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Anarita Paiva

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A Excelência da Giambrone na Península Ibérica

A Giambrone é um prestigiado escritório de advocacia internacional que opera numa vasta rede de escritórios com sede em Itália, UK, Alemanha, França, Espanha e claro, em Portugal. Como e quando surge a Giambrone na vossa vida? Falem-nos sobre o vosso percurso até aqui.
Paola Vitali (PV) –
A Giambrone apareceu na minha vida há cinco anos, num momento em que eu precisava de mais crescimento e incentivo para minhas perspetivas de carreira. Hoje, posso afirmar que foi um “casamento” perfeito na medida em que eu com a Sociedade e a Sociedade comigo, reciprocamente contribuímos com o que precisávamos para crescer a nível profissional e territorial.
Diana Ribeiro (DR) – Eu queria estar envolvida com um escritório de advocacia dinâmico que partilhasse a minha vontade e determinação de estar presente em vários mercados. Já tinha um amplo e diverso círculo de clientes e contactos em todo o mundo e a Giambrone foi-me sugerida pelo Gonzalo Butori, com quem já trabalhava há muitos anos. Ele tinha conhecimento das minhas aspirações para desenvolver uma presença vigorosa e influente em Portugal, trazendo para as empresas um conhecimento legal de excelência, que desse um apoio mais completo aos clientes na Europa, Reino Unido bem como na Africa Subsariana. Este corresponde ao programa de contínua expansão da Giambrone.

Para além de liderar o território ibérico, também prestam assistência a clientes noutras partes do mundo, fazendo com que viajem entre os vários escritórios da empresa. Qual é o vosso compromisso para com a Giambrone? Quais os maiores desafios que esta responsabilidade acarreta?
PV –
Há cinco anos que a Giambrone consolida a sua trajetória na Península Ibérica, onde temos escritórios em Barcelona, ​​Madrid e Gran Canária. Desde o início o nosso objetivo tem sido o de nos afirmarmos e crescermos a nível territorial. Em 2021 iniciamos em Portugal.
DR – O programa de expansão e crescimento da Giambrone corresponde às minhas expetativas e estou empenhada em ajudar e apoiar o crescimento da base de clientes em Portugal e no estrangeiro. Como Portugal é uma nova iniciativa, o desafio consiste em continuar a motivar a equipa a cumprir as elevadas ambições da nossa Sociedade.

É uma Sociedade de renome internacional que assume especialidades tanto para empresas como para pessoas. Fazem parte do Departamento Cross-Border. Qual é a especialidade que vos dá gosto trabalhar? Porquê?
PV –
Trabalho principalmente com questões internacionais. Acredito firmemente que a proximidade entre Espanha e Portugal nos permitirá desenvolver de forma muito adequada e satisfatória as necessidades dos clientes que têm questões transfronteiriças entre os dois países, para além de os acompanhar em outros projetos internacionais.
DR – Trabalhamos maioritariamente com questões cross-border, ou seja, que tem contacto com várias jurisdições, nomeadamente na área da tributação. Saber qual a entidade e país que a empresa deve usar para contratar. Qual é em termos fiscais, um trabalho criativo, onde visamos assegurar o sucesso e sustentabilidade das organizações.

Quais os maiores obstáculos que surgiram na hora de trazer para Península Ibérica uma Sociedade como a Giambrone? E quais ainda são preciso colmatar?
PV –
A Giambrone associa-se sempre a advogados de excelência a nível académico. Contudo, é igualmente importante, quando se entra num novo mercado, aprender a lidar com uma cultura diferente. É necessário contar com uma equipa multidisciplinar e multilinguística, que seja capaz de compreender e dominar questões conexas com várias jurisdições. Todos os advogados da Giambrone falam no mínimo três línguas. Qualquer empresa Portuguesa, por exemplo, tem um atendimento em Português em Espanha, Reino Unido, França, Itália, Alemanha.

A Giambrone é já distinguida com vários prémios e está entre os principais gabinetes de advogados a operar em Portugal. Quão gratificante é ver o império que em conjunto com a restante equipa construiu? Qual o segredo?
DR –
O segredo é simples: ter uma excelente equipa e ter a dedicação e a ambição para alcançar e ultrapassar os obstáculos o mais rapidamente possível para permitir que a Sociedade cresça.

Quais foram as maiores mudanças que a Giambrone veio trazer a Portugal, por exemplo no que diz respeito à abertura de novas empresas e na facilidade em fazer negócios?
DR –
A Giambrone tem a vantagem de poder ajudar empreendedores de um vasto número de países europeus a criar empresas sem ter de contactar com um nacional desse país ou outra sociedade de advogados. Nós temos os conhecimentos, a experiência e a capacidade jurídica necessária toda debaixo do mesmo teto. A Giambrone permite que as empresas possam ultrapassar quaisquer questões o mais rapidamente possível para que possam iniciar a sua atividade de forma breve. Para Portugal, trazemos agora empresas que de outra forma teriam escolhido outro país onde a Giambrone tivesse presença para se instalar. Agora têm mais possibilidades.

Foi a experiência que a Giambrone detém nas questões legais transfronteiriças, o que fez com que transformassem o escritório internacional numa referência na Península Ibérica. Atualmente, qual é o papel que a Giambrone assume na Península Ibérica? E de que forma?
PV – A Giambrone tornou-se uma Sociedade de Advogados de referência na Península Ibérica, tanto para empresas como para os clientes individuais. O facto de a Sociedade ter um vasto leque de escritórios próprios em vários países europeus permite-nos prestar um serviço completo ao cliente.

Nos últimos anos, o escritório tem feito um investimento significativo em tecnologias, de forma a garantir cada vez mais um serviço eficiente e economicamente sustentável. Acredita que para a Giambrone, só acompanhando as tendências a nível tecnológico conseguem garantir uma melhoria continua dos serviços que oferecem? Porquê?
PV –
Entendemos que a tecnologia tem um papel fundamental no fornecimento rápido, e de forma sustentável, de informações aos nossos clientes. O investimento em novas inovações deve ser sempre feito tendo em vista o melhoramento da nossa prestação de serviço. A tecnologia é uma ajuda à eficiência que, por sua vez, auxilia e contribui para a melhoria dos serviços da empresa e não substitui o aconselhamento jurídico de boa qualidade e o aconselhamento e conhecimento pessoal que os nossos advogados acumulam, permitindo-lhes ter uma compreensão dos negócios dos nossos clientes e dos prováveis requisitos legais que os nossos clientes vão precisar para o seu progresso.

Futuramente, o que podemos esperar da Giambrone em Portugal?
DR – Expansão contínua que reflita a crescente globalização que tem ocorrido nos mercados globais para permitir aos nossos clientes as vantagens em novos setores e em novos mercados. Outro objetivo será a abertura de outros escritórios em outras cidades no País onde exista uma confluência de clientes estrangeiros que possam necessitar dos nossos serviços para que o acompanhamento seja mais estreito e eficaz.

“A Sustentabilidade é um caminho que nunca termina”

Durante esta última semana de setembro foram divulgados os International Travel Awards 2021 e o Dark Sky® conquistou mais dois prémios. Enquanto Presidente do mesmo, como nos pode descrever a evolução e os valores desta marca que têm contribuído para a sua distinção ano após ano?
Em primeiro lugar está sem dúvida a estratégia que foi criada em 2007 e melhorada ao longos dos tempos, sem contudo perder o seu foco na sustentabilidade e na qualidade. A falta de apoios que este projeto teve desde o seu início ditaram atrasos em algumas componentes importantes como a regular implementação do ETIS, Sistema Europeu de Indicadores de Sustentabilidade, que ajudariam a perceber com mais precisão algumas mudanças comportamentais, mas com mais trabalho e outras técnicas foi possível ir colmatando estes percalços. O modelo que implementei no Dark sky® Alqueva nasceu em 1998 com o projeto Learning Sustainability e desde esse momento foi sendo aprimorado. A sustentabilidade é um caminho que nunca termina e por isso a metodologia a implementar num destino tem de estar assente numa estratégia de longo prazo, mas flexível o suficiente para incorporar melhorias, mudanças, ou adaptações decorrentes de mais ou menos apoio ao seu desenvolvimento. Mas isto tudo sem alterar a base em que o projeto foi desenvolvido e pensado, os elementos que o tornam robusto, coerente e alinhado com aquilo que foi idealizado a longo prazo. Sempre trabalhei o desafio das tendências futuras da procura porque é o que nos permite preparar o destino antecipadamente, mas naturalmente o meu foco não passa por qualquer produto turístico, mas sim aqueles que contribuem para o desenvolvimento sustentável do destino. Algo que seja bom para os residentes e para quem nos visita. O Dark Sky® Alqueva nasceu com estas bases e pressupostos enquanto projeto e evoluiu para uma marca destino a par do crescimento da reputação, que se foi consolidando e recolhendo reconhecimentos a nível internacional, com mais notoriedade desde 2019. Estes prémios exigem cada vez mais de nós pois geram no consumidor grandes expetativas. É com esse pensamento que olhamos para estes reconhecimentos e isso ajuda-nos a que do outro lado, de quem atribui, sintam que fazemos por merecer e nos esforçamos verdadeiramente por melhorar a nossa performance. É preciso muito trabalho para chegar ao nível do reconhecimento, mas garantir que continuamos a merecer esses reconhecimentos é uma tarefa ainda mais árdua. Mas esses reconhecimentos são uma ferramenta de divulgação e que atribuem mais segurança aos consumidores quando estão na fase de escolha e têm de decidir qual o destino a visitar.

No que diz respeito aos dois mais recentes prémios, o Dark Sky® Alqueva recebeu o troféu de Europe’s Best Tourism Destination 2021, enquanto que o seu Observatório Oficial Dark Sky® Alqueva, localizado na Aldeia da Cumeada, em Reguengos de Monsaraz, recebe o troféu de Europe’s Best Tourism Attraction 2021. De forma estes reconhecimentos contribuem para fortalecer a marca?
Estes dois reconhecimentos permitem garantir ao consumidor que irá encontrar neste território um destino preparado para o receber e que proporciona experiências de grande qualidade, seja noturnas pois é o nosso foco, mas também diurnas, dado que a Rede de Parceiros Dark Sky® Alqueva oferece atividades diurnas e noturnas. E no que respeita o Observatório Oficial Dark Sky® Alqueva, demonstra que as atividades específicas desenvolvidas e criadas por nós respondem aos mais latos padrões de qualidade, seja no atendimento, seja na experiência turística. E especialmente no nosso caso, ainda acrescentamos dois pontos fundamentais: a mensagem Dark Sky® onde mostramos que é possível conjugar o objetivo de proteção do céu noturno com a melhoria da qualidade de vida dos residentes e a importância do desenvolvimento sustentável para o turista e para os residentes.

