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Vanessa Ferreirinha

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“ESTAMOS A CONSTRUIR E A DESCOBRIR CAMINHOS PARA MELHOR SERVIR O INTERESSE PÚBLICO”

José Rodrigues de Jesus, Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas

No passado dia 12 de setembro, a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas (OROC) organizou, no Fórum Lisboa, em Lisboa, o XIII Congresso dos ROC. Como analisa o evento e de que forma é que o mesmo foi uma “montra” da realidade da profissão e da classe?

Como referi no discurso de encerramento, este Congresso trouxe-nos muito trabalho para fazer. Julgo que isso é um balanço muito positivo. Demonstra o interesse de todas as intervenções, a sua pertinência para a nossa profissão. As matérias são transversais, a nossa profissão é transversal, analisamos o relato financeiro das mais diversas empresas ou outras entidades, temos de conhecer as matérias que afetam as empresas – novas tecnologias, desenvolvimento económico, nas relações com a China, no Mundo global, a sustentabilidade, os pontos críticos, as fragilidades, tudo o que foi referido no Congresso merece muita reflexão e muito trabalho de nossa parte.

Saliento o setor público. Foi notória a necessidade de grande atenção à evolução da contabilidade e da transparência na prestação de contas neste setor. Julgo que foi reconhecido o papel importante que nós, Ordem, e os nossos membros podemos ter no apoio a esse desenvolvimento. O que mostrámos sobre nós foi precisamente a nossa consciência do quanto temos de ouvir (somos auditores, o nosso trabalho passa por saber ouvir, bem entendido). Mostrámos a atenção que damos a todos os assuntos. Foi notável a participação dos congressistas, a permanência durante todas as intervenções. Mostrámos ainda o quanto somos acompanhados por entidades exteriores a nós que não são, afinal, exteriores.

O evento teve como tema “Auditoria – Novos Caminhos” e o desenvolvimento e novas tecnologias, a cibersegurança e a globalização. Porquê a escolha deste tema e de que forma é que estas temáticas estão diretamente relacionadas com o quotidiano e a profissão dos Revisores Oficiais de Contas?

A mudança em curso em todas as áreas, afetando a atividade económica, exige de nós capacidade para acompanhar, digo mesmo, na dianteira. Estamos a construir e a descobrir caminhos para melhor servir o interesse público.

Qual tem sido o papel da OROC para que a auditoria esteja preparada para enfrentar os desafios, por exemplo, da inovação e seja capaz de apresentar e fornecer soluções e respostas para os problemas e questões em constante evolução e mudança?

Organizou este Congresso, por exemplo. Permanentemente, temos tido uma oferta formativa muito variada e de elevadíssima qualidade, temos melhorado os nossos processos de acompanhamento dos nossos membros, reforçado a assessoria jurídica e técnica, aperfeiçoado os processos de controlo de qualidade, entre outros. A Ordem acompanha a nível internacional a evolução nas diversas matérias e faz internamente reflexões profundas sobre a profissão, acompanhando a nível nacional as evoluções que se verificam em diversas áreas. Como resultado, procuramos melhorar o apoio aos nossos membros com a emissão de guias técnicos, com a oferta formativa, a assessoria que prestamos. Procuramos também agendar os passos seguintes mais pertinentes para a melhoria contínua deste desenvolvimento que temos sempre em curso.

Qual é o papel que a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas tem na garantia da qualidade da atividade da auditoria? Como é que a OROC tem vindo a aperfeiçoar as competências técnicas e deontológicas dos Revisores Oficiais de Contas?

A qualidade resulta de um conjunto vasto de aspetos. Distribuímos no Congresso um suplemento ao manual das normas de auditoria que, precisamente reflete sobre isso. Não repetindo o que aí consta – até pela extensão, sempre refiro a necessidade de recolher influência positiva de parte de todos os que afetam esta qualidade, incluindo entidades exteriores à profissão. Aliás, no meu discurso de abertura, citei o parágrafo 80 do Anexo 2 desse suplemento: “em ambientes em que a profissão de auditoria não é bem respeitada nem lhe é dada autoridade apropriada, os auditores estarão numa posição mais fraca relativamente aos órgãos de gestão; em ambientes onde a profissão é muito respeitada ou em que lhe é conferida autoridade apropriada através dos mecanismos relevantes, será mais fácil aos auditores demonstrarem ceticismo profissional e fazerem auditorias robustas.”

