudanças macroeconómicas e regulamentares, tendo, por isso, sido obrigados a ajustarmo-nos constantemente.

Ao longo destes 8 anos, talvez a mudança mais vincada que tivemos que ultrapassar tenha sido a crise económica que afectou o nosso País, numa altura em que o Banco estava ainda em construção. Quando desenhamos e iniciamos o nosso projecto, não podíamos prever que a situação macroeconómica do país se pudesse deteriorar tanto. Desenhámos o nosso projecto em 2010, e abrimos ao público em Agosto de 2011, apenas 12 meses depois de começar o projecto, e um projecto desta dimensão e complexidade, como é um Banco; nessa altura e até 2014, Moçambique crescia o seu PIB a níveis de cerca de 7% ao ano. Nada previa uma quebra tão elevada, alguns anos depois. Adicionalmente, temos em meados de 2014 a alteração accionista, quando passámos a ter como accionista maioritário o 4º maior Banco sul-africano – o Nedbank. Esta mudança acartou consigo outro nível de exigência. Não só tivemos de passar por uma paragem do investimento e uma fase de Due Diligencie, como em 2016 a passagem à maioria do Capital pelo Nedbank Group, traz a obrigação de cumprimento das regras não só do regulador nacional como também do regulador Sul-africano. Mas o facto de termos passado a ser uma subsidiária de um grupo robusto como o Nedbank Group, também nos conferiu uma capacidade e solidez que não tínhamos até à sua entrada.

Igualmente desafiante, foram algumas alterações na gestão de topo que aconteceram ao longo destes oito anos. Ainda que a posição de CEO, ocupada por mim desde Março de 2015, tenha mantido alguma estabilidade em termos de liderança e visão, a verdade é que as alterações inesperadas ocorridas sobretudo em 2017 e 2018 acabaram por abalar um pouco a nossa organização internamente.

Ainda assim o Banco Único é hoje uma referência no mercado financeiro nacional, facto que muito nos orgulha e acima de tudo nos motiva para seguir o rumo traçado, para sermos cada vez mais um Banco robusto, com um enorme foco numa gestão sustentável que segue as melhores práticas bancárias internacionais.

Sendo hoje um player de enorme representatividade, de que forma é que o Banco Único tem vindo a promover serviços e produtos que respondem às verdadeiras necessidades dos vossos clientes?

Desde a nossa origem que o Banco Único se posicionou como um Banco relacional e inovador, com enorme foco em se ajustar às necessidades dos seus Clientes, mas acima de tudo não conformado, demonstrando diariamente que desenvolve esforços para evoluir na sua capacidade de resposta às verdadeiras necessidades dos nossos Clientes. Acreditamos que os nossos Clientes sentem esse esforço diário. Aliás só isso justifica, o reconhecimento que o mercado tem demonstrado em relação ao nosso conceito e à forma como abordamos o mesmo, o que nos tem vindo a permitir a conquista, não só de novos Clientes e de novos negócios

Igualmente demonstrativo deste reconhecimento tem sido os mais de 30 prémios que vários meios da especialidade internacionais que ganhámos ao longo destes oito anos, a título de exemplo no ano passado ganhámos mais uma vez, a distinção de melhor Banco de Moçambique pela Revista The Banker do Grupo Financial Times, que é uma espécie de Óscar da Banca Mundial.

Como é que a inovação em produtos e serviços têm sido fundamentais na evolução e no desenvolvimento da instituição? Essa dinâmica inovadora e diferenciadora é um caminho que se faz diariamente?

Num mercado bastante concorrencial, a inovação tem sido um dos pilares para o nosso sucesso, para a conquista do mercado e para o desenvolvimento e crescimento do Banco Único. Esta inovação aliada a altos níveis de serviço tem caracterizado um posicionamento diferenciador, que tem sido crucial para o nosso crescimento e sucesso, através da conquista de novos clientes e expansão do nosso Balanço. Mas reforçando a resposta anterior, esta dinâmica está no nosso ADN, está em tudo o que fazemos e no modo como nos relacionamos com todos os stakeholders. Mas sobretudo, acredito que o nosso factor distintivo, juntamente com os produtos e serviços que criamos, está na nossa atitude consistente, com principal destaque para o desempenho das nossas equipas, que têm sido fundamentais para o desenvolvimento e crescimento do Banco.

De que forma é que Portugal e as suas instituições têm sido parceiros importantes no percurso do Banco Único? É importante que existam relações de cooperação entre os países e instituições que façam parte do espaço CPLP?

Sabe que se não fossem duas empresas portuguesas a investir em nós, hoje não haveria Banco Único. Por isso, sim! As instituições portuguesas foram absolutamente cruciais para aquilo que é o Banco Único, através da GEVISAR, uma parceria entre o Grupo Amorim e o Grupo Visabeira, dois dos maiores Grupos Portugueses e que decidiram investir no Banco Único e assim no mercado Moçambicano

Paralelamente uma parte bastante considerável dos nossos parceiros de negócio é portuguesa. E acredito que isto é fruto da enorme vantagem que é estarmos integrados na CPLP, falarmos a mesma língua e em geral termos a mesma cultura. Todos estes aspectos, aliados às excelentes relações políticas e empresariais entre os países da CPLP têm sido muito importantes no desenvolvimento do Banco.

No passado dia 4 e 5 de julho realizou-se EurAfrican Forum 2019, uma plataforma de discussão que se sustenta no poder das diásporas vai ligar pessoas, cidades, regiões e continentes, reunindo pessoas influentes e estabelecendo laços entre Europa e África. Que impacto tem este género de eventos e de que forma é que temos de retirar ensinamentos dos mesmos para o futuro?

Têm um enorme impacto! Primeiro porque servem para alinharmos vários aspectos a nível de negócios, cooperação e desenvolvimento. Depois porque tenho de concordar com o Presidente da Direcção do Conselho da Diáspora Portuguesa, Filipe de Botton quando este afirma que “Em África, o céu é o limite. Há oportunidades para tudo e todos…”. As oportunidades de investimento em Moçambique são inúmeras e temos um enorme potencial de futuro e uma localização de excelência na região. Podemos até usar o nosso caso como exemplo, como prova de como o mercado de Moçambique é atractivo com a entrada do 4º maior banco sul-africano no nosso capital. Por isso digo que Moçambique tem um enorme potencial em vários sectores ou áreas de actividade, quer seja nos recursos naturais, na agricultura, no turismo, nas infra-estruturas, entre outros, e isso, naturalmente, tem um potencial de atracção muito elevado de novos investidores. Mas para sermos efectivamente atractivos temos de dar resposta positiva a uma série de riscos e desafios, temos de dar maior atenção aos desafios que temos e todos conhecemos na melhoria significa dos factores que influenciam a melhoria do “Doing Business”.

É legítimo afirmar que o Banco Único é hoje um player que tem contribuído e muito para o crescimento do país?