O progresso e reconhecimento constante do Dark Sky® pretende também, com todo o seu sucesso, contribuir para fortificar o território onde está inserido no Alentejo. Hoje podemos afirmar com total certeza de que esta região se tem desenvolvido e crescido muito mais pela cooperação com o Dark Sky®?
Sim, sem dúvida. O crescimento da reputação do destino, a par do seu reconhecimento é um ativo que valoriza o território por inteiro, e isto inclui quem não pertence à Rede de Parceiros Dark Sky® Alqueva. O trabalho que temos vindo a desenvolver desde 2007 permite a cooperação e integração de atores locais, organizações públicas e privadas e empresas num ambiente que valorize a sustentabilidade e qualidade do destino pois este destino é sem dúvida um sistema dinâmico que, para nós, envolve o território e o céu envolvente, a atmosfera que está acima das nossas cabeças e faz parte do nosso destino.
A criação da Rede de Parceiros Dark Sky® Alqueva contribui para esse desenvolvimento, mas acima de tudo para sensibilizar e consciencializar as organizações e empresas que não basta criar um produto, fazer ações, projetos e esperar que venham os resultados. É preciso que a cooperação seja criada e trabalho sob um código de ética e responsabilidade, que os seus membros estejam nela para a beneficiar e não apenas para se beneficiarem autonomamente e acima de tudo que valorizem o trabalho associado ao Dark Sky® Alqueva, seja pela sustentabilidade como pela qualidade inerente a tudo o que é feito e promovido dentro deste conceito Dark Sky®.

Certo é, o ano de 2020 já tinha mostrado a importância dos destinos rurais e de natureza, cuja base de trabalho assenta na sustentabilidade, diferenciação e inovação. Considera que durante 2021 essa tendência saiu reforçada? Acredita que hoje, temas como a sustentabilidade e a natureza, são olhados enquanto prioritários? Porquê?
Sim, sem dúvida que esta tendência saiu reforçada e deve ser usada para melhorar os destinos em vez de se tornar mais uma moda em que se tenta que tudo seja marcado como sustentável, banalizando e enviesando o conceito. Ao nível dos destinos existem produtos que podem ser mais sustentáveis que outros e devemos apostar nesses, mas isso não impede ou obriga a que os outros produtos sejam abandonados. Terão de se fazer escolhas bem fundamentadas e não apenas alicerçadas no benefício imediato ou de curto prazo, mas no benefício de longo prazo. Esta aposta na maior parte das vezes pode não trazer benefícios imediatos e visíveis, mas demonstrar o seu benefício a médio prazo, como aconteceu no nosso caso, pois tratava-se da preparação de um destino para uma procura futura. No entanto e aquilo que não foi entendido a nível local e regional são os benefícios de curto prazo que estes projetos proporcionam para os destinos e que na verdade contribuem fortemente para a sua sustentabilidade e melhoria de vida dos residentes. Os turistas procuram espaço e natureza, as emoções do reencontro com a mesma, a ruralidade, o silêncio, a beleza sem pressão, a liberdade, um misto entre aquilo que sentem, que precisam de sentir e aquilo que “veem”. Mas do nosso lado enquanto planeadores e gestores de destino, temos de olhar para o território e perceber que estas tendências estão associadas a uma forma de gerir, planear e desenvolver que tem obrigatoriamente de valorizar o equilíbrio entre desenvolvimento e aquilo que é procurado, valorizado e responde aos desejos de turistas e comunidade. E aqui entra a vocação do território, a sua capacidade de carga, a valorização dos recursos endógenos, a diferenciação e acima de tudo a capacidade de ver mais longe e de perceber o conceito de sustentabilidade, a sua essência e a sua filosofia.

De que forma o Dark Sky® Alqueva contribui para a sustentabilidade da região e a diferencia das demais?
O Dark Sky® não é apenas um destino de astro turismo, mas sim um conceito e marca destino assentes num modelo integrado de desenvolvimento sustentável que foi desenvolvido e aprimorado desde 98, com base na prática diária associada à criação e gestão de destinos, na evolução da sociedade, mas também do pensamento científico. A proteção do céu noturno surge como o elemento agregador e capaz de representar a estratégia de sustentabilidade pensada e desenvolvida para este território, pois é necessário ter uma linha condutora que integra todos os elementos. O Dark Sky® Alqueva centra-se assim nos pilares da sustentabilidade e, dentro das suas capacidades, implementa o que está ao seu alcance e tem consciencializado para o que falta fazer e que sai fora das suas competências. E aqui entra a vocação do destino face à visão de longo prazo. No nosso entender, o recurso que mais potencia os restantes recursos endógenos e proporciona grandes mais valias ao nível da sustentabilidade é sem dúvida o céu noturno protegido desenvolvido sob o conceito Dark Sky®.

O Acordo de Mobilidade na CPLP, e agora?

Decorreu em Luanda, nos passados dias 16 e 17 de Julho de 2021, a décima terceira Conferência de Chefes de Estado e de Governo da Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), que conta já com 25 anos de existência. O grande cartão-de-visita da Cimeira era a outorga do muito aguardado Acordo de mobilidade entre os nove Estados-Membros da Comunidade, o qual se esperava ser uma espécie de “espaço Schengen” da CPLP. De facto, o Acordo que visa prima facie estreitar os laços e a cooperação entre os povos de Língua Portuguesa para o desenvolvimento comum enquanto comunidade, pretende igualmente fomentar a mobilidade, turismo e investimento privado através da livre circulação dos cidadãos dos Estados-Membros dentro da CPLP. Contudo, e se quando aprovaram o referido Acordo, os representantes presentes na Cimeira igualmente se comprometeram a promover de forma célere as diligências necessárias para transpor o acordo para os respectivos ordenamentos jurídicos, o que é certo é que, volvidos três meses, o mesmo ainda não entrou em vigor. Na verdade, é o próprio Acordo que ambiciona, na teoria, a sua aplicação geral a todos os cidadãos dos Estados – Membros. Contudo, na prática este acordo apenas define como obrigatória a dispensa de vistos para titulares de passaportes diplomáticos, oficiais, especiais e de serviço (e para estadias até 90 dias), deixando ao critério de cada Estado a sua extensão gradual a outras categorias e a sua subdivisão em função das actividades que os Requerentes exerçam, atendendo às particularidades de cada ordenamento. Não se olvida que os Estados-membros que compõem a comunidade têm em comum a língua, mas possuem realidades e circunstâncias distintas, o que justifica a flexibilidade do Acordo. No entanto essa maleabilidade torna-o discricionário, correndo-se o risco de comprometer o seu intuito, levando a uma adesão progressiva a nove velocidades distintas.

Vejamos: um cidadão Guineense que pretende instalar-se temporariamente em Angola, ainda que o seu país de origem transponha em pleno todas as modalidades do presente Acordo, fica dependente das regras implementadas no país de acolhimento que podem ou não ser mais restritas. Além disso, o Acordo continua a exigir autorização prévia para estadias temporárias superiores às que os Estados- Membros estipulem para as estadias de curta duração, mas inferiores a 12 meses. Aqui caberão os actuais vistos de trabalho, uma vez que o documento apenas diferencia os vistos consoante a duração das estadias (curta, temporária, ou para residência) e não pelas finalidades (à excepção dos passaportes específicos suprareferidos), deixando quiçá essa distinção para os respectivos ordenamentos jurídicos. Assim, aqueles que provavelmente iriam usufruir mais da facilitação à livre circulação continuarão a passar pelos mesmos constrangimentos burocráticos, quer para a aquisição, quer para a renovação dos vistos.

Porque não apenas garantir a segurança documental a que alude o artigo 9.º do Acordo, através da verificação da autenticidade e veracidade dos documentos de identificação e outros que relevem para a mobilidade selecionada pelo cidadão da CPLP, através do MIREX de cada país de acolhimento? Do mesmo modo a salvaguarda da saúde, ordem e segurança pública – artigo 10.º- já é actualmente realizada nos postos dos serviços de fronteiras e estrangeiros nas entradas de cada país, pelo que, igualmente não necessitaria para esse fim do crivo adicional de um visto. Ademais, permanece a necessidade de visto de residência prévio para obtenção de autorização de residência, continuando-se a ignorar aqueles que já se encontram no país de acolhimento ao abrigo de outra modalidade de visto. Encontra-se ainda prevista no Acordo, a possibilidade das partes optarem por um período transitório com a duração máxima de cinco anos,  durante o qual possa ser exigido aos requerentes do visto e autorização de residência a qualificação em áreas ou a titularidade de projectos de investimento credíveis que assegurem a aquisição de meios de subsistência no país de acolhimento, findo o qual será aplicável a todos os cidadãos desde que não exista nenhuma interdição ao Requerente ou ameaça à ordem, segurança e saúde públicas pela sua entrada no país de acolhimento . Já os prazos para decisão sobre os pedidos de visto de duração temporária e de residência serão de 90 e 60 dias, respectivamente. Este último, igualmente aplicável aos requerimentos de autorização de residência. Prazos ainda muito alargados quando comparados com os oito dias úteis e 30 dias úteis para concessão de vistos para fins académicos, desportivos, culturais, científicos, tecnológicos, incluindo também tratamentos médicos ou para trabalhadores envolvidos em projectos de investimento de longa duração, respectivamente, dados pelo recentíssimo Decreto- Presidencial n.º 240/21 de 29 de Setembro, que aprovou o Protocolo Bilateral entre a República de Angola e de Portugal para facilitação de vistos nacionais, mas que no entanto, mais uma vez peca por não referir em que medida os aludidos vistos serão facilitados, uma vez que em termos de documentação, conforme melhor se alcança pelo anexo ao Decreto, serão praticamente os já exigíveis, com o adicional da contratação de um seguro de viagem ou médico consoante os casos. Volvidos três meses, o Acordo para a mobilidade na CPLP apenas foi ratificado por Cabo Verde e São Tomé e Príncipe. O mesmo só entrará em vigor no mês seguinte à ratificação, por, no mínimo, três Estados- Membros. Assim a celeridade na transposição para os respectivos ordenamentos jurídicos, na qual os representantes dos Estados-Membros se comprometeram na Cimeira, é, tal como o próprio documento, flexível, o que já de si permite antever o ritmo da sua aplicação.