No plano interno são muitos os trabalhos que desenvolvemos para a garantia da qualidade. Sumariamente: o processo de inscrição de um auditor, designado Revisor Oficial de Contas (ROC), que implica demonstração de conhecimentos técnicos em diversas áreas (auditoria, contabilidade, direito, economia, estatística, ética, por exemplo), realização de prática profissional exigente com o acompanhamento de um patrono (durante três anos), demonstração de idoneidade, de posse de condições para o exercício da profissão com qualidade; a exigência de formação profissional contínua adequada, o apoio técnico, jurídico, ético, etc., prestado pela Ordem, o exercício do controlo de qualidade pela Ordem, o sistema disciplinar, os encontros (os chamados Encontros na Ordem) que mantemos com frequência. Todo este trabalho visa a garantir qualidade na atividade e o aperfeiçoamento necessário que refere.

Permito-me neste ponto esclarecer que, quanto ao aspeto específico do exercício do controlo de qualidade, a Ordem tem neste momento a incumbência de o fazer relativamente a auditores ou outras firmas de auditoria, Sociedades de Revisores Oficiais de Contas (SROC) que não tenham como clientes Entidades de Interesse Público (EIP). O controlo de qualidade a exercer sobre as firmas de auditoria que têm EIP compete à CMVM.

Sente que estes profissionais ainda não aportam o devido e justo reconhecimento? O que é necessário continuar a promover para que isso seja uma realidade imediata?

Não penso isso. Julgo que são reconhecidos nos meios onde atuam. Temos tido provas disso. Por serem chamados, por a própria Ordem ser reconhecida e receber também “feedback” direto desse reconhecimento dos seus membros.  Não se percebe bem isso no que passa para a opinião pública. Não tem sido a nossa postura lutar com o exclusivo objetivo de melhorar a opinião pública. Aliás, concluímos que isso pouco depende de nós. O nosso objetivo tem sido manter a qualidade do trabalho, evoluir onde necessário. A opinião pública deve mudar, para bem de todos nós, para restabelecimento de mais confiança nos mercados. Isso tem de ser feito em resultado de uma atuação conjunta de muitos atores e tem de ser feito a par do fomento sério de maior literacia financeira.

A aposta na qualidade da auditoria depende do nível de competências de cada Revisor Oficial de Contas. Que análise perpetua da formação e conhecimentos nos dias de hoje destes profissionais? Sente que neste capítulo é hoje uma profissão forte e credibilizada?

A auditoria é qualidade. O acesso à profissão, a formação contínua, a aplicação das normas, o controlo por outras pessoas são os esteios da qualidade. A auditoria é uma profissão credibilizada e tudo o que contribua para o seu enfraquecimento é mau para a sociedade, de que os auditores são uma parcela.

Ao nível da formação, que lacunas ainda identifica e como é que a OROC tem vindo a colmatar as mesmas?

O auditor deve obedecer às normas internacionais de auditoria. Uma das exigências dessas normas é a avaliação própria da competência para a realização de um determinado trabalho. Quer isto dizer: o auditor antes de aceitar um trabalho tem o dever de avaliar se tem competência para tal. Isto significa muita coisa, como, por exemplo, a medida de recursos disponíveis, mas inclui saber se tem o conhecimento especificamente necessário para aquele trabalho em concreto. Por exemplo, se o cliente tem uma atividade de comércio muito significativa com a China, poderá importar deter alguma cultura adicional nessa matéria.

Assim, não diria que identificamos lacunas na formação. Cada auditor dedica-se aos trabalhos a que pode abraçar. O que identificamos é muita necessidade de formação para nos prepararmos, para cada um se preparar para novos trabalhos, nomeadamente os trabalhos que nos serão pedidos no futuro ou já presente, resultado do desenvolvimento, globalização, etc. das nossas empresas ou outras entidades. Sobre isso recolhemos uma ajuda inegável neste Congresso e vamos desenvolver muitas iniciativas a partir daí.

De que forma é que a auditoria é hoje um elemento importante da governação e os mais importantes guardiões de um funcionamento adequado dos mercados?

Agradeço a questão. É um assunto sobre o qual importa falar. A governação das empresas merece muita atenção, é muito importante. O auditor é parte dessa governação, entendo que é. Compete ao auditor, também, saber perguntar, saber desafiar (é o termo que se usa, está correto, tem de ser bem interpretado) os membros do órgão de gestão, nos seus pressupostos, p.e., devemos até saber desafiar qual o relato financeiro que mais serve a decisão. Não está em causa qualquer oposição. Trata-se de uma forma de participação na governação. É para isso que serve o relato, para a decisão e o nosso papel é antes de mais aumentar a credibilidade do relato, por isso temos de desafiar os pressupostos, a forma, o conteúdo, a relevância da informação relatada ou a relatar. A governação não pode ser feita de modo devido sem bons relatos e transparência para os seus stakeholders. Há muito mais a dizer nesta matéria, mas julgo essencial deixar salientados estes aspetos. Proceder deste modo corresponde a auxiliar a própria gestão e fiscalização das entidades, públicas e privadas.