Sem dúvida! Não só porque somos um dos maiores Bancos a operar em Moçambique, mas também porque temos tido um papel importante no apoio económico através da concessão de crédito, o que naturalmente ajuda no financiamento à economia. Porque temos contribuído para uma crescente bancarização do país e consequente crescimento do sector, bem como uma maior modernização da Banca. Porque temos crescido em termos de número de Colaboradores, gerando a cada ano mais postos de trabalho. Porque temos implementado uma estratégia de 360º direccionada às Pequena e Médias Empresas, com programas de formação para desenvolvimento e capacitação das PME´s – programa de TV PME+ e Academia PME+, dado que é precisamente neste segmento que acreditamos que está a resposta às necessidades do país no futuro próximo, nomeadamente em termos de empregos. Temos tido uma palavra no Investimento em infraestruturas, através da nossa sede e da abertura de balcões já em oito cidades do país. Ou por exemplo, nos lucros que temos tido nos últimos quatro anos e impostos que pagámos. Mas podia continuar aqui a enumerar mais uma quantidade de impactos reais que temos dado ao crescimento de Moçambique.

Quais são os grandes desafios do Banco Único para o futuro?

São vários, mas posso destacar alguns, como continuar a manter o nosso ADN e os nossos valores, ao mesmo tempo que crescemos e expandimos. Conseguir manter o foco na inovação de produtos e na qualidade do serviço, num mercado cada vez mais concorrencial e com cada vez com mais players, não só Bancos, mas também a concorrência das operadoras de telefonia móvel e das FinTechs.

Conseguirmos manter a nossa capacidade de nos ajustarmos e respondermos às necessidades do mercado, a cada momento. A nível interno e em termos de Recursos Humanos continuarmos a manter uma equipa motivada, talentosa e com enorme entrega ao Banco, ao mesmo tempo que cresce e que tem enormes desafios com o mesmo, e disso devemo-lo aos nossos Colaboradores a quem agradeço. E por fim, continuar a crescer e a ganhar negócios, ao mesmo tempo que respondemos rigorosamente às inúmeras alterações regulamentares que têm vindo acontecer nos últimos dois anos.

Dia mundial do cérebro: Prevenção primordial do AVC

O AVC (de volta ao capítulo do sistema nervoso na 11º revisão do ICD após 62 anos de exílio) mantém-se como principal causa de morte e morbilidade em Portugal, tendo sido em 2014 responsável por 11% do total dos óbitos. No entanto nem tudo são más notícias, tendo-se registado uma progressiva diminuição da incidência do AVC, com redução em termos de mortalidade (<46% numa década) e morbilidade. Esses ganhos são seguramente consequentes de medidas de prevenção de âmbito populacional.

Por fator de risco entende-se um comportamento ou doença que aumenta o risco de um acontecimento ou outra doença. Os fatores de risco demonstram uma associação forte (preditiva) e etiologicamente significativa (causal) com a doença que se pretende evitar.

Por promoção de saúde ou prevenção primordial entende-se medidas visando a população em geral. O objetivo é o desenvolvimento de estratégias que previnam o aparecimento de fatores de risco para AVC, atuando antes das doenças (ou fatores de risco) surgirem, evitando na medida do possível que estas apareçam. Destinam-se globalmente à população como um todo (…são para a toda a gente).

Por prevenção primária entende-se estratégias direcionadas para indivíduos presentes na população, já com um ou mais fatores de risco para AVC, visando a deteção e tratamento custo-efetivo dessas doenças (hipertensão arterial, tabagismo, diabetes mellitus, dislipidémia, fibrilhação auricular), antes de acontecer o AVC e tentando evitar que ele ocorra.

Ambas as estratégias são complementares e têm como objetivo a prevenção do AVC (tentam evitar a sua ocorrência).

Relativamente ao AVC sabemos que o principal fator de risco é a idade sendo, obviamente, não modificável (é o preço a pagar por nos irmos mantendo vivos).

Por fator de risco modificável entende-se comportamentos ou doenças, para os quais a sua prevenção ou tratamento irá no futuro reduzir o risco de vir a ter um AVC.

Sabemos que:

  • Mais de 90% do risco para AVC é atribuível a fatores de risco modificáveis – comportamentais, metabólicos ou ambientais;

  • Sendo que 74,2% do risco do AVC é atribuível a fatores de risco comportamentais – nomeadamente tabagismo, dieta inadequada e inatividade física.

Sabemos ainda que escolhas de vida saudáveis permitem uma redução de risco significativa.

Quais são então essas medidas?

(AHA’s Life’s Simple 7)

Comportamentais – educação para a saúde, escolhendo um estilo de vida saudável:

  • Mantendo atividade física regular;
  • Valorizando uma dieta saudável (como a dieta mediterrânea), usando produtos frescos, de época, produzidos localmente (diversidade) equilibrando o consumo calórico com a atividade física (frugalidade), parando a epidemia do sal e do açúcar;
  • Mantendo um peso adequado, controlando a obesidade;
  • Prevenindo o tabagismo e intervindo na cessação tabágica.

Métricas

  • Controlar tensão arterial;
  • Controlar níveis de colesterol;
  • Controlar valores de glicémia.

Assim, mediante educação populacional para a saúde (estilo de vida saudável), com divulgação, prevenção, reconhecimento, deteção e intervenção terapêutica precoce nos principais fatores de risco vascular, podemos, a longo prazo, manter a progressiva redução da incidência e prevalência do AVC em Portugal e evitar as suas trágicas consequências em termos de mortalidade e morbilidade (dependência).

IntellCorp: Informações e segurança

O António considera que o Estado português dá a importância necessária à segurança de informação dos seus dados?

O Estado português segue os standards e guidelines da União Europeia. Contudo tem estado extremamente focado em problemas económicos, o que é natural. A segurança de informação dos seus dados, deverá estar obviamente acautelada, pois, felizmente, e ao contrário do que alguns possam pensar, apesar de sermos um país pequeno temos profissionais extremamente competentes nos Serviços de Informações, Forças de Segurança e outras instituições-chave.

Por exemplo, no campo da cibersegurança já vemos algumas empresas a investir na prevenção mas ainda são muito poucas. O próprio Gabinete Nacional de Segurança e o Centro Nacional de Cibersegurança têm feito ações de sensibilização nestas matérias não só para o setor público mas também para o privado. Formações estas sem qualquer custo. Mas ainda temos um longo caminho a percorrer…

Julgo que o Estado português coloca os interesses dos portugueses em primeiro lugar. Prova disso é que, felizmente, ainda não sofremos nenhum atentado terrorista ou situações extremamente danosas para as instituições e economia portuguesa como o roubo de dados em setores sensíveis como o da segurança, defesa, saúde, entre outros. O que não significa que estejamos imunes a possíveis ataques futuros e não haja atores com a intenção e a capacidade…

Apesar de ser portuguesa de raiz a IntellCorp ganhou asas e com isso um estatuto internacional. Quais são os países em que atuam?

Sim, de facto foi algo que apesar de esperado não deixa de ser uma constante surpresa. A receção foi tão positiva que colaboramos já inclusive com alguns dos maiores grupos e empresas de Informações e/ou de Segurança e os seus clientes, muitos das Fortune 50 e Fortune 500 em due dilligence e vetting de empresários e empresas lusófonas.