Desta feita, o “espaço Schengen” da CPLP, mesmo tendo em conta as condicionantes e vicissitudes próprias da sua circunstância, será portanto ainda uma realidade longínqua e a livre circulação anunciada, uma quimera, afectando os milhões que dela iriam usufruir. E o que se ganhou em flexibilidade perdeu-se em ambição.

“Continuarei, da minha parte, a incentivar o Empreendedorismo Feminino”

Sendo já diretora executiva há mais de 20 anos com uma vasta experiência na área alimentar, quando e como surgiu esta paixão pela alimentação?
A paixão pela alimentação, e mais concretamente pelo setor alimentar, vem já desde o início da minha carreira. Nos meus tempos de auditora financeira, uma das coisas que mais me fascinava era visitar unidades de produção alimentares e conhecer todo o processo produtivo e de transformação dos alimentos. E agarrei logo a primeira oportunidade numa empresa do setor alimentar assim que surgiu. Mesmo tendo começado na área financeira o que mais me entusiasmava era a ligação com o negócio e o impacto que poderia ter na alimentação humana. No grupo multinacional americano onde trabalhei durante alguns anos sempre me identifiquei muito com a ideia de “Alimentar o Mundo” e o impacto que poderia ter o meu envolvimento nesse processo. Atualmente estamos num ponto de viragem incrível da alimentação humana onde cada vez mais somos conscientes do impacto no mundo e no futuro das novas gerações da forma como nos alimentamos.

Intitula-se, – e bem – como uma “game changer” com um forte impulso para a estratégia e claro, os resultados. Quais os maiores obstáculos que encontra enquanto CEO de uma empresa como a Palmeiro Foods?
Os desafios como CEO têm vindo num crescendo ao longo do tempo. Os últimos dois anos foram de uma aceleração extrema a todos os níveis e agora, mais do que nunca, sentimos o fenómeno da globalização tocar-nos muito de perto. Desde a crise sanitária, às alterações climáticas, à aceleração da digitalização, aos aumentos sucessivos dos preços de bens e serviços essenciais e a forma como tudo isto impactou a cadeia de abastecimento trouxe-nos desafios nunca antes vistos. Com toda esta dinâmica de fecho e reabertura da economia a gestão da cadeia de abastecimento tornou-se bastante mais complexa e obrigou a trabalhar um conjunto de soluções de mais dificil decisão e de forma mais acelerada. O planeamento de produção, o MRP e a gestão de stocks tornaram-se mais desafiantes e obrigaram-nos a desenvolver nas equipas mais capacidade de adaptação e resiliência. E tudo isto é um processo de aprendizagem constante para todos.

Implementou iniciativas de reestruturação à escala global e local. O que faria de diferente se pudesse recuar no tempo?
O ter passado por diferentes dimensões de empresas e projetos com impacto global e local de reestruturação, trouxe-me uma visão mais clara do impacto das minhas decisões e como melhor lidar com determinadas situações. As reestruturações são muito importantes do ponto de vista de resultados mas têm um impacto grande em toda a organização. Quanto mais localmente se reestrutura, mais perto estamos de lidar com as consequências dessas decisões e o impacto na vida dos colaboradores. E é muito diferente estar numa holding de um grupo a dar instruções sobre como se deve fazer uma reestruturação comparado com ter de fazer essa reestruturação localmente. É muito mais desafiante a última e toca-nos muito mais profundamente. Essa é sempre a parte mais difícil. O lidar com a mudança e o impacto que estamos a causar na vida das pessoas. O lidar com pessoas tem sido sempre o maior desafio. Quando penso no que poderia ter feito melhor, acabo sempre por achar que poderia ter lidado de forma diferente com aquela situação e/ou aquela pessoa. Tento sempre que isso me sirva de aprendizagem para liderar com mais humildade e tendo a consciência do impacto que tenho na vida das pessoas. Sem dúvida tenho aprendido muito em ter experienciado diferentes dimensões de empresas, em diferentes países, com diferentes culturas. É tão importante perceber a história por detrás de cada pessoa para melhor enquadrar uma decisão e ajudá-la no sentido do processo ser um pouco mais fácil, mais humano.

Multifacetada como é, levou os seus conhecimentos mais longe desenvolvendo estudos em Gestão de Empresas e Marketing e experimentando diferentes funções. O objetivo foi chegar ao seu próprio negócio? Tirando o setor alimentar, existe mais alguma área onde sonha laborar? Qual?
Eu estudei Gestão de Empresas e, inicialmente, tinha muito o foco de seguir na área de mercados financeiros pois era a minha paixão. Mas o que é facto é que acabei por seguir para auditoria financeira e apaixonei-me pelo mundo das empresas e pelo impacto que poderia ter no mundo. Ingressei depois na indústria alimentar e pela forma entusiasmante como me dedicava ao que fazia foi mais fácil para mim ir evoluindo pelas diferentes áreas da empresa e saltar para funções internacionais. Ambicionei ao longo de muitos anos crescer dentro de um grupo internacional e isso aconteceu naturalmente. Desde auditoria financeira, ao controlling e direção financeira, à gestão de processos globais, à direção de desenvolvimento de negócio, à consultoria e agora a direção geral de uma empresa foi um processo fascinante. O ter criado o meu próprio negócio pelo meio foi, para mim, mais um sonho concretizado. Mas é o todo do que experienciei que me fascinou à medida que ia avançando. Foi o caminho que fiz e não propriamente o fim que me deu mais gozo. Eu trabalho com paixão por tudo o que faço. Como gosto muito de coisas novas e ainda tenho muito para dar neste momento nunca sei onde o caminho me leva e se poderei experimentar outras áreas. Mas a minha “casa” é a área alimentar.

A Palmeiro Foods tem vindo a acompanhar as tendências no setor alimentar, contando com uma visão atenta antecipando as necessidades do público. Onde e como começa o processo criativo dos produtos que oferecem? De que forma a procura por soluções equilibradas e de qualidade, é um dos principais focos na hora de lançar um novo produto? Acredita que a excelência é o que diferencia a Palmeiro Foods das restantes marcas?
Eu estou na Palmeiro Foods há cerca de um ano, mas a empresa já está há mais de 20 anos no setor alimentar. A aposta nos produtos alimentares desidratados foi evoluindo ao longo dos anos para atender a soluções mais viradas para a nutrição e saúde. Houve uma aposta forte no desenvolvimento de produtos servindo os canais de food service e retalho com uma gama bastante completa. O potencial na área alimentar é tremendo e conseguimos ter sempre muitas alternativas que vão surgindo para poder incorporar e desenvolver novos produtos. As novas tendências estão a exigir-nos um processo de renovação da empresa e por isso também estamos em processo de simplificação e alinhamento do nosso portefólio com as novas tendências, com um rebranding completo das nossas marcas e a certificação da nossa unidade industrial para efeitos de IFS. Contamos que estas mudanças nos permitirão capitalizar o nosso posicionamento como player num mercado cada vez mais global e competitivo. A empresa tem apostado nos últimos anos nas marcas próprias, mas queremos, cada vez mais, potenciar as nossas marcas de uma forma mais contemporânea e sustentável com um propósito claro na forma como contribuímos para a alimentação.

Ao longo da sua carreira tem ganho diversos prémios pelo trabalho desenvolvido. É este reconhecimento que a move? O que inspira a Isabel Faria?
Os prémios ganhos anteriormente são sempre uma forma de reconhecimento. A mim o que me move é poder contribuir para o crescimento e a sustentabilidade de uma organização. Poder fazê-lo como CEO de uma empresa no setor alimentar com tanto potencial de crescimento é algo que me fascina. É assumir esta posição numa empresa e poder transformá-la e posicioná-la de uma forma competitiva e sustentável num mercado e contexto atuais tão desafiantes. O que me move a mim são os desafios e o poder construir algo para o futuro com uma equipa. E neste momento posso dizer que temos uma equipa fantástica para o poder fazer e com muita vontade de construir o que possa ser esta empresa no futuro no sector alimentar.

Por fim, acredita que o empreendedorismo feminino em Portugal está a crescer? Em relação ao futuro da sua empresa, da criação de novas marcas, o que nos pode adiantar?
O empreendedorismo feminino em Portugal cresceu bastante mas não sei se foi sempre motivado pelas melhores razões. Com a pandemia, as mulheres foram mais prejudicadas do que os homens e viram-se em muitos casos a ter de criar soluções para a sua vida profissional. E arriscar mais em negócios próprios. Por um lado, é positivo quando somos “forçados” a encontrar novos caminhos e a arriscar mas, por outro lado, reflete uma realidade que ainda está muito presente. Nas alturas de crise ainda são as mulheres as mais prejudicadas. De qualquer forma há uma ascensão, cada vez maior, nas empresas das mulheres a cargos de direção e isso é bastante positivo e abre muito o caminho às futuras gerações. Na nossa empresa temos dado muitas oportunidades a mulheres e o número de colaboradoras já é muito superior. continuarei, da minha parte, a incentivar o empreendedorismo feminino.

“Estou na ANI e é esta a Missão à qual estou totalmente dedicada”

A ANI – Agência Nacional de Inovação tem por objetivo o desenvolvimento de ações destinadas a apoiar a inovação tecnológica e empresarial em Portugal, contribuindo para a consolidação do Sistema Nacional de Inovação e para o reforço da competitividade da economia nacional nos mercados globais. Neste sentido, que iniciativas têm vindo a ser realizadas?
Vejo a ANI como uma one-stop shop, uma espécie de balcão único, que acompanha todo o ciclo de vida da inovação, desde que sai do espetro da ciência fundamental que é desenvolvida nas instituições de ensino superior e centros de investigação, até que passa aos domínios da chamada inovação mais incremental. A nossa missão centra-se nesse intervalo entre a criação de conhecimento e o mercado, ajudando a minimizar o risco da inovação e apoiando a transformação do conhecimento em valor económico. Esta missão concretiza-se em três pilares fundamentais. Por um lado, promovemos e acompanhamos os projetos nas empresas, nomeadamente através da gestão dos mecanismos de apoio e de instrumentos de incentivo à inovação, através dos incentivos às empresas no âmbito do Portugal 2020 ou do Portugal 2030 para o desenvolvimento de projetos de I&D em colaboração com os centros de investigação e as instituições de ensino superior. Em segundo lugar, pela valorização do conhecimento, desenvolvendo as áreas de interface, através de mecanismos como os sistemas de compras de inovação, a valorização de tecnologia e o apoio às instituições de interface. No terceiro, promovendo a participação das instituições portuguesas em programas internacionais como o Horizonte Europa, entre outros. É este leque de instrumentos que devemos ser capazes de oferecer de forma integrada às empresas. Estes três pilares da atuação da ANI não estão isolados uns dos outros. Idealmente, há uma visão transversal que permite, por exemplo, que uma tecnologia comece a ser desenvolvida no âmbito dos apoios nacionais, mas acabe por crescer e por ser candidata a apoios internacionais.