Que mensagem gostaria de deixar sobre o XIII Congresso dos ROC e a toda comunidade dos ROC?

Congratulo-me com a excelência das intervenções que nos foram oferecidas pelos digníssimos oradores. Congratulo-me com a casa cheia, todo o dia, com o interesse demonstrado pelas matérias abordadas. Congratulo-me com o acompanhamento que tivemos de parte de tantas entidades, civis, militares, públicas, privadas, da academia, do mundo empresarial.

Todos ficámos conscientes do quanto temos para caminhar. Tomámos as notas devidas. O que temos a seguir é muito trabalho. O que queremos é contribuir para a maior credibilidade da informação, para a maior confiança dos stakeholders, para a sua participação mais ativa, para a defesa do interesse público.

“NOVOS CAMINHOS” para os ROC

XIII Congresso dos ROC "Auditoria - Novos Caminhos"

O Ministro das Finanças, Mário Centeno, o Secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, António Mendonça, a Presidente da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, Gabriela Figueiredo Dias e o Ministro Adjunto e da Economia, Pedro Siza Vieira, marcaram presença enquanto intervenientes, no Congresso que se realizou no dia 12 de setembro em Lisboa.

Em cima da mesa, foram debatidos assuntos relacionados com a nova realidade da auditoria, que mexem com os instrumentos, modelos e as condições em geral do papel dos Revisores Oficiais de Contas.

“É decisivo estar abertos à pluralidade das ferramentas”

A abertura coube a José Rodrigues de Jesus, Bastonário da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, que afirmou que este é um Congresso com uma caraterística de pós-modernidade. “É isso que queremos. É decisivo estarmos abertos à pluralidade das ferramentas e dos conceitos sofisticados e do modo como a economia e a sociedade estão a evoluir de modo exponencial”. Brilhar positivamente à frente de um quadro de governação de entidades públicas e privadas é um desejo traçado pelos ROC.

“A auditoria, com a autonomia e a independência a que tem de legitimamente arrogar-se, há de ser um elemento importante da governação e, o que é fundamental, de ser vista como tal”, quem o assume é José Rodrigues de Jesus.

Prevê-se que o futuro da economia e das finanças passe por caminhos que serão determinados pela evolução social mas também tecnológica e torna-se primordial para a OROC, estar na frente destes novos caminhos que se avizinham, como forma de obter soluções e respostas para futuros problemas e questões relacionadas com a constante evolução e mudança.

Quem o assume é Óscar Figueiredo, Presidente da Comissão Organizadora do XIII Congresso dos OROC, “em tempos de volatilidade e mudanças constantes na realidade económico-financeira global, é papel da auditoria fortalecer as organizações e ajudar a desenvolver as economias”, disse, referindo que este XIII Congresso“ é o palco privilegiado para a partilha de experiências e conhecimentos com impacto na abordagem dos riscos atuais e futuros da auditoria, seja de empresas privadas ou de entidades públicas”.

O papel insubstituível da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas

O papel importante da auditoria e os principais desafios que se apresentam hoje, à Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, foi o central na mensagem que António Mendonça Mendes, Secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, sublinhou na abertura do Congresso, “o papel insubstituível que a Ordem dos Revisores Oficiais de Contas tem na garantia da qualidade da atividade da auditoria. A aposta na qualidade da auditoria depende do nível de competências de cada revisor oficial de contas. Mas também depende do seu grau de independência e da sua adesão a critérios de exigência deontológica. Precisamos e temos profissionais rigorosos, credíveis e idóneos que, pelo seu profissionalismo, criam valor para as empresas e para a sociedade.”

Estas novas exigências apresentam-se atualmente aos auditores, exigindo o reconhecimento de valor por stakeholders e o necessário apoio de gestores e responsáveis de governação, supervisão e fiscalização. Tal como apontou Óscar Figueiredo no encerramento deste XIII Congresso dos Revisores Oficias de Contas, “alguns dos novos caminhos da auditoria passam pela utilização de mais e melhor tecnologia nos nossos processos de trabalho em resposta à constante evolução tecnológica presente nos negócios desenvolvidos pelos nossos clientes, pela aplicação apropriada das normas de auditoria relevantes em cada caso, pelo exercício mais exigente de ceticismo profissional e de julgamento profissional fundamentado e por equipas com capacidades e competências multidisciplinares adquiridas através da educação e da formação contínua. Tudo isto é exigido pelos stakeholders”.