Por uma questão de respeito para com os Estados onde atuamos e os nossos clientes, não podemos revelar onde operamos seja passado presente ou futuro. Bastará talvez dizer que não temos qualquer barreira geográfica para a nossa atuação.

Os países lusófonos partilham vários pontos em comum, como a língua. Que importância tem este aspeto no trabalho que realizam junto de países que falam português?

Pensamos nos Estados da CPLP e nas suas empresas e empresários menos como “irmãos” e mais como aliados. Na IntellCorp, consideramos o termo “irmão” como um termo que se poderá apenas aplicar ao facto de termos uma língua comum. Em tudo o resto, os Estados que constituem a CPLP são soberanos e merecedores do respeito que se confere a um “igual” e Portugal não é o “mais velho” mas apenas um dos Estados da CPLP.

Nesse quadro, a IntellCorp beneficia sem dúvida da língua comum mas acima de tudo do facto de Portugal ser um país especial numa localização geográfica muito especial. Estando no meio de três continentes, temos surpreendentemente e de forma competente conseguido manter-nos relativamente afastados dos problemas de outros big players.

Mas para não fugir ao tema [sorri], sim, são sem dúvida importantes os pontos em comum – em especial a língua portuguesa – que partilhamos com os países em questão, mas mais importante ainda é o potencial de investimento que esses Estados representam para a comunidade internacional e que será desenvolvido apenas com a participação de quem consegue ver para além da língua comum, das afinidades culturais e históricas.

Como é lidar com diversas legislações dos países em que trabalham?

Portugal, para além de pertencer à União Europeia, tem aliados importantíssimos cujas legislações e postura em geral, em diversas matérias de Informações e Segurança são extremamente avançadas e deveriam ser estudadas, adaptadas e aplicadas não só pelo Estado português mas também pelos empresários nacionais.

A IntellCorp enquanto empresa portuguesa de projecção internacional e com clientes em todos os continentes, tem o dever e a obrigação de não só aprender com os melhores, como de se adaptar e respeitar a legislação onde actua. Esse dever e obrigação é não só uma demonstração de respeito para com os Estados onde operamos mas também uma forma de protegermos os nossos clientes, resolvendo os seus problemas e não agravando os mesmos.

Cada vez mais se fala em proteção e segurança a vários níveis. Começamos a assistir a uma mudança de comportamento por parte dos empresários, instituições, organizações governamentais, ONG’s… ou há ainda um longo caminho a percorrer nestas temáticas?

Ainda há um longo caminho a percorrer no que toca à segurança! Sendo a IntellCorp uma empresa completamente desligada de grupos de interesse ou alinhamentos partidários é de realçar a nova postura da classe política no que toca à segurança do Estado português, que se refletiu por exemplo na questão do acesso aos metadados por parte dos Serviços de Informações. Por outro lado, e realço novamente a postura apolítica da empresa, a escolha para Ministro da Defesa de alguém com uma clara postura diplomática e vocação e conhecimentos nas áreas das Relações Internacionais, Defesa e provas dadas nas relações com os diversos Estados da CPLP veio confirmar a vontade do Estado português de apostar numa nova forma de ver o mundo; mais jovem, mais dinâmica e mais proativa.

Atualmente, tanto Portugal como as instituições e empresas portuguesas são um verdadeiro “terreno de caça” para interesses externos. Esses interesses externos têm-se aproveitado e continuarão a aproveitar-se da “ingenuidade” portuguesa e da postura típica do “não acontece nada” para explorar vulnerabilidades mais ou menos óbvias, muitas já conhecidas dos profissionais dos setores em questão. Para citar apenas algumas das vulnerabilidades que se arrastam há dezenas de anos e se têm agravado, recordo a falta de adequação orçamental dos Serviços de Informações, Forças de Segurança e a Defesa; vencimentos adaptados à realidade para os profissionais destas áreas e legislação apropriada ao combate às velhas e novas ameaças. Tudo isto contribuiria muitíssimo para um combate efetivo às atuais vulnerabilidades.

Assim, a realidade é que empresas que são reconhecidas como estratégicas e em setores vitais se encontram neste preciso momento sob forte ataque…

Como explicar que na prevenção é que está o ganho (no que diz respeito à segurança de informação e assuntos similares) e não numa atuação reativa?

Prevenção começou há muito tempo na vacinação com Jenner e Pasteur! [ri-se] Muitos optam por não apostar na prevenção porque acham que só acontece aos outros ou porque conseguem assim reduzir custos contudo não imaginam os danos e prejuízos que podem sofrer por não estarem devidamente protegidos – esses danos terão custos muito superiores ao do investimento na prevenção.

Vivemos num mundo muito mais perigoso do que muitos possam imaginar e desvalorizar ou por ignorância ridicularizar tem sido, infelizmente, o comportamento de muitos…

Não, os portugueses não investem o suficiente na prevenção ou em segurança e muito menos em Informações como forma de antecipação e acabam sempre por ter de reagir (muitas vezes já demasiado tarde) e em cima do joelho… Lembre-se que o seguro morreu de velho mas o desconfiado ainda está vivo!

antoniobrasmonteiro@protonmail.com

António  Brás Monteiro

é Licenciado em ‘Ciências da Comunicação’ pela Universidade Católica Portuguesa e conta com vários cursos pós-graduados de: ‘Gestão de Crises’ pelo Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna, ‘Contraterrorismo’ também pelo ISCPSI, ‘Cibersegurança e Gestão de Crises no Ciberespaço’ pelo Instituto da Defesa Nacional, ‘Common Security and Defence Policy Course’ pelo European Security and Defence College e conta também com uma série de certificados desde a Delft University of Technology ao Gabinete Nacional de Segurança. Foi-lhe atribuída também a credenciação de segurança NATO SECRET pela Autoridade Nacional de Segurança.

Nos últimos anos António Brás Monteiro foi Liaison Officer na SolvX, uma empresa também dedicada à área de intelligence e segurança baseada em Bruxelas e desde 2017 é Consultor de Business Development na fabricante de drones portuguesa Tekever. A sua paixão são as viagens e os Land Rover e já foi Diretor de publicações dedicadas a estes temas. Para relaxar dedica-se ao tiro desportivo e sonha com uma expedição pela rota de David Livingstone.

“Building Information Modelling”: o novo modelo que está a revolucionar o setor da construção

Esse modelo de informação digital contém dados sobre as características geométricas de todos os elementos que compõem um edifício (por exemplo, vigas, pilares, janelas ou tomadas elétricas), mas também inclui as suas propriedades e atributos, sejam eles físicos, relacionados com o seu custo ou com o tempo necessário para a sua construção.

Esta metodologia de trabalho permite efetuar uma ‘construção virtual’ antes da construção real e, portanto, antecipar (e evitar) muitos problemas normalmente associados ao mundo da construção, como deficiente planeamento, atrasos, custos não previstos, falta de clareza nos processos de projeto, etc.