Como se encontra o atual panorama do país no que diz respeito à inovação empresarial e, por conseguinte, à competitividade nos mercados globais?
Estamos a entrar num período de grande importância estratégica para Portugal, com inúmeros desafios. Neste contexto, a inovação é chave para promover alterações e permitir o aumento da competitividade das empresas, nomeadamente ao nível do desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados de alto valor acrescentado e atuação nos mercados internacionais. Por outro lado, Portugal foi reconhecido pela OCDE como um dos países que mais respostas deu à pandemia pela inovação, com diversas soluções a serem desenvolvidas por várias instituições e empresas. Em Portugal, temos uma grande diversidade de setores a inovar. Atualmente, 52% do investimento em I&D é feito pelas empresas, mas a meta já definida é que a fatia das empresas passe a representar pelo menos dois terços. Efetivamente, o investimento feito pelas empresas está a aumentar e estas começam a aparecer com soluções inovadoras, interessantes e competitivas, não só a nível nacional como a nível internacional, mas ainda temos uma larga margem de crescimento.

Compete também à ANI a divulgação, a nível nacional e internacional, em colaboração com outras entidades, de casos de sucesso da inovação em Portugal. É legítimo afirmar que o país tem sido pioneiro no que concerne à inovação e, por aí, se tem destacado?
Na verdade, essa não é propriamente uma competência da ANI. Mas temos trabalhado no sentido de divulgar e acompanhar casos de sucesso.

De que forma o ensino e a formação, através da associação dos conceitos de Engenharia, Gestão e Empreendedorismo são importantes para o processo de inovação das empresas?
Nada é feito sem pessoas e, por isso, é crítico termos níveis de formação cada vez mais elevados nas empresas. Efetivamente, essa realidade é cada mais visível e a tendência é que estes níveis aumentem. Apesar disso, aproximar estes conceitos é um processo que leva o seu tempo. Tipicamente, há uma grande oferta nas áreas de empreendedorismo nas escolas de gestão, muito importante para os processos de inovação nas empresas. No entanto, essas formações de excelência, não contemplam o conteúdo da tecnologia. É importante reconhecer que gerir tecnologia e levar tecnologias para o mercado requer outras competências e conhecimentos. É por isso que é mais difícil para os profissionais destas áreas compreenderem conteúdos tecnológicos de áreas altamente especializadas como a Biotecnologia, as Tecnologias Digitais, o Espaço e os Oceanos, por exemplo. Portanto, temos de garantir que pessoas das áreas técnicas, que estão a gerir o desenvolvimento de novos produtos e serviços, têm ferramentas que os tornem capazes de olhar para quem os está a desenvolver. Foi por este motivo que, no Departamento de Engenharia e Gestão do IST, lançámos o Mestrado em Engenharia e Gestão da Inovação e Empreendedorismo. A Universidade do Porto também tem uma formação idêntica. Os produtos e os serviços devem ser pensados a partir das pessoas, não o inverso.

Joana Mendonça, Professora Associada do Instituto Superior Técnico, foi recentemente nomeada Presidente do Conselho de Administração da ANI. Em funções desde maio de 2021, que desafios são esperados para o próximo triénio?A tomada de posse desta administração coincide com um momento muito desafiante, tendo em conta os fundos europeus e o PRR que teremos de gerir nos próximos anos, e o relançamento da economia num período pós- pandemia. Assim, o próximo triénio representa vários desafios para a ANI. Temos realizado muito trabalho no terreno focado na promoção da colaboração e na criação de redes e parcerias entre as empresas e as instituições científicas, num esforço de aproximação aos diferentes stakeholders do sistema de inovação. Quanto mais parcerias conseguirmos promover, maior se tornará a capacidade das empresas de absorver o conhecimento gerado nos centros de saber. Mas também as próprias instituições do sistema científico e tecnológico nacional estão cada vez mais sensibilizadas para as necessidades do mercado. Estes princípios de reciprocidade e colaboração são críticos para o processo de transformação da ciência em economia. Na ANI, tanto atuamos com instrumentos próprios, como através de contactos que viabilizam a colaboração. Como sabemos, a inovação tem um potencial gerador de maior crescimento económico. Já há muito trabalho feito em Portugal, que queremos capitalizar no atual contexto de recuperação. É essa a nossa maior prioridade. Do ponto de vista da própria organização da ANI, queremos abraçar o desafio da transição digital, que é fundamental para nos permitir dar resposta a estes desafios. É um processo muito difícil, mas temos de o fazer.

Ainda que a desempenhar funções há pouco tempo, quão importante é para a Joana Mendonça estar no topo de uma organização como esta? Que mais-valias lhe traz, não só para a sua carreira profissional, como para a vida pessoal?
Eu gosto de desafios e este é o grande desafio. Temos, nesta fase, a resiliência como questão fundamental, e eu estudo inovação há quase 20 anos, com muitos contactos com as empresas, pelo que esta é uma oportunidade para pôr em prática o know-how que tenho vindo a acumular num contexto em que é absolutamente crítico. O facto de eu ser a primeira mulher à frente da ANI também tem um certo simbolismo. Temos de mostrar às nossas filhas que as mulheres podem alcançar este tipo de cargos.

A terminar, que outros objetivos ainda tem por concretizar nesta ou em outras áreas distintas? O que lhe falta fazer?
Neste momento estou a trabalhar neste desafio, e é nele que me concentro. Felizmente, há ainda muito que me falta fazer e estou certa de que terei no futuro mais desafios pela frente. Mas agora estou na ANI e é esta a missão à qual estou totalmente dedicada.

“Estatística, uma Vacina para proteger a Democracia e combater o vírus da Desinformação”

No Dia Europeu da Estatística – celebrado a 20 de outubro – realizaram-se, maioritariamente atividades como conferências, exposições, entre outras iniciativas interativas, tendo, todas elas, a estatística como base. Tendo em conta a v/ experiência, quão importante é esta efeméride?
Lisete Sousa (LS) –
Esta efeméride é de extrema importância, pois tem como objetivo sensibilizar a sociedade civil e a comunidade científica para o papel relevante das estatísticas oficiais. A existência de dados com qualidade bem como a sua análise rigorosa são fundamentais para a definição de políticas públicas, tanto no que respeita ao desenvolvimento económico, como ao bem-estar social, ao combate à pobreza e promoção da saúde pública.

A comunidade estatística europeia celebra o Dia Europeu da Estatística anualmente, nos anos intercalares ao Dia Mundial da Estatística (assinalado a cada cinco anos). Consideram, assim, que o intuito de dar a conhecer (e reconhecer) a importância e o contributo da estatística na sociedade são hoje conscientes entre todos? De que forma esta consciencialização tem vindo a evoluir?
LS –
Essa consciência conquista-se a cada dia e ainda há muito a fazer. As empresas estão cada vez mais conscientes da importância da estatística, nomeadamente da necessidade de ligação ao meio académico, o que permite uma transferência de conhecimento de alto nível. Esta consciência evolui por vezes como consequência de situações que não controlamos. A COVID-19 veio mostrar a importância de estar bem informado e de produzir dados e modelos adequados para basear decisões políticas.

Que mote acreditam que se deve defender este ano pelo universo estatístico para celebrar, refletir ou debater no Dia Europeu da Estatística – e que a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa abraçou?
LS –
O mote foi definido pelo Comité Consultivo Europeu da Estatística (ESAC): “Estatística, uma vacina para proteger a democracia e combater o vírus da desinformação.” O cerne desta mensagem é a “necessidade de derrotar a desinformação, reforçando a produção e a utilização de informação estatística de alta qualidade com os mais elevados padrões de transparência e responsabilidade, como meio vital de proteção da liberdade e da democracia.”. A Faculdade de Ciências, através do Centro de Estatística e Aplicações (CEAUL), também tem feito um esforço para atuar junto dos meios de comunicação social. O CEAUL colabora neste momento na rubrica Dados Contados, do programa Europa Minha, da RTP, certificando a informação e validando a sua apresentação.

Os resultados de pesquisas estatísticas estão presentes em todo o momento na sociedade, sendo bastante comum observar pesquisas de diversas naturezas que nos trazem dados para interpretação e realização de inferências sobre as mesmas. Para melhor entender, qual a verdadeira importância da estatística nos mais diversos assuntos do dia a dia?
Teresa Alpuim (TA) –
Uma das principais origens da Estatística é a recolha, organização e interpretação de dados económicos e sociais, isto é, toda a informação quantitativa relacionada com os assuntos do Estado, palavra que deu o nome a esta ciência tão importante. Hoje em dia, a Estatística e a Ciência de Dados são utilizadas de uma forma intensiva em quase todas as áreas de negócio, entre as quais destaco as companhias de seguros, principalmente através do Atuariado mas não só, e o setor bancário, sobretudo na área de risco de crédito e na deteção de fraude. O marketing é também uma área onde a decisão de lançar novos produtos ou o conhecimento das preferências e do perfil dos consumidores utilizam intensivamente análise de dados e estatística. Em particular, as vendas pela internet são ampliadas e otimizadas recorrendo a procedimentos estatísticos. Na indústria farmacêutica, a análise estatística é fundamental nos ensaios clínicos, tendo também um papel muito relevante na medicina. Por exemplo, no estudo comparado entre tratamentos, na epidemiologia, ou na prevenção, através da identificação dos fatores que aumentam o risco de certas doenças.

O mercado de trabalho tem vindo a registar uma procura cada vez maior de especialistas em estatística e é neste segmento que a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, através do Departamento de Estatística e Investigação Operacional se destaca. De que forma este ensino se diferencia pela qualidade e excelência?
TA –
O nosso departamento fundou-se em 1981 e é o único no país exclusivamente dedicado a estas áreas do conhecimento. Já com 40 anos de experiência, os nossos métodos de ensino baseiam-se na integração das principais três vertentes da ciência estatística: a rigorosa fundamentação matemática, o que garante um conhecimento profundo das características das ferramentas que utilizamos; bons conhecimentos de programação e de software de estatística, permitindo respostas eficientes e a possibilidade de organizar e tratar grandes quantidades de dados;  e, finalmente, algum conhecimento das áreas a que são aplicadas as análises estatísticas e da natureza dos dados em análise. Além disso, procurámos sempre um ensino centrado nas necessidades de aprendizagem dos estudantes, não nos limitando a expor com rigor e profundidade as matérias, mas procurando que o aluno aprenda por ele próprio através da resolução de casos de estudo e de problemas tão próximos quanto possível da realidade.