Ao longo do dia, foram vários os painéis com testemunhos de personalidades como o Vice-Presidente do Tribunal de Contas, Ernesto Cunha, o Diretor Geral do Gabinete Nacional de Segurança, António Gameiro Marques e o Bastonário da Ordem dos Psicólogos Portugueses, Francisco Miranda Rodrigues que debateram os novos caminhos da economia e dos negócios, da inteligência artificial impregnada nos novos processos, da digitalização e virtualização das transações, formas de armazenar, comunicar e relatar informação e de a propagar à escala global e de manter essa informação protegida. Desafios para aquela que será uma evolução a esperar no futuro.

“A ALTITUDE TEM A SOLUÇÃO ADEQUADA PARA GARANTIR O MELHOR CUSTOMER EXPERIENCE”

Miguel Noronha, Vice-Presidente Executivo da Altitude Software Portugal

Miguel Noronha foi nomeado vice-presidente executivo da Altitude Software para os mercados de Portugal e PALOP. Que objetivos estão agora definidos, a curto prazo, para cada um destes mercados mas sobretudo para Portugal?

A Altitude é uma empresa multinacional de origem portuguesa. Neste momento estamos a reposicionar a Altitude como líder de mercado em Portugal e PALOPs na oferta de soluções de Contact Center.

Após ter vivido oito anos na América do Norte, dedicado exclusivamente ao mercado Americano e Inglês, regressei a Portugal. Agora tenho o prazer de poder trabalhar com decisores e profissionais do nosso mercado. Pretendemos ajudar os nossos clientes, parceiros e potenciais clientes a construir uma estratégia diferenciadora e vencedora para o Customer Journey.

Como caraterizaria o mercado português? A que principais desafios têm de responder atualmente?

O mercado português é muito recetivo ao uso das mais recentes tecnologias para suportar operações. É, inclusive, frequente e muito gratificante verificar que clientes Altitude recebem, amiúde, prémios internacionais pelas operações de serviço ao cliente. É verdade que o mercado português, pela sua dimensão limitada, tem que pesar bem os investimentos que efetua em tecnologia para assegurar o ROI. Existem atualmente dois desafios que receberão seguramente o foco da atenção do mercado: Bots + Inteligência Artificial e a passagem para a Cloud.

Em ambos os casos, a Altitude tem soluções de última geração tecnológica, fruto de uma parceria conjunta entre o nosso R&D e a Microsoft, que dispõem de um aumento de produtividade muito agressiva refletindo-se de forma imediata na qualidade e redução de custo das operações.

Conta já com um percurso de mais de 20 anos na Altitude. Que principais etapas ou marcos da Altitude destacaria aqui?

Iniciei o meu percurso na Altitude na área de serviços, numa altura em que se davam os primeiros passos mundiais na área dos Contact Centers. Foi uma altura em que tive oportunidade de estar envolvido juntamente com profissionais brilhantes da Altitude e dos nossos clientes, no desenvolvimento de soluções muito inovadoras nos mercados da banca, telecomunicações e utilities. Mesmo quando se falava apenas de voz e sempre interligada com centrais telefónicas tradicionais.

Tenho a sorte de ter feito parte da equipa da Altitude em muitas etapas e marcos. A internacionalização que permitiu à Altitude ser um dos líderes mundiais até hoje, sendo escolhida desde cedo como solução de referência de grandes bancos como o ITAU, o Santander, o BBVA ou os maiores BPOs como a Teleperformance, a Transcom ou a Sitel. Tive oportunidade de acompanhar em diferentes posições e geografias (Portugal, Itália, Grécia, Estados Unidos e Canadá) os grandes marcos da Altitude na evolução da sua oferta sempre preconizando o passo seguinte do mercado. A passagem à voz IP que deixou de necessitar investimentos de centenas de milhares de euros com centrais telefónicas para passarem a soluções de voz sobre IP embebidas gratuitamente na Altitude vBox, o email, o web chat, mais tarde o suporte a social media, vídeo, canais de messaging como o Telegram ou FB Messenger, gravações de voz e ecrã, chat e voice bots com ou sem recurso a mecanismos de inteligência artificial para suportar as operações bem como a dos agentes, speech analytics, WhatsApp. A solução é totalmente omnicanal e oferecida quer on Premises quer full Cloud sendo a escolha sempre do nosso cliente. A trajetória da empresa começa com a fundação da SSF (Software para Sociedades Financeiras) em 1988, liderada por Carlos Quintas, engenheiro e empresário português. Nesta empresa, foi desenvolvida a solução Easyphone, um software radicalmente inovador de ligação entre computadores e centrais telefónicas, tendo como primeiro cliente o Banco Nacional no Brasil.