Apesar das vantagens inerentes, o BIM representa também um importantíssimo desafio aos profissionais da Indústria da Construção Civil em face das fortes alterações de procedimentos de trabalho, colaboração e gestão de informação que estão associadas. Para além da questão evidente de trabalhar em modelos 3D, ao invés dos tradicionais processos CAD 2D (Computer Aided Design), colocam-se os desafios de colaboração melhorada entre os vários atores, que obriga ao respeito por novos modelos de comunicação e troca de informação, bem como posturas colaborativas entre os vários intervenientes desde as fases iniciais dos projetos. A título exemplificativo, refira-se o contraponto entre: metodologias tradicionais de projeto em que o trabalho de Arquitetos e Engenheiros se realizava de forma sequencial sem comunicação nas fases preliminares do trabalho, e a metodologia BIM, segundo a qual, a montante do arranque dos trabalhos de projeto, deverá ser definido um ‘Plano de Execução BIM’, no qual se definem as regras de colaboração e trocas de informação, que explicitamente envolvem a troca de informação entre todos os atores desde as fases iniciais do projeto. Neste contexto, é viável e expectável a existência de diálogo entre Arquitetos e Engenheiros das várias especialidades envolvidas (p.ex. estruturas, redes hidráulicas, redes elétricas) e também das vertentes de construção e gestão da manutenção, rumo à adoção de soluções mais racionais, fruto do conhecimento e experiência de todos os envolvidos.

As mudanças ao nível de procedimentos e gestão de colaboração têm que ser acompanhadas pela existência de normas, guias e recomendações que permitam a sua materialização de forma coerente no setor. Nesse sentido, é relevante assinalar o trabalho já existente a nível mundial desde o final da década de 90 do século passado, através da BuildingSMART, instituição internacional não-governamental liderada pela indústria, que tem encetado esforços ao nível de processos colaborativos, e definição de formatos não-proprietários para troca de informação como é o caso do IFC (‘Industry Foundation Classes’), já definido em norma ISO há vários anos. É também de assinalar as recentes normas ISO 19650-1 e 19650-2, relativas à organização e digitalização de informação em edifícios e obras de Engenharia Civil com BIM. Estes esforços têm sido acompanhados pela CEN/TC 442 que está a preparar vários documentos adicionais para aplicação a nível dos países abrangidos pelo CEN (European Committee for Standardization). Assinale-se ainda os esforços a nível nacional com a Comissão Técnica CT197 (www.ct197.pt), que já produziu dois importantes documentos: o Guia de Contratação BIM, destinado a apoiar promotores e donos de obra no processo de contratação com apoio de metodologias BIM; e o modelo de ‘Plano de Execução BIM’ que se encontra em discussão entre os membros da CT197.

A adoção de metodologias BIM tem sido crescente em Portugal na última década, sendo já objeto de formação em várias Universidades (p.ex. como unidade curricular para os alunos do 4º ano do Mestrado Integrado em Eng. Civil na Univ. Minho), como também em ações de formação direcionadas para profissionais (com o CursoBIM, acreditado pela Ordem dos Engenheiros, já na sua nona edição desde a criação em 2014), ou até com projetos de ensino específicos, como é o Mestrado Europeu em BIM, promovido pelas Universidades do Minho, de Ljubljana e de Milão, com financiamento ERASMUS+ de 2.1M€ a cinco anos. É possível também testemunhar a evolução de práticas de excelência em BIM na série de Congressos ‘PTBIM’ (www.ptbim.org) que se iniciou em 2016 (UM – Guimarães), tendo tido a segunda edição em 2018 (IST – Lisboa) e contará com a 3ª Edição em Maio de 2020 na FEUP/Porto.

O BIM não é algo para acontecer no futuro. O BIM já está em marcha e em evolução constante.

Opinião de Miguel Azenha, professor da Universidade do Minho

 

“O que me realiza é saber que com o meu trabalho faço parte da equipa do cliente e o ajudo a crescer e a fazer sempre melhor”

De Lisboa para o mundo”. É assim que se pauta a FCB Glocal, uma rede de escritórios com ADN internacional. E o que levam, de facto, de Lisboa para o mundo? Quais são as caraterísticas do vosso ADN?

Apostámos em Angola e em Moçambique e, dessa aposta, nasceu em 2017 a FCB Glocal, uma aliança entre três sociedades de advogados que trabalham em colaboração: a FCB, a EVC Advogados em Angola e a AG Advogados em Moçambique.

É assim que partimos de Lisboa para o mundo, acompanhando sempre os nossos clientes nos seus desafios internacionais – o facto de fazermos parte de networks internacionais também contribui para esta internacionalização.

Uma das nossas principais preocupações é acompanhar os nossos clientes como um parceiro, muito além da mera assessoria jurídica, e por isso acompanhamos os nossos clientes na internacionalização. Foi assim que surgiu a vontade de estarmos presentes em Angola, no ano em que entrei na FCB, e, mais tarde, em Moçambique.

Hoje vemos clientes que iniciaram a sua atividade em Angola e Moçambique, com os escritórios locais da FCB GLOCAL, expandirem a sua actividade para o mercado europeu e fazerem esse caminho connosco, beneficiando do nosso conhecimento do seu negócio e da nossa experiência local.

Levamos para o mundo a experiência, um conhecimento profundo das áreas de negócio que trabalhamos, uma especialização acentuada que nos permite estar sempre em constante atualização, antecipar dificuldades e pôr ao serviço do cliente a experiência e também, porque não, alguma criatividade em encontrar soluções à medida.

A atuar em diferentes jurisdições e com “um mundo de soluções”, qual tem sido o foco da FCB? O que não pode deixar de ser evidenciado no vosso modo de atuação?

O que nos distingue, e que temos conseguido transportar para outras latitudes, é o facto de para nós ser indispensável conhecer por dentro a atividade dos nossos clientes, pois só assim conseguimos antecipar problemas, entender o que é pretendido a cada momento, propor as melhores soluções e manter o cliente informado sobre o que pode ter impacto na sua atividade.

Mais do que procurar ganhar notoriedade da forma tradicional, gostamos de deixar os clientes falar por nós e para isso focamo-nos no conhecimento, no rigor e em trabalhar os projetos em que sabemos que podemos ser uma mais-valia e que nos trazem a experiência para a cada dia sermos melhores que no dia anterior.

Margarida Roda Santos entrou na FCB em 2005 e é sócia desde 2017. Enquanto sócia que marca quer deixar? E na área do Direito?

O rigor, a organização e o foco em ser sempre uma mais-valia para o cliente. Sou intransigente com o facilitismo e com o desleixo procurando com a minha equipa sempre chegar ao melhor. Isto sempre conjugado com um equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, porque a vida é feita de ambas as realidades e sem o equilibro certo não funciona. Eu própria tenho três filhos ainda pequenos e não abdico de estar presente quando acho que é fundamental estar e incuto o mesmo na minha equipa. Estamos quando é preciso, substituímo-nos quando assim é necessário, mas também estamos ausentes quando a vida pessoal assim nos exige.