De que forma a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa tem promovido o máximo de rigor possível que hoje se exige no mundo da estatística?
TA –
Para além da qualidade do ensino, a que já me referi, esta deve ligar-se de uma forma estreita à investigação, tanto de natureza fundamental como aplicada, e à inovação. Somos um grupo de académicos bastante diverso, com conhecimentos e capacidades diferentes, mas complementares, e procuramos colaborar, interagir e aprender uns com os outros, de modo a que todos vão ganhando mais experiência e capacidades nas diferentes vertentes da atividade académica. Estabelecemos várias parcerias com boas empresas e instituições públicas, com quem trabalhamos em assuntos inovadores, o que nos permite encontrar os temas mais atuais e adequados à criação de valor e, simultaneamente, ajudar essas empresas a desenvolver produtos e processos de gestão inovadores com rigor científico.

A terminar, como perspetivam o futuro desta temática em Portugal, no que diz respeito à investigação e inovação?
LS e TA –
O desenvolvimento das tecnologias digitais coloca novos e apaixonantes desafios à Estatística, tal como a melhor forma de organizar e extrair informações decisivas a partir de grandes quantidades de dados. Na nossa visão, o futuro da investigação numa ciência com uma tão gran- de diversidade de aplicações, deverá desenvol- ver-se em estreita colaboração com a inovação, na perspetiva da resolução dos problemas do dia a dia das muitas organizações públicas e privadas que com ela podem beneficiar. Como se costuma dizer, “a necessidade é a mãe do engenho” e o registo diário de milhões de dados através dos múltiplos canais de informação põe-nos questões difíceis, mas intrigantes, promovendo novas perspetivas para a da Estatística e para a Ciência de Dados.

“Estou Comprometida com a firma em continuar com o conceito de prestação de Serviços Personalizados”

A JR Bacalhau é um escritório especializado em todas a áreas do Direito, com ênfase em Direito Tributário, Trabalhista, Empresarial e Societário. Como e quando nasceu esta paixão pela Advocacia?
Alguns anos antes de trabalhar em Portugal, trabalhei numa empresa internacional na Cidade do México como responsável pelos clientes e contas internacionais e aí foi onde desenvolvi o gosto pelos serviços profissionais e a gestão de clientes, relações internacionais e consultoria. Quando cheguei a Portugal em 2017 e comecei a trabalhar na JR Bacalhau, nasceu uma especial paixão pelas questões jurídicas, que pude complementar com as competências adquiridas anteriormente, o que resultou neste momento na chefia da área internacional de consultoria de imigração do escritório.

Sabemos que o mundo do Direito – como tantos outros – pode trazer vários desafios e/ou oportunidades. Como é, para a Alicia Treviño, ser a Diretora de Operações Globais de uma empresa como a JR Bacalhau? Quais as maiores dificuldades que enfrentou?
Para mim é uma honra ser Diretora de Operações Globais e pertencer a uma firma como a JR Bacalhau, pois é uma firma com muitos anos de experiência, com pessoas que têm um grande valor e com as quais adquiri muito conhecimento poder chegar onde estou e tenho o compromisso pessoal com a firma de dar o melhor de mim e ter sempre a melhor disposição para enfrentar as dificuldades, como nos últimos anos para todos, em que a maior dificuldade em geral é manter um departamento com crescimento linear ascendente mesmo em meio à calamidade global que tem sido este vírus.

Tem atualmente um cargo que lhe permite dirigir as operações da empresa, desenvolver planeamentos estratégicos, monitorizar e implementar políticas e processos, entre outros. Quais são mais-valias que esta responsabilidade lhe confere enquanto profissional?
Tenho o compromisso com a firma para continuar a criar e gerir as operações em crescimento. Crescer neste contexto não é fácil, a firma tem um perfil internacional e eu enquanto mexicana tenho também essa vocação internacional e os meus contactos e a confiança dos sócios depositada em mim cria uma responsabilidade acrescida. Mas o meu perfil pessoal e percurso profissional que começou na banca privada e passando pala gestão de grandes contas internacionais na área da consultoria de negócios no México dá-me o know-how e a experiência necessária para continuar este projeto. Sinto que tenho a motivação, experiência e confiança para criar uma mais-valia aos projetos e desafios da firma.

O que diferencia a JR Bacalhau? Qual é o papel que pretende assumir juntos dos clientes?
A JR é uma boutique de consultoria legal internacional e do ponto de vista pessoal é um sentimento de realização pessoal e profissional, depois de tantos sacrifícios e anos de esforço pessoal e profissional que vem desde a banca privada em México e um percurso sempre dedicado à consultoria e aos clientes. Estou comprometida com a firma em continuar com o conceito de prestação de serviços personalizados, garantindo que cada pessoa, cada família que necessita dos nossos serviços, seja tratada como uma pessoa, com necessidades específicas e únicas e não como um número de arquivo e esta é a posição que me permite implementá-lo de uma forma mais tangível. É um compromisso e uma responsabilidade.

O objetivo de Alicia Treviño ao ingressar na JR Bacalhau sempre foi chegar à função que hoje assume? Que novos projetos podemos esperar daqui para a frente no seio desta marca?
O meu objetivo não foi alcançar a posição que hoje assumo, sempre fui uma pessoa ativa e em constante crescimento, por isso espero ter a honra de ir mais longe dentro da firma. O desenvolvimento desta nova área de migração, como departamento autónomo dentro da firma para todos os estrangeiros interessados ​​em viver, ter negócios ou investir em Portugal foi um desafio e entendo com sucesso, mas estão a surgir novos projetos que serão igualmente desafios constantes, com parceiros estratégicos em diferentes partes do mundo para o crescimento da firma de uma forma global. Já somos membros da BLITA INTERNACIONAL desde 2016 que nos dá presença em 17 países da Europa, Américas e China, o que já nos permite uma presença global e um serviço personalizado em 17 países.

Sente que ao assumir o cargo de Diretora de Operações Globais, foi como atingir uma meta a nível pessoal e profissional? O que falta ainda alcançar? O céu é o limite?
Definitivamente alcancei um objetivo a nível pessoal e profissional, mas não é o fim do caminho, há muitas ideias e projetos a desenvolver, sei que posso contribuir com novas formas de ver o mundo da consultoria jurídica e tenho a certeza que servirá para o crescimento contínuo da firma nos próximos anos. Posso adiantar que já estamos com escritórios próprios da firma no México, em Queretaro e Monterrey, assim como em Miami nos Estados Unidos. Além de que a presença global da BLITA permite que a firma tenha operações globais e aí está um novo desafio. E felizmente, os sócios confiaram em mim para liderar o projeto global de expansão internacional da firma e gerir as operações globais. Assim como outros projetos que estão pensados, mas estamos a desenvolver os projetos de forma consciente e com os pés no chão.

Entre março de 2017 e abril do presente ano, tinha como cargo Especialista em relação de clientes. Quatro anos depois de integrar a JR Bacalhau, qual é o sentimento que fica ao observar que se desenvolveu enquanto líder? Existe aqui um desafio acrescido?
É um sentimento de realização pessoal e profissional que anda de mãos dadas com anos de esforço e sacrifício para chegar até aqui. Claro que a responsabilidade é grande neste tipo de serviços profissionais, há muita responsabilidade nas questões jurídicas em geral e, no meu caso, que estou na área de imigração, sei que o projeto de vida das pessoas e sua mudança de vida está de alguma maneira nas minhas mãos.

Liderança Feminina: um Compromisso e uma Missão

A Glintt é uma empresa de referência na Península Ibérica em Consultoria e Serviços Tecnológicos, contando já com mais de 20 anos de existência. De que forma a marca consegue manter este posicionamento? Quais são as características que a distingue das restantes?
Para a Glintt, uma multinacional tecnológica com mais de 20 anos de experiência com provas dadas na área da saúde e da tecnologia, é fulcral continuar a evoluir e a reinventar-se. Os cuidados de saúde estão a evoluir e nós queremos fazer parte desta (r)evolução, mas só o conseguiremos fazer se combinarmos estratégia com tecnologia, inovação e equipas multidisciplinares de modo a proporcionarmos novas soluções e abordagens aos nossos clientes e parceiros e – muito importante – em cocriação com eles. Assim, em abril de 2020 a Glintt desenvolveu, juntamente com a Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) e em colaboração com a Organização Mundial de Saúde (OMS), uma ferramenta gráfica – ADAPTT Planning Support Tool – que permite aos especialistas seniores em planeamento de cuidados de saúde e decisores políticos, de vários países, inserirem os seus dados epidemiológicos e variarem os cenários de mitigação, ao usar o modelo epidemiológico ilustrativo da ferramenta. Já em junho de 2021, lançámos o Viewer, uma plataforma pioneira criada em conjunto com os profissionais de saúde, que pretende oferecer à Saúde o foco que ela precisa, disponibilizando uma visão rápida e integrada do utente, investindo no cuidado, na prevenção da doença e no bem-estar. A génese do Viewer assenta em três grandes focos, que prometem facilitar o dia a dia e acompanhar o profissional de saúde: mobilidade, informação certa no momento certo, transformando a informação em conhecimento.

É uma empresa que desenvolve, implementa e suporta um conjunto diversificado de produtos próprios na área da saúde, tornando-a líder neste mercado. Como é ser administradora executiva de uma marca desta dimensão? Quais os desafios que enfrenta ao assumir este papel?
O mercado da tecnologia ainda não é muito marcado pela presença feminina. Apesar dos grandes passos que já foram dados, outros existem para dar e cabe-nos a nós mulheres criar a abertura para discutir estes temas. Segundo um estudo do Gabinete de Estatísticas da União Europeia (Eurostat), em 2020, os homens representavam 83% das pessoas empregadas na área das TIC na União Europeia, sendo que Portugal está em linha com este valor. Tal significa que mais de quatro em cada cinco trabalhadores formados em TIC são homens. E é precisamente nas tecnologias que está a aposta ao nível de crescimento económico na União Europeia. O tema das mulheres, da sua vida pessoal e profissional, tem muito a ver com o tema Cultura e a forma como cada sociedade encara este grande tema. Temos vários exemplos de sociedades inclusivas e outras ainda em fase de evolução, mas importa garantir que mulheres e homens estão em igualdade do ponto de vista pessoal e profissional para que os seus objetivos e ambições possam ser alcançados com mesma equidade. Quanto aos desafios que enfrento ao assumir o papel de administradora executiva da Glintt, um dos maiores é claramente garantir a motivação das diferentes equipas e que cada uma entende o propósito do que faz no seu dia a dia. O outro desafio é procurar, de forma contínua, que a inovação que a saúde e a tecnologia podem proporcionar é adotada pelos nossos colaboradores e incorporada pelos nossos clientes através das nossas soluções. Acreditamos que a tecnologia é um dos alicerces para melhores cuidados de saúde, com mais equidade a custos controlados. Esta pandemia trouxe-nos uma realidade diferente em que o ecossistema mais alargado da saúde tem de efetivamente ser centrado nas pessoas e na gestão da saúde e não na gestão doença. Como diz Michio Kaku (físico americano): “As próximas duas grandes indústrias a serem impactadas pelo mundo digital são a medicina e a educação. Teremos mais poder num smartphone do que um hospital universitário e moderno tem hoje. Apesar dos rápidos avanços da tecnologia, os humanos continuarão a ser fundamentais na tomada de decisão”.

Sustentabilidade é um tema que vos diz muito. Promovem por isso uma cultura empresarial que incentiva ao cumprimento de planos como, o Plano de Sustentabilidade, de Igualdade e do Código de Ética. Qual tem vindo a ser o papel da Glintt neste sentido? Que marca querem deixar?
Através da inovação, pretendemos ajudar a transformar as organizações e melhorar a vida das pessoas. Acreditamos que através da tecnologia podemos promover melhores cuidados de saúde, com mais equidade e garantindo a sustentabilidade financeira do sistema de saúde. Existem várias estratégias ao nível corporativo que podem ser implementadas para despertar a curiosidade, a criatividade e o talento feminino, como os programas de mentoria, que permitirão criar histórias de sucesso e assim, ajudar a nascer ícones femininos nas tecnologias digitais. É fundamental partilhar estas histórias de sucesso pelas quais jovens mulheres podem guiar-se e inspirar-se a si mesmas, dando-lhes a oportunidade de conhecer role models e fazendo acreditar de que é possível. Assim se quebram preconceitos e é possível desenvolver uma cultura digital disponível para todos, numa perspetiva muito mais sustentável e duradoura. E é com esta visão que, em 2021 mantemos o foco em quatro grandes pilares: Pessoas, Clientes, Inovação e Crescimento. Dos nossos projetos, destaco a Academia Glintt que recebe anualmente recém-licenciados e mestrados e os Summer Trainees, em que recebemos estudantes durante os meses de verão e concedemos uma formação on the job, oferecendo uma verdadeira imersão no seio empresarial; a Academia de Liderança, um projeto interno de formação e desenvolvimento de líderes; e o Plano de Formação Comum, para o desenvolvimento contínuo de competências, que é um pilar estratégico na gestão dos nossos recursos humanos. Outro evento interno que gostaria de destacar – no que à equidade diz respeito – são as Glintt Women Tech Talks. Foi no seguimento do Dia da Mulher de 2019 que demos o pontapé de saída do nosso Programa Tech Women com a iniciativa – Glintt Women Tech Talks (GWTT). Estas são conversas que surgem da vontade de dar a conhecer histórias e experiências inspiradoras e de sucesso, em contexto corporativo, contadas na primeira pessoa por mulheres que são autênticos role models. No final, o objetivo é criar momentos de networking e de maior descontração entre os colaboradores e colaboradoras da Glintt, e os oradores(as) convidados(as). Em 2020 e atualmente as GWTT têm sido em formato online em consequência da pandemia, mas acredito que – agora com a melhoria da situação pandémica que temos observado – a próxima GWTT já será em formato presencial.

Em 2018 nasceu a Glintt Inov onde o objetivo passa por desenvolver, inovar e promover o empreendedorismo por meio da tecnologia e dos novos modelos de negócio, para que de forma sustentável consigam melhorar a qualidade de vida da comunidade. Este projeto, nasce como e porquê? Qual a importância de traçar cada vez mais um caminho inovador aliado à sustentabilidade?
A Glintt INOV nasce em 2018 como uma marca dentro do universo Glintt dedicada a ser um Hub de Inovação na área de Digital Health, como uma estrutura independente e desafiadora das mentes inquietas que constituem o maior ativo da Glintt, o capital humano. A sua missão é a de conseguir uma maior interoperabilidade entre os diferentes sistemas que operam neste setor, centrado na saúde e no bem-estar das pessoas. O seu objetivo é incentivar a que todos os colaboradores da Glintt, clientes, parceiros académicos e empresariais sintam que podem e devem contribuir, com ideias e com o seu espírito crítico, para inovar ou melhorar até o que funciona bem, pois nada nos diz que não pode funcionar melhor. O investimento em projetos inovadores é um dos mais estruturantes da empresa para os próximos anos. Acreditamos que este é o caminho para garantirmos que a Glintt acompanha o ritmo acelerado da sociedade digital e consegue entregar soluções tecnológicas eficientes e sustentáveis e, que no final do dia, possam melhorar a saúde de todos. O futuro da saúde passa por tratar dos saudáveis antes que fiquem doentes através da descentralização, da miniaturização e da personalização, capacitando o cidadão e habilitando os profissionais saúde. A tecnologia assegura a sustentabilidade e a proximidade dos sistemas de saúde e o caminho é este. A equação do bem-estar e da saúde centrada no cidadão só pode ser resolvida através de tecnologia e de processos bem definidos. O nosso dia a dia é transformado pela tecnologia através do digital, da mobilidade e do virtual. Cada um de nós enquanto cidadão procura cada vez mais tecnologia na relação com os profissionais de saúde e com as instituições de saúde. Este momento deve ser encarado como uma oportunidade para continuar e acelerar a implementação de inovação e de tecnologia para que os cuidados de saúde e a relação utente-profissionais de saúde possa ser realizada à distância de um click. O momento pandémico que atravessamos permitiu que as diferentes instituições de saúde e não saúde centrassem os seus serviços no cidadão tendo por base tecnologia e inovação de processos. Já Milton Friedman dizia que apenas uma crise – real ou percebida – é capaz de produzir mudanças reais. Quando essa crise acontece, as ações tomadas dependem das ideias que circulam, daquilo em que acreditamos serem as soluções. Por isso acredito que nos cabe desenvolver alternativas às soluções existentes, mantê-las vivas e disponíveis até que o impossível do passado se torne o inevitável do presente e construa o novo futuro normal.

Falando sobre empreendedorismo. Para si, existe realmente alguma diferença entre a liderança feminina e masculina ou não é, de facto, uma questão de género?
Nós mulheres somos muito autocríticas. Por exemplo, lemos as funções exigidas num anúncio de emprego e se vemos algo com o qual não estamos 100% à vontade, riscamos da equação. Enquanto os homens são muito mais confiantes, se a primeira linha de exigências está preenchida, então siga, vamos lá. Arriscar é importante, assim como o é o fator Networking! Enquanto os homens o têm enraizado, nós mulheres precisamos de treinar mais. Mas já assistimos a claras mudanças na sociedade portuguesa. Mais mulheres em cargos de gestão e de topo, e mais homens a estenderem as suas licenças de paternidade. E esta evolução é importante tanto para a vida profissional, como pessoal, ganhando os homens uma relação muito mais próxima com os filhos desde tenra idade. Segundo, um estudo da Harvard Business School – “The Old Boys’ Club” (2020) as interações sociais entre os colaboradores e os seus líderes podem constituir uma vantagem. O estudo incide sobre os dados de uma grande instituição financeira e conclui que homens liderados por homens têm promoções mais frequentes na carreira do que as mulheres lideradas por homens. Quando as mulheres são líderes a percentagem de homens e mulheres que são promovidos é muito semelhante. O networking nas “pausas sociais” ou fora do ambiente de trabalho são fatores com impacto na evolução da carreira dentro das organizações. Tal como no episódio da série “Friends”, quando Rachel começou a fumar porque percebeu que as decisões críticas aconteciam nas pausas para fumar. Por outro lado, na grande maioria dos lares portugueses, a mãe ainda continua a ser a figura central na dimensão familiar. Existe ainda muito preconceito relacionado com o papel e responsabilidade de mãe, que importa contrariar ou que, pelo menos, não deve constituir uma barreira na progressão da carreira. Desta forma, está do lado das organizações criar condições para um maior equilíbrio, através de ações concretas e direcionadas como o acesso facilitado a formação especializada ou, simplesmente, promovendo boas práticas como “proibir” a marcação de reuniões a partir de determinada hora, não obrigando nunca a pessoa a optar por uma ou outra dimensão da sua vida (profissional versus pessoal/familiar).

Qual é o sentimento da Filipa Fixe ao saber que assume um cargo tão importante numa empresa de renome como a Glintt? O que a inspira diariamente?
Sentimento de orgulho o de pertencer a uma equipa e a uma empresa que todos os dias confia nos seus recursos e se desafia de forma permanente com o objetivo de incorporar inovação tecnológica no dia a dia das instituições de saúde e de cada cidadão, promovendo o bem-estar e a saúde da sociedade em geral. Todos os dias devemos trabalhar de forma próxima com as nossas equipas, com humildade, capacidade de ouvir e garantir que avançamos de forma sustentável e com foco nos nossos clientes e parceiros.

O que é mais desafiante para a Filipa Fixe enquanto administradora executiva da Glintt? O que é para si, um dia mau no trabalho (se é que eles existem)?
O dia a dia nunca há-de ser fácil, seja no mundo académico, como no profissional, mas se gostarmos do que fazemos nunca há-de ser difícil o levantar e ir trabalhar naquilo que gostamos. Isto é já 50% da energia que precisamos para o resto do dia!