Nesta profissão o que me realiza é saber que com o meu trabalho faço parte da equipa do cliente e  o ajudo a crescer e a fazer sempre melhor. Sentir que faço parte desse processo é um desafio muito gratificante.

É Coordenadora dos Departamentos de Propriedade Intelectual, Consumo e Life Sciences da FCB. O que é mais desafiante para si? O que a fascina mais neste mundo?

Os maiores obstáculos destas áreas acabam também, em certa medida, por ser o que mais me fascina.

O elevado nível de conhecimento técnico que se requer a um advogado destas áreas, a constante atualização, as normas técnicas que vão muito além do direito e que se cruzam com áreas totalmente diferentes, requerem valências, estudo técnico e curiosidade que nos obrigam a manter focados e motivados.

São áreas onde a criatividade e a inovação estão sempre na ordem do dia, onde o diálogo com os clientes tem toda uma linguagem própria – quase em código – que leva o seu tempo a enraizar e onde o advogado acaba por dar um contributo. Fazer parte desta constante inovação torna o meu dia-a-dia um constante desafio.

Por outro lado, o que a preocupa mais nestas áreas do Direito? A que verdadeiros desafios os advogados têm de responder, atualmente, no que diz respeito ao universo do Direito e da Justiça?

Não é de agora, mas é um passado relativamente recente, que um dos principais desafios a que os advogados e juízes têm que responder é a velocidade com que as leis são alteradas e remendadas, muitas das vezes com pouco critério. Isto gera insegurança jurídica; hoje é quase impossível estar a dar uma opinião, sobre algo em que não se mexe há 6 meses, sem se ir verificar se não terá havido alterações, pois o mais provável é ter havido.

Por outro lado, a proliferação de regulamentação, que muitas vezes se cruza e duplica, obriga a um esforço de enorme “descodificação”. Tenho um cliente que usa a expressão “advoguês”, para descrever o quão complexo é o nosso emaranhado de leis que obrigam necessariamente à sua interpretação por advogado, que acho que diz tudo.

Mas o Direito não se faz apenas de leis, mas também de execução no dia-a-dia e, não obstante algumas melhorias claras em áreas específicas – o simplex na área dos registos foi seguramente uma delas -, a máquina do Estado é pesada e muito burocrática e isso é transversal.

Conta já com uma vasta carreira profissional. Enquanto mulher, numa área associada até há bem pouco tempo, maioritariamente, ao sexo masculino, teve de lidar com questões relacionadas com a desigualdade de género?

Na verdade, não. Tenho a carreira que sempre quis e nunca senti qualquer discriminação, quanto muito se existe é pela positiva. Se me pergunta se os meus sócios e colegas me tratam por igual, não hesito em dizer que sim, mas se me perguntar se a presença de uma mulher numa sala de reuniões torna as coisas algo diferentes, diria que sim, pois modera-se a linguagem, mas a isso chamo educação e não desigualdade.

Não diria que o Direito é até há bem pouco tempo associado ao sexo masculino. Quando eu entrei para a faculdade em 87, no curso diurno já eramos em número muito idêntico. Hoje claramente as mulheres são a maioria.

Há que ter em conta que, porventura ao contrário de outras áreas, no mercado da advocacia, o mérito é o factor essencial para o sucesso profissional.

Na magistratura, desde 2007 que se encontram mais mulheres que homens, sendo que em 2018 as mulheres eram quase o dobro dos homens, segundo os dados Pordata.

Porque é importante (ainda) evidenciar o papel das mulheres no mercado de trabalho, em geral, e nas áreas do Direito e da Justiça, em específico?

O que importa assegurar é que homem ou mulher que tenha um desempenho superior a outrem que tem a mesma função é devidamente compensado e premiado pelo seu mérito.

A advocacia é uma área muito exigente onde no percurso profissional podem por vezes surgir desequilíbrios entre a vida profissional e a vida pessoal ou familiar, mas isso cabe a cada um gerir e identificar quais são as suas prioridades e procurar o equilíbrio que precisa.

As mulheres estão devidamente evidenciadas e estou em crer que não necessitam de ajuda para se destacar e liderar, sempre que as suas qualificações, mérito, empenho e compromisso, tal como as dos homens, assim o determinem.

É autora de artigos em Propriedade Intelectual, Tecnologias da Informação, Proteção de Dados e assuntos relacionados com as Life Sciences. Conceitos como inteligência artificial, transformação digital ou simplesmente as novas tecnologias vão ditar o futuro da advocacia? De que forma?

Já estão a ditar, mas com moderação. De resto a tecnologia e a inovação, se excluímos os desastres naturais, sempre foram o motor das maiores alterações na humanidade.

O mundo da advocacia viveu, nos últimos 20 anos, a massificação do e-mail, e agora também o WhatsApp ainda mais imediato (quando até então se vivia entre cartas e faxes), a digitalização dos processos e as plataformas como o Citius. Salvo muito raras excepções, os advogados souberam adaptar-se à nova realidade, sob pena de também em termos pessoais perderem a evolução do mundo que passou a ser digital.

Na FCB entendemos a tecnologia como uma ferramenta e não como um capricho ou um desígnio prioritário.

Já estamos a implementar ferramentas de inteligência artificial na nossa prática e têm, efetivamente, nos últimos tempos, surgido soluções muito úteis.

Há muito que na advocacia se usam ferramentas de gestão documental e processual. A FCB não é diferente e conta com os seus parceiros tecnológicos para investir e implementar no que faz sentido e traz valor acrescentado.

A tecnologia teve historicamente impacto no mercado de trabalho e é potencialmente eliminadora de necessidades de recursos humanos. Não obstante, na FCB entendemos que não existem organizações sem pessoas e são estas que fazem a diferença.

Não é novidade para ninguém que o Direito está longe de ser uma ciência exata, e quer-me parecer que ainda vamos precisar de bons advogados (humanos) durante muito tempo.

 

“Urge acelerar a sensibilização das consciências”

Na Sonae MC, falar de diversidade ultrapassa dimensões tangíveis como género ou etnia. É para nós um conceito substancialmente mais lato, versando sobre a pluralidade de perfis, experiências, crenças, estilos de aprendizagem e liderança. Numa organização com mais de 32.500 colaboradores, com modalidades e formatos de negócio muito diversificados, incluir e gerir esta diversidade é o grande desafio que se põe às nossas lideranças e onde estamos cientes ter ainda um longo caminho a percorrer.

O mundo do trabalho e a sociedade em geral estão atualmente imersos numa profunda mutação, fruto do impacto da evolução tecnológica: a inteligência artificial, a automação, a robótica e a digitalização vieram alterar a forma como encaramos as relações e os processos, e, consequentemente, influenciar o desenvolvimento social. Cada vez se torna mais relevante conseguir assegurar o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal, disponibilizar as melhores condições para a realização do trabalho e valorizar e reconhecer o desempenho individual e de equipa.

Atenta a toda esta mudança, a Sonae MC tem envidado ao longo dos últimos anos vários esforços na vertente da igualdade de género, consubstanciados em acordos com diferentes entidades e ações concretas no terreno:

em 2013 a Sonae subscreveu a Women Initiative da European Round Table of Industrials (ERT), promovendo targets para maior diversidade de género em órgãos de gestão e decisão, bem como em posições de senior e middle management; potenciando o nosso envolvimento, e indo mais além de mero reporte de resultados, apostamos na promoção de workshops para apresentação e partilha de práticas implementadas nas empresas com assento neste fórum, denominados ERT Diversity Task Force;

em 2015 assinou um compromisso com o governo de Portugal, no sentido de manter acima de 30% o nível de representação do género sub-representado no conselho de administração, reforçando-o com planos de desenvolvimento de carreira (aos vários níveis de liderança) que assegurem o cumprimento deste compromisso nos anos vindouros; no decorrer deste mesmo ano, envolvemo-nos na network europeia LEAD (Leading Executives Advancing Diversity), onde recentemente integrámos, na área do retalho alimentar, uma iniciativa piloto para estudo do portefólio de competências que permitirá uma diferenciação positiva das mulheres em cargos de direção e gestão de loja;

em 2018 a Sonae MC implementou um Plano de Igualdade de Género, complementando-o de seguida com uma Política de Igualdade, assumindo assim, perante todos os seus colaboradores, a sociedade civil, e as entidades com as quais se relaciona, um compromisso de tratamento justo e apropriado para cada situação, sustentado em critérios de ponderação equilibrados e equitativos, numa perspetiva constante de aprendizagem e melhoria.

Muito embora a lei da paridade tenha vindo reduzir o fosso entre homens e mulheres na liderança das empresas, regulamentando um sistema de quotas para as empresas cotadas em bolsa, a verdadeira mudança só poderá acontecer quando as empresas colocarem o tema da igualdade no topo das suas agendas, ombro a ombro com as demais linhas estratégicas que definem os caminhos e constroem as soluções que darão corpo a resultados e a crescimento. O sistema legal pode, certamente, ajudar a traçar o início do caminho, mas este deverá ser percorrido com foco no bom senso, no mérito, no valor e na justiça.

Na sociedade em que vivemos a discriminação em função do género continua, todavia, a gerar situações de diferenciação injustificáveis, impedindo-a de caminhar para o verdadeiro e equilibrado progresso e desenvolvimento social e económico. Mas acredito que a quantidade e qualidade das mulheres que se estão a formar nas universidades vai, com toda a certeza, levar a uma seleção natural no futuro. Urge, porém, acelerar a sensibilização das consciências e a disponibilização de mecanismos para que tal aconteça com maior brevidade: a História mostra-nos que ao longo do tempo esta evolução tem sido lenta e difícil!

No que às empresas privadas diz respeito, se para atingirmos mais rapidamente determinados patamares de paridade, inclusão e diversidade, for necessário implementar, desde que com critérios de razoabilidade, um sistema legal de imposição de quotas, esse poderá ser um meio justificável com vista a um bem maior. Sem prejuízo (e como em tudo na vida), deve imperar o bom senso, não podendo o estado ter a tentação de se substituir ao acionista com critérios rígidos, que  constituam ingerências abusivas na gestão privada.

As empresas têm de colocar estes temas no topo das suas agendas, através de um sistema de autorregulação com planos e políticas de igualdade acionáveis e percecionadas como uma realidade junto das suas colaboradoras e colaboradores. Aquilo que hoje se traduz num esforço, numa meta para a qual temos de caminhar, quando estiver enraizado e, nessa medida, se confundir com a cultura de determinada organização, será percecionado como algo natural e intrínseco, um dado adquirido.

E é essa a inspiração e o legado que queremos deixar às gerações futuras, que serão o espelho daquilo que hoje lhes oferecemos.

Opinião de Marta Azevedo, Diretora de relações laborais da Sonae

Ambar: do caderno preto até aos dias de hoje

A AMBAR é já uma velha conhecida dos portugueses. São 80 anos de história e para assinalar decidiram renovar o vosso compromisso com a sustentabilidade, através da utilização de matérias-primas e resíduos da indústria têxtil. Esta é uma visão que pretende transmitir que mensagem?

Sendo uma empresa com um forte sentido de responsabilidade social e consciência ambiental, em 2018 a marca assumiu um compromisso com a implementação e manutenção dos requisitos do FSC e PEFC.

À medida que as marcas se comprometem com metas cada vez mais ambiciosas nos seus projetos de sustentabilidade, as iniciativas de cooperação e junção de sinergias são cada vez mais fulcrais. À medida que crescem as preocupações dos consumidores em torno da sustentabilidade, a economia circular, por meio da qual os materiais e produtos são reutilizados e depois reciclados, em vez de descartados, está a ganhar terreno.

No último ano andamos a ligar o setor têxtil ao setor do papel. Fizemos uma parceria entre a AMBAR e a Valérius — o projeto 360 — que passa por fazer papel algodão a partir dos desperdícios do têxtil (terceiro setor maior poluidor do mundo) e do papel e usá-lo em produtos AMBAR, desde uma gama completa de produtos escolares e escritório até á embalagem.

Esta nova área de negócio está ainda em fase inicial, prevendo-se que os primeiros produtos em papel algodão totalmente reciclado da AMBAR cheguem ao mercado no final de 2019. Destacamos o potencial desta nova área nos mercados externos, nomeadamente nos países nórdicos, onde a procura por produtos ambientalmente sustentáveis é muito elevada. Tal como nos brinquedos pedagógicos, a expectativa é que este novo segmento venha a representar, “dentro de três ou quatro anos”, uma fatia em torno dos 25 por cento da faturação total da AMBAR.

Nos últimos anos os materiais reaproveitados e reciclados tornaram-se cada vez mais inovadores e orientados pelo design. Com um visual mais “clean” as marcas estão a trabalhar para tornar os produtos mais virados para o futuro.

A Ambar é uma marca com visão de futuro e por isso anunciou o seu compromisso com a sustentabilidade, colocando a reutilização, a reciclagem e a maior longevidade do produto no centro de sua estratégia.

Em 2014 iniciaram um novo ciclo, com uma nova administração, reposicionaram-se no mercado e chegaram a níveis incríveis tanto em Portugal como internacionalmente. Na sua opinião, quais foram as mudanças mais significativas que ocorreram e que traçaram este novo rumo?

Desde logo, no mercado nacional, aproveitamos o grande reconhecimento da marca para rapidamente retomar o seu posicionamento. Nesta fase, a marca recebia o selo de Superbrand, como Marca de Excelência sendo identificada como uma das marcas de maior notoriedade no mercado Português.

Aposta forte a nível internacional através da participação nas feiras internacionais do setor para crescer nos mercados onde já atuávamos e expandir para novos mercados, crescer nas exportações foi uma das estratégias assumidas pela marca.