Certamente que teve (e continua a ter) um percurso marcado por muitas vitórias bem como obstáculos. Consegue referir-nos algumas?
As vitórias devem ser vistas todos os dias e com a equipa com quem trabalhamos. Nada se concretiza de forma isolada ou apenas com uma perspetiva. Tenho trabalhado com equipas que se complementam, tanto do ponto de vista social como profissional, e tal permite que a liderança se torne cada vez mais uma relação bidirecional e de aprendizagem contínua. Uma das maiores vitórias que pautaram o meu percurso profissional foi quando eu decidi que ia olhar para o mundo empresarial como uma opção de futuro, em vez do mundo académico. A outra vitória foi o Doutoramento. Se me perguntassem se não teria sido preferível ter entrado logo no mundo empresarial, antes de fazer o doutoramento, diria que não. Ainda bem que o fiz. Cresci muito, foi-me muito útil este percurso tanto ao nível pessoal, como profissional. Acredito que não teria crescido tanto se tivesse logo entrado numa empresa em Portugal, porque me abriu portas para um conjunto de novas áreas. Fez-me estudar, aprender, ser mais curiosa e mais resiliente. Nem sempre tive sucesso, mas aprendemos com os erros. São lições de vida. Estes foram os dois momentos-chave que decidiram o meu percurso profissional.

Numa altura em que cada vez mais se debatem questões relacionadas com a (des)igualdade de género, como nos pode descrever o seu percurso profissional neste sentido? Na área onde labora, a desigualdade de género é uma realidade?
Fiz uma licenciatura, mestrado e Doutoramento em áreas relacionadas com a Engenharia e as Ciências da vida. A interdisciplinaridade e a vivência noutro país nunca me fez sentir desigualdade ou sequer pensar muito no tema. Fui sempre prosseguindo um sonho, uma ambição e penso que isso faz a diferença. Nem sempre corre da forma planeada, mas isso faz parte do percurso de cada um de nós e é independente do género. Os mentores/líderes ao longo do percurso académico e profissional foram fundamentais para me inspirarem no dia a dia e de aprender muito, mas muito, com cada um deles. E continuam a ser uma referência no meu percurso de hoje em dia. Embora se verifique na Glintt alguma disparidade que resulta, em grande medida, pela natureza tradicionalmente masculina na área tecnológica, orgulhamo-nos dos serviços que prestamos e da qualidade que imprimimos nos mesmos. Acreditamos que o nosso sucesso se deve ao trabalho de uma equipa competente e dedicada. Apostamos da retenção e captação de novos talentos, sendo inquestionável que – para nós – ter talento não tem género.

Para terminar, o que a define enquanto profissional e mulher? Que mensagem gostaria de deixar ao público feminino em seu nome e em nome da Glintt?
Na minha resposta anterior falei de “natureza tradicionalmente masculina na área tecnológica”, mas Importa desmistificar a ideia pré-concebida de que existem profissões e cargos distintos a assumir por homens e mulheres e este é um trabalho que deve ser iniciado logo desde a infância ao quebrar o estigma de que existem brincadeiras diferentes para as crianças dependendo do seu género. É preciso expor desde muito cedo as crianças, independentemente do seu género, ao contacto com tecnologias digitais para que possam facilitar o seu caminho de descoberta quanto às suas verdadeiras vocações, independentemente do que a sociedade impõe como certo e errado. É, efetivamente, preciso calar as nossas vozes internas dentro das nossas cabeças que nos fazem desacreditar nas nossas próprias competências. Se temos estudos que apontam que, ao contrário dos homens, as mulheres só se candidatam a novas oportunidades de trabalho se sentirem que cumprem 100% das qualificações divulgadas nos anúncios, então esta realidade leva-nos a crer que o síndrome da impostora existe, o que faz com que as mulheres não valorizem a sua experiência, a sua individualidade e aquilo que têm para oferecer de único. Capacidade de ouvir, curiosidade e resiliência são para mim fatores chave em qualquer área de atuação da sociedade. A todas as raparigas e mulheres gostaria de dizer que é muito importante estudarem sobre um tema que as inspire, desenvolvam as suas capacidades pessoais dentro e fora da escola e arrisquem, ou seja, saiam da vossa zona de conforto. Viajar e viver noutros países é também uma “bagagem para a vida”. Por outro lado, também as organizações atuais têm um papel fundamental na desmistificação de preconceitos. É preciso que as organizações criem as condições para promover cargos de liderança assumidos pelas mulheres. Não para simplesmente cumprir a tão conhecida lei da paridade entre mulheres e homens, mas porque efetivamente, organizações com maior diversidade representam uma capacidade de inovação muito forte. Uma força de trabalho mais diversa permite explorar outros horizontes, tomar melhores decisões alinhadas com os desafios atuais e futuros conduzindo a negócios mais sustentáveis. Assim, acredito que o segredo para as mulheres é acreditarem e terem confiança nas próprias capacidades. Se acreditamos, se gostamos e ambicionamos, vamos em frente. Pode não correr sempre como gostaríamos, mas aprendemos, melhoramos e nunca devemos desistir. A diversidade é fundamental, tanto na nossa vida pessoal como na profissional. Se pudesse dar um conselho, diria: sigam o vosso sonho e a vossa ambição e arrisquem! E gostaria de rematar com uma célebre frase de Albert Einstein – “A mente é como um paraquedas, só funciona se estiver aberta”.

Unidos para dar Voz aos Cuidadores Informais

Quando, em 2019, foi aprovado e publicado em Portugal o Estatuto do Cuidador Informal, muitos dos portugueses que, por força das circunstâncias, por opção ou por inevitabilidade tinham a seu cargo o cuidado de pais, filhos ou outros familiares acreditaram que iriam ver, finalmente, reconhecido o seu papel. O mesmo é dizer, que teriam acesso aos apoios há tanto reclamados. Mas não foi assim. Apesar de um passo importante, o Estatuto continua a ignorar muitas das reais necessidades destes cuidadores, o que motivou a criação do Movimento Cuidar dos Cuidadores Informais, uma iniciativa que conta com o apoio institucional da Merck. São já 30 as associações de doentes e organizações que integram o Movimento. Um número que tem vindo a aumentar, acompanhando o crescimento do grupo, não só em dimensão, mas sobretudo em força. “O Movimento desempenha já um papel importante”, confirma Pedro Moura, Diretor-Geral da Merck Portugal. “Aquilo que se pretende com esta iniciativa é dar voz aos cuidadores informais e fazer com que essa voz chegue cada vez mais longe, para que, em breve, estes cuidadores possam ter acesso aos apoios de que realmente necessitam”. Quantos são ou quem são os cuidadores informais em Portugal? A pergunta, que durante muito tempo não passou disso mesmo, ganhou resposta com uma das primeiras tarefas do Movimento, que passou pela auscultação da população nacional. E que confirmou que, para a esmagadora maioria (97,5%) dos portugueses inquiridos, não há dúvidas sobre a necessidade de mais apoios para os cuidadores informais, apoios estes que deveriam ser proporcionados pelo Estado. Neste inquérito, realizado em outubro do ano passado, mais de metade dos inquiridos (52%) revelava conhecer algum cuidador informal, com quase três em cada dez (28,5%) a confirmarem que este papel era ou já tinha sido também seu – 14% eram cuidadores e 14,5% já o tinham sido, dados surpreendentes, sobretudo tendo em conta o que se julgava ser o número de cuidadores informais em Portugal. “A ideia existente, com base em estimativas, era de que o número destes cuidadores no País era muito inferior. Este inquérito veio esclarecer que estamos a falar de uma realidade muito maior do que o esperado. Ou seja, também a tarefa que temos em mãos é superior ao que se supunha”, acrescenta Pedro Moura. Nada que assuste o Movimento que, já este ano, voltou a ouvir a população, mas desta vez aquela a quem o Estatuto do Cuidador Informal diz mais: os próprios cuidadores. E foi através de um novo inquérito que se percebeu que, mais de um ano depois do lançamento do Estatuto, cerca de seis em cada dez (59,1%) cuidadores informais desconheciam a sua existência. E, dos 40% dos inquiridos que de facto eram conhecedores do documento, a maioria (77,2%) considerou-o incompleto.

Falta de preparação, falta de ajuda, falta de apoio

Ao todo, 22,1% dos cuidadores informais definem o documento como pouco abrangente, criticando o acesso aos apoios nele definidos, que consideram muito burocrático e limitado (21,3%), apoios esses que são ainda, para 20,1%, considerados insuficientes. A falta de regulamentação e apoio na carreira profissional e contributiva do cuidador (13,3%) e a falta de apoio financeiro (9,8%) são outros dos aspetos que merecem destaque. O estudo permitiu também conhecer melhor os cuidadores informais, revelando que a maioria cuida da mãe ou do pai (51,4%), do cônjuge (18%) ou dos filhos (12,7%), sendo as principais limitações ou doenças que justificam a necessidade de cuidados as relacionadas com o foro mental e psíquico: doença de Alzheimer/Demência (32,6%), AVC (12,4%) e diabetes (6,4%). E confirma que a maioria (56,8%) destas pessoas não se encontrava preparada para assumir o papel de cuidador, que traz consigo vários desafios: falta de apoio emocional/psicológico (64,6%), de apoios relacionados com Estado (59,1%), de apoios financeiros (51,8%), entre outros. São, por isso, muitos (41,2%) os que salientam a necessidade de receber formação específica em algum aspeto do processo de cuidar. Sobre as respostas sociais e os serviços à sua disposição, 81,3% consideram-nos insuficientes, realçando a necessidade de auxílio na prestação de cuidados (46,9%), apoio financeiro (39,6%) e apoio psicológico (13,5%). O que justifica também que 90,5% dos cuidadores manifestem o desejo de ter mais tempo para voltar às rotinas existentes antes de se tornarem cuidadores. Contas feitas, 75,4% das famílias dos cuidadores sofreram alterações na sua dinâmica/rotinas a partir do momento em que o cuidador começou a exercer essa função, com 48,7% dos cuidadores obrigados a abandonar ou alterar o seu trabalho/profissão e 87,1% a confirmarem a necessidade de descanso/férias, impossível pelo facto de não existir resposta social que o permita. Um trabalho difícil, agravado pela pandemia, que se traduziu numa sobrecarga emocional, teve impacto na qualidade de vida e bem-estar e na saúde mental.