Porto outro lado, o investimento em novos equipamentos e tecnologias que visão a eficiência da produção e possibilitaram o alargamento da gama de produtos.

A criação de duas novas áreas estratégicas de negócio, a ambarcience e os Fine Papers permitiram-nos ser mais abrangentes em termos de targets e clientes.

De empresa consolidada a icónica têm certamente muitos candidatos a querer construir uma carreira na AMBAR. É possível traçar um perfil dos vossos colaboradores?

Compreender as bases do comportamento humano é essencial para elevar a produtividade em qualquer empresa. Para um gestor, é fundamental procurar alternativas para aumentar a eficiência do trabalho e a competitividade. Uma das melhores formas de fazer isso é alinhar as atividades da empresa ao perfil dos seus colaboradores, garantindo que cada um esteja na função certa. Quando cada colaborador tem um perfil definido é mais fácil delegar tarefas e funções, para que sejam realizadas da forma mais benéfica para a empresa. As mudanças no mercado de trabalho não são novidades para ninguém. Se no passado bastava uma graduação para estar à frente dos concorrentes, o perfil do colaborador atual exige outras aptidões além do conhecimento técnico.

Em termos ambientais, todos os colaboradores participam ativamente na redução do impacto ambiental da atividade da empresa, através de utilização de tecnologias amigas do ambiente e de uma política efetiva de reciclagem.

Hoje, os nossos funcionários são mais dinâmicos, flexíveis e independentes, capazes de contribuir para o desenvolvimento da empresa, dominam amplamente o conhecimento exigido pela sua profissão, mantendo o equilíbrio entre o lado técnico e o humano. Tudo isto aliado a uma base de formação continua, temos trabalhadores motivados e focados em atingir os objetivos organizacionais.

Relativamente a estágios, que tipo de programas ou parceiras têm estabelecidos?

Cada vez mais a entrada no mercado de trabalho de jovens recém-licenciados, faz-se por via de estágios nas empresas. Esta prática, cada vez mais usual, tem vantagens para os dois lados. Se por um lado ao recém-licenciado é aberta uma oportunidade de colocar em prática aquilo que aprendeu na universidade, para a empresa, receber estagiários, tem o enorme benefício de poder avaliar com tempo, a criatividade, a energia e a capacidade de trabalho dos seus estagiários.

A Ambar tem neste momento múltiplas parcerias protocoladas com Universidades de todo o país para realização de estágios. Recebemos alunos das várias instituições de ensino desde a universidade do Minho, Aveiro e Porto. Podemos falar no caso do IPAM (Instituto Português de Administração e Marketing) que está localizado bem próximo da nossa empresa. A parceria que temos desenvolvido com o IPAM tem-nos permitido reforçar a estrutura interna com conhecimento e competências técnicas e profissionais que nos permitem desenvolver novos projetos e desencadear novos processos de gestão de marketing. A capacidade de resposta, o envolvimento e o empenho demonstrado têm sido importantes, mas fundamental têm sido os desafios que continuamente nos lançam obrigando-nos a refletir e a crescer, através da injeção de novas formas de ver e analisar problemas e na procura de soluções inovadoras e eficientes.

Por outro lado, a Universidade do Porto, através da faculdade de Ciências que atesta e acredita todos os brinquedos científicos e tecnológicos lançados no mercado.

Quais são, segundo a sua experiência as maiores benesses de se realizar um estágio?

Os programas de estágio têm como objetivo a formação de profissionais mais capacitados e identificados com o seu estilo de vida e valores. Os programas não só ajudam a capacitar estudantes para a atuação no mercado de trabalho, como também, contribuem para o desenvolvimento da organização que pensa o futuro e a permanência no mercado. As vantagens não são apenas para as empresas, há também muitos benefícios para os estagiários. A atividade de estágio ajuda a construir competências fundamentais para o futuro profissional dos estudantes. Programas bem estruturados permitem trocas de experiências entre os estagiários e o seu contato com vários setores da organização, enriquecendo a sua formação. Além disso, promovem a ampliação de conhecimentos teóricos e a reflexão sobre a relação com a prática. Se, por um lado, programas de estágio permitem que as empresas formem quadro de profissionais de sucesso, por outro, possibilitam uma inserção no mercado de trabalho com condições diferenciadas de aprendizagem, oportunidade de identificação com a organização e de iniciação profissional. Por todos esses elementos empresas com programas de estágio bem estruturados são empresas que garantem o seu sucesso no futuro.

Desde o caderno de capa preta até aos mais recentes brinquedos ambarscience, qual diria que foi o maior contributo que a AMBAR teve para com os portugueses?

O caderno agrafado de capa preta, lançado pela Ambar em 1968, tornou- se no produto mais reconhecido da marca, marcando uma geração de estudantes. Bastante flexível e resistente, este clássico é um dos produtos mais vendidos da marca. Dos 80 anos de vida e de história da Ambar, também fazem parte artigos tão icónicos como as pastas de arquivo e as agendas. Além da aposta no mercado externo, a diversificação dos segmentos de negócio foi outra das nossas opções estratégicas, pois detetamos um défice de imagem da marca nas gerações mais jovens e decidimos contorná-lo entrando num novo nicho de mercado: os brinquedos científicos e pedagógicos, com a ambarscience, lançada no final de 2017. O objetivo central da ambarscience é proporcionar às crianças experiências que lhes permitam adquirir de uma forma lúdica, competências essenciais para o século XXI. Para atingir esse objetivo a marca parceria com a Faculdade de Ciências criou um grupo de trabalho conferindo a qualidade didática que a marca entende ser essencial como fator crítico de sucesso. Marcas com 80 anos em Portugal há poucas e neste setor é a única. Estamos presentes em todas as etapas da vida dos nossos consumidores com produtos diferenciadores e de qualidade que se distinguem pela inovação e design.

Atualmente um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas passa pelo desenvolvimento de uma capacidade de diferenciação que não se baseie unicamente nos benefícios tangíveis do produto ou na competitividade pelo preço pois, mais rapidamente, poderão ser ultrapassadas pela concorrência. Neste contexto, a marca ganha importância e a sua gestão engloba conceitos como a imagem, a notoriedade, a personalidade e a fidelidade. A gestão das marcas já não é a mera gestão e venda de produtos ou serviços, mas sim, um negócio de comunicação e de venda de ligações afetivas e de benefícios emocionais. Hoje em dia, e cada vez mais, os consumidores melhor informados e mais exigentes no que respeita ao seu consumo.

Temos de trabalhar para o futuro e ter produtos que vão acompanhar sempre os nossos consumidores quando estão já em idade adulta, mas também fazer com que reconheçam a marca ainda na infância.

 

 

 

AF ARCHITECTURE: Excelência é o denominador comum nos projetos

Constitui-se no seu programa por uma habitação principal, por duas habitações secundárias, por um edifício religioso aberto ao uso da comunidade exterior (Mesquita Hadja Oumou KOUMA), um espaço desportivo polivalente, espaços de apoio à logística habitacional como cabeleireiro, lavandaria, cozinhas tradicionais exteriores, uma piscina interior e uma central de segurança.