Cuidar dos cuidadores para melhorar o cuidado aos doentes

Tendo como máxima ‘As One for Patients’, a Merck é uma companhia farmacêutica que, na busca por melhorar a vida dos doentes, procura enquadrar todas as dimensões que o possam afetar e ao seu bem-estar. É aqui que entram os cuidadores informais. “Não podemos falar da melhoria dos cuidados aos doentes sem contemplar aqueles que estão ao seu lado e que, muitas vezes, são responsáveis por proporcionar esses mesmos cuidados”, refere Pedro Moura. “Na Merck Global foi, por isso mesmo, criado um projeto que visa ajudar estes cuidadores, o Embracing Carers, mas em Portugal percebemos que tínhamos de ir mais além, tendo em conta as dificuldades que enfrentam os cuidadores nacionais”. Até porque, como afirma o Diretor-Geral da Merck, “nós somos uma empresa da área da saúde, pelo que a tarefa de cuidar diz-nos muito. E sabemos que os cuidadores são uma parte essencial da jornada do doente, ainda que muitas vezes não sejam vistos como tal ou não tenham um papel na tomada de decisão que é, ou deveria ser, partilhada. São, muitas vezes, pessoas que enfrentam desafios físicos e emocionais enormes, abdicando do seu tempo, da sua atenção e também da sua saúde para cuidar de alguém que amam”. A ideia de lançar um Movimento que pudesse ajudar, não só ao nível da sensibilização para as dificuldades dos cuidadores, mas também da comunicação das suas necessidades, da divulgação de informação e da concretização de ajudas a nível mais prático, foi ganhando adeptos e é hoje realidade, consubstanciada num trabalho que promete continuar. Mais recentemente, o Movimento lançou a 1ª edição da Rede de Autarquias que Cuidam dos Cuidadores Informais (RACCI), um projeto que reconhece os municípios e as freguesias do território nacional português com as melhores práticas e as medidas de apoio em benefício dos cuidadores informais, cuja distinção se materializa na atribuição de selos de mérito. Foram, nesta primeira edição, 24 as autarquias locais distinguidas por apresentarem medidas destinadas a facilitar a vida aos milhares de cuidadores informais através de práticas inclusivas, medidas de apoio, respostas sociais, dinamização ou financiamento de projetos, existência de recursos humanos dedicados aos cuidadores informais ou inovação/importância estratégica para estes cuidadores. Agora, a propósito do Dia do Cuidador Informal, que se assinala a 5 de novembro, o Movimento prepara-se para lançar uma campanha que volta a apelar à necessidade de ouvir os cuidadores informais, sobretudo quando se trata de fazer leis a estes dirigidas: “Oiçam as nossas necessidades, sempre que criarem os nossos direitos”. Até porque é cada vez mais evidente a necessidade de uma revisão do Estatuto, que deve começar por ouvir o que pensam os cuidadores informais, quais as suas necessidades, a melhor forma de os ajudar a ultrapassar os desafios inerentes à atividade que desempenham. Com o vídeo que será partilhado em diferentes meios, são eles os protagonistas, é a eles que é dada voz.

“Continuamos a receber do mercado a Confiança que nos estimula a sermos cada vez Melhores”

Em vésperas de comemorar 25 anos de atividade, a GISMÉDIA continua a ser uma empresa de consultoria informática com capital totalmente português que oferece desenvolvimento e implementação de soluções inovadoras, com enfoque em Sistemas de Informação Geográfica (SIG), serviços de localização, entre outros. De que forma a marca, além da qualidade dos seus serviços, se distingue no setor?
A GISMÉDIA entende os SIG como plataformas de apoio à totalidade dos sistemas de informação de qualquer instituição. Temo-nos distinguido, nos últimos anos, fundamentalmente no setor da mobilidade. Implementamos sistemas sobre qualquer plataforma geográfica, integrando informação alfanumérica à medida dos nossos clientes com o objetivo de proporcionar soluções que apoiam serviços públicos de utilidade pública, nomeadamente nas redes de telecomunicações e de transportes. Complementamos sistemas de gestão ambiental para o poder local com bases georreferenciadas e análises espaciais. O facto de respondermos às necessidades específicas dos nossos clientes, determina a especificidade de cada solução e a sua independência de sistemas pré-definidos, quase sempre onerosos, exigentes em configurações e adaptações. O uso de estruturas de dados organizadas disponíveis nos clientes, facilita a pesquisa, a análise e a representação dos fenómenos à medida do cliente, privilegia os objetivos e concentra na atividade concreta. A qualidade dos seus recursos técnicos e a sua constante atualização são a garantia das propostas inovadoras das soluções que a GISMÉDIA desenvolve para a total satisfação dos seus clientes. Fazemos questão de integrar equipas multidisciplinares, sempre com total colaboração de elementos operacionais do cliente, que se preocupam em conhecer os desejos de quem acredita em nós e espera mais-valias para o seu negócio. Mantemo-nos atentos aos novos desafios e à permanente manutenção da utilidade do investimento realizado pelos clientes.

O Dia dos Sistemas de Informação Geográfica (SIG) comemora-se este ano a 17 de novembro sendo que, o objetivo desta comemoração, passa por destacar a sua importância no quotidiano da população, divulgando assim as suas potencialidades. Para melhor entender, qual o verdadeiro contributo dos SIG à comunidade?
O uso dos SIG, mais propriamente sistemas georreferenciados, é para a GISMÉDIA banal. A oferta, mais ou menos democrática, de plataformas geográficas permite o alargamento de soluções que entendem as empresas como unidades integradas e dependentes da sua geografia em todas as vertentes da gestão e apoio à decisão. A incorporação e interoperabilidade com as várias ofertas de dispositivos móveis à disposição das instituições conduzem a responder à transformação digital da forma como as empresas hoje pretendem gerir a sua atividade (redes de trabalhadores com o uso de equipamentos eletrónicos diversificados em ambientes fora das instalações, com acesso à informação empresarial e contacto em tempo real com outros colaboradores, chefias, clientes). As modernas plataformas de Inteligência Artificial oferecem outras componentes que enriquecem e facilitam a tomada de decisão. Por isso, a sua integração nos sistemas de informação é essencial, onde quer que se encontrem os seus utilizadores, sem que a localização das bases de dados seja determinante, mas com acesso aos modelos de análise espacial e permitindo a tomada de decisão em tempo real e de forma sustentada.

Considera que nos últimos anos a utilização dos SIG tem evoluído de uma forma cada mais consciente, aumentando a importância que estes têm como base sólida de conhecimento e de informação de suporte para várias decisões? Como se encontra atualmente o panorama em Portugal sobre a temática e a sua evolução?O mercado português não é, salvo o contributo de algumas empresas fornecedoras de soluções, transparente na divulgação da aplicação deste tipo de sistemas. As instituições usam-nos intramuros. Poucas vezes os divulgam. Algumas exigências da Comissão Europeia obrigaram a esforços no sentido da adoção de standards integradores de sistemas dos vários países em sistemas globais (europeus) em matéria de representação do território, redes de telecomunicações, redes de transportes. Estes dois últimos anos foram, pelas circunstâncias sanitárias, um desafio à contratação de novos projetos e adoção de plataformas eletrónicas para as apresentações e sua discussão em toda a amplitude empresarial. Se, por um lado, constituiu valor acrescentado, também ele, um contributo à transformação digital, por outro diminuiu a interação dos interessados. A discussão presencial ainda faz a diferença.

O mercado foi-se apercebendo, com o tempo, de que os SIG se adequam a quase todas as áreas de intervenção de uma sociedade. Neste sentido, que impacto têm os mesmos para Portugal e as suas atividades? Que exemplo nos pode dar de um antes e um após utilização destes sistemas?
Até há alguns anos, havia a queixa do acesso aos dados. Não estavam disponíveis, em formato aberto, que se esperavam públicos quer pelo custo da sua produção quase sempre por financiamento público quer pela utilidade a que podiam ser associados. Portugal passou a disponibilizar muita dessa informação para utilização mais ou menos livre. Isto provocou o surgimento de novos sistemas, nomeadamente para a mobilidade, para entidades públicas que até aí não dialogavam entre si, tem, quanto a nós, o inconveniente se proliferarem soluções que nem sempre são alternativa, por não demonstrarem novidades úteis no que oferecem, assim como a duplicação de esforços, diga-se custos, com a produção de sistemas que poderiam ser partilhados, designadamente na administração pública. Em termos de outras áreas de intervenção, os SIG tornaram-se úteis num leque alargado de setores: na saúde, educação, transportes, telecomunicações, gestão autárquica, gestão do território (a gestão da floresta e a prevenção de incêndios, a ajuda à produção do Cadastro Predial).

Que passos devem ser dados para que o setor dos SIG e, consequentemente, da GISMÉDIA, continue a receber um elevado nível de reconhecimento? Acredita que o Dia dos SIG fortalece este reconhecimento?
Continuamos a receber do mercado a confiança que nos estimula a sermos cada vez melhores. Participar no dia dos SIG é uma forma de partilha mútua do esforço a que nos temos dedicado, das nossas ambições e de alargar o âmbito da nossa intervenção na economia. Acreditamos no crescimento da empresa, no entusiasmo dos colaboradores e no posicionamento como empresa de referência.

Qual o papel que a GISMÉDIA tem desempenhado na promoção da importância desta temática e, por sua vez, na valorização do território, inovação, formação e projetos I&D?
A GISMÉDIA tem tido a preocupação de fazer parte de fóruns de discussão, nacionais e internacionais, integrando instituições como a APDSI – Associação para a Promoção e Desenvolvimento da Sociedade de Informação, a HERE MAPS, a ITS- Portugal Associação para o Desenvolvimento da Mobilidade e Transportes Sustentáveis. Por outro lado, integra projetos de I&D promovidos e financiados pela Comissão Europeia, contribuindo para a partilha de experiências e investigação entre equipas tecnologicamente avançadas.

No que diz respeito à inovação, que novidades estão a ser pensadas para o futuro a médio e longo prazo da GISMÉDIA?
Estamos atentos às novas ofertas do mercado, particularmente na recente tecnologia das redes de telecomunicações. Falamos do 5G, na gestão de infraestruturas de acessibilidade e mobilidade de capilaridade fina no território, necessariamente associadas a digitalização de cadastro rural e florestal, na disponibilidade de medida e divulgação, em tempo real, de coberturas de redes de comunicações eletrónicas no contexto dos investimentos dispersos com base em sistemas sensores/detetores. Tirar ainda partido das comunicações básicas em 5G na gestão integrada de ativos imobiliários dispersos ao serviço de várias funções de entidades multi-localizadas, a digitalização dos cadernos de campo para registo e controlo de atividades silvo-agro-pecuárias. Acompanharemos o estádio da arte na oferta de equipamentos, dotados com cada vez maiores funcionalidades facilitadoras do uso alargado nas empresas, propiciadores de soluções que dão vida aos dados acumulados, quantas vezes adormecidos, nas instituições. Responderemos com a qualificação contínua dos nossos técnicos. Seguiremos a evolução tecnológica servindo-nos dela como geradora de soluções inteligentes, que rentabilizam os investimentos dos nossos clientes.

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