O edifício principal surge de um conjunto de intenções relacionadas com as vistas do Rio Niger. Relações espaciais e programáticas muito específicas onde a definição de percursos de circulação definem a relação de interior/exterior, privado/público (tendo sido este o maior desafio apresentado pelo programa pedido pelo cliente) e quais os limites de cada interveniente. Estando inserido numa cultura muçulmana, a habitação principal destina-se única e exclusivamente à utilização do chefe de família e as habitações secundárias destinam-se às respetivas esposas e famílias. O layout total do projeto está preparado para a ampliação para mais duas habitações (elementos modulares e simétricos na leitura do conjunto).

Estes percursos cruzam-se pontualmente para resolver vontades, hábitos culturais de um país com longos séculos de história e cultura e intenções concetuais do cliente, criadas de forma a potencializar ao máximo o próprio contexto urbano em que se insere, assim como enaltecer o contexto geográfico único e de uma beleza extraordinária.

As relações visuais com o Rio Niger são constantes e potencializadas estrategicamente quer pela abertura de envidraçados, quer pela criação de terraços numa cota elevada.

A habitação principal constitui-se por amplos salões em dois pisos, ligados por um vazio interior que une ambos os espaços pelas relações visuais, assim como por um elevador interior. Ligados diretamente a estes salões podemos encontrar uma piscina interior com um duplo pé-direito, uma sala de cinema, um ginásio, amplos terraços com vistas diretas para o Rio Niger e um bar. A escolha dos acabamentos e materiais foram definidas para potencializar as qualidades espaciais e o máximo conforto dos seus habitantes.

Mesquita Hadja Oumou Kouma

Inaugurada em finais de 2018, a Mesquita Hadja Oumou KOUMA insere-se no projeto Villa Niger, como um elemento primordial. Seu nome é uma homenagem à mãe do cliente. Esta constitui-se por dois espaços de oração bem definidos e separados por diferentes pisos.

A abertura desde espaço religioso a todos que o queiram utilizar nas suas práticas religiosas faz dele um ponto de encontro urbano. Um elemento unificador da própria vida social e religiosa desta zona da cidade de Bamako.

O projeto base teve como premissa resolver os percursos de privado/público e masculino/feminino, pois ambos devem circular e fazer as suas práticas religiosas em espaços distintos.

A grande cúpula com as pontuais aberturas de luz permite a entrada de uma luz zenital e os vãos abertos pontualmente adicionam ao espaço um ambiente místico de culto e oração.

Sendo o piso inferior reservado aos intervenientes masculinos, e o piso superior às intervenientes femininas, as práticas religiosas decorrem durante todo o dia. Os sistemas de som instalados na torre, que caracteriza a tipologia programática em questão, alertam para os momentos de oração das práticas diárias.

Inserido num contexto urbano em crescimento e com premissas orientadoras muito definidas (localização da bacia hidrográfica do Rio Niger, orientação solar, entre outras) e num contexto sociocultural muito específico, a Villa Niger e a Mesquita Hadja Oumou KOUMA surgiram na capital do Mali, a cidade de Bamako, como um objeto arquitetónico de referência e de exceção a tudo o que tem sido desenvolvido na última década em Bamako.

A excelência é o denominador comum no projeto, na construção, na execução, na finalização e na decoração da Villa Niger em Bamako, por AF ARCHITECTURE.

Venha pelo descanso, fique pela natureza

Das ruínas à recuperação parcial da casa com a criação de três quartos e ainda a reconversão de uma antiga dependência agrícola, em três unidades “casa T1”, alojando até um máximo de seis pessoas cada uma. O espaço foi complementado com a criação de infraestruturas e zonas de lazer para a dinamização de diversas atividades de animação turística para usufruto e vivência dos hóspedes.

O espaço, caracterizado pela harmonia e possibilidade de descanso, permite desfrutar de uma paisagem única, complementada pela piscina existente, por passeios de barco nas duas barragens bem como por passeios pedestres em três rotas temáticas.

 

 

   

Em cada canto uma parte do Alentejo

O Monte dos Cordeiros foi em tempos o centro de uma casa agrícola em pleno funcionamento. Fruto das adaptações a que os tempos obrigaram, passou por várias fases e hoje ganhou o estatuto de unidade hoteleira com o privilégio do lugar a que pertence.

Com vista para a planície alentejana, o Monte dos Cordeiros oferece acomodações, bicicletas gratuitas, piscina ao ar livre sazonal, jardim, bar e lounge de uso comum.

As unidades dispõem de varanda, cofre, closet e casa de banho privativa com chuveiro. De manhã, poderá desfrutar de um buffet pequeno-almoço que é servido diariamente na casa de jantar da casa principal ou no terraço junto ao jardim.

         

O que fazer

 

Gastronomia

Os sabores do Alentejo são o deleite por quem passa pelo Monte dos Cordeiros. Desde os queijos, aos vinhos e passando pelos enchidos ou até pelo pão, no Monte tudo é pensado ao pormenor.

Rotas

Rota da Ponte

Um trajeto de 1100 metros que termina numa ponte medieval utilizada durante anos como única maneira de atravessar a Ribeira de Mures sendo hoje em dia um selfie spot bastante apreciado.

Rota da Barragem

Estende-se por 1700 metros, culmina numa zona com vista desafogada para a Barragem da Alcaforada, onde se encontra um local perfeito para uma breve pausa ou para fazer um piquenique.

Rota dos Machorros

Com 800 metros de comprimento, foi desenhada parcialmente ao longo da estrada de acesso ao Monte e está demarcada por árvores da espécie Acer Campestre (Acer campestre L.).

 

As três rotas ou percursos estão ao dispor para passeios pedonais ou de bicicleta, cada uma caracterizada por um tema diferente. As rotas estão identificadas por marcos arbóreos localizados de 50 em 50 metros, à direita do caminho, todos com início no Monte dos Cordeiros. Estas rotas ou percursos proporcionam ao visitante uma experiência única e variada sempre diferente em função da época do ano em que nos encontramos.

Como complemento, pode sempre solicitar no Monte uma cesta de piquenique com produtos selecionados, preparada logo cedo especialmente para si. Pode ainda reservar máquina fotográfica; binóculos; barco e artigos de pesca. Disponível para reserva está ainda mota e pick-up para passeios no Monte dos Cordeiros.

A receber hóspedes desde meados do primeiro semestre, esta unidade de ecoturismo distingue-se pela história que tem assim como pelas paisagens a perder de vista.

Este é um lugar para quem pretende descansar, aproveitar a natureza no seu expoente máximo e desfrutar da paz, harmonia e requinte que o Monte dos Cordeiros tem para oferecer.

 

Monte dos Cordeiros, S/N S. Romão  |  7160- 101 Ciladas Portugal

38°47’54.2″N 7°18’10.2″W

(+351) 964024394  |  (+351) 967122101 |  (+351) 268628110

Email: montedoscordeiros@gmail.com

www.montedoscordeiros.pt

 

 

EMPRESAS