Os anos seguintes são de notável crescimento. Tanto na Europa, onde grandes empresas escolhem a Easyphone para os seus Contact Centers, como na América do Norte, onde a solução é adotada por sociedades financeiras como o Royal Bank of Canada e a John Harland Company (Estados Unidos). Em 1998, é conquistado o cliente 100 e a Easyphone conta com quatro dos dez maiores bancos do mundo entre os seus clientes. Em simultâneo, a empresa iniciou a sua expansão internacional: estabeleceu a sua sede em Silicon Valley e obteve financiamento de capital de risco europeu, com investimentos de dezenas de milhões de dólares. Em 1999 a Easyphone adquire a Intervento, que lhe permite desenvolver uma solução multimédia, adicionando novos canais de contato. Em 2000, a empresa muda a sua identidade corporativa e passa a ser Altitude Software. É lançada a uCI2000, a primeira suíte de software multimédia para CRM centrada na web. Em 2002, a Altitude Software organiza a primeira grande conferência mundial de utilizadores e parceiros dando um grande impulso a este posicionamento inovador. No mesmo período, a Altitude ganha novos investidores, liderados por Gastão Taveira, na época, Presidente da empresa, enquanto a solução Altitude uCI ganha novas funcionalidades e uma grande flexibilidade e capacidade de integração com soluções complementares. Desde 2005 que a Altitude Software tem integrado nas suas soluções inovações tecnológicas, aumentando as funcionalidades do Contact Center. Em 2016 foi anunciado o lançamento do Altitude Xperience, uma nova geração de soluções para Contact Centers, totalmente modular e escalável, que integra todas as interações e canais de contato.

Atualmente, a Altitude Software conta com 16 escritórios, 300.000 utilizadores, mais de 300 funcionários, 90 parceiros de alto nível e mais de 800 clientes, entre os quais empresas como PT/Altice, BBVA, Iberdrola, Mapfre, Santander, Banco Popular, IKEA Teleperfomance, Santander, Pluricall, Yourvoice, Whitestar, Mcall.

A quem se dirige os serviços da Altitude? Porque é que a Altitude se adapta a todas as empresas (pequenas ou de grande dimensão)?

A Altitude Software conta com mais de 26 anos de experiência no mercado de soluções de Contact Center (na cloud e on premise) nas seguintes áreas: Serviço ao Cliente, Telemarketing, Cobrança de Dívida, Help Desk, entre outras. Disponibiliza as melhores soluções na Experiência Cliente, através de tecnologias que interligam todas as interações com o cliente e os pontos de contacto. A tecnologia democratizou-se e a Altitude oferece soluções a preços extremamente competitivos, ROI muito agressivos, seja on premisses seja na cloud, sem qualquer necessidade de investimento Capex ou em equipas técnicas para manter e gerir a solução. Permitimos que empresas de todas as dimensões possam ter a sua solução de Contact Center, adequada à sua atividade e dimensão, podendo facilmente crescer a solução à medida das suas necessidades. Temos clientes com uma posição e outros com mais de 10.000.

Ao longo dos tempos o foco das empresas tem-se alterado e hoje, mais do que nunca, não podemos subestimar a importância de um bom serviço ao cliente. Portanto, que importância assumem hoje os Contact Centers? 

A mudança tecnológica em curso- transição para uma sociedade em que o digital está presente em todos os aspetos da vida quotidiana. Novas tecnologias, novos modelos de interação e crescentes expetativas por parte dos clientes colocam em causa processos estabelecidos e até aqui eficazes. Os tradicionais modelos de contact center não proporcionam níveis de sofisticação, personalização e flexibilidade para responder às necessidades das organizações. São necessárias soluções integradas que implementem modelos de relacionamento omnicanal, recorrendo a ferramentas como as redes sociais.

O foco tem de estar em criar experiências ricas e cada vez mais personalizadas para os clientes, o que implica que os agentes realizem atividades mais diferenciadas e com maior valor acrescentado. Os Contact Centers passarão a centros de gestão e de interação com os clientes. Para que isto seja possível, é essencial qualificar as equipas para estes novos desafios, capacitando-as com competências técnicas e soft skills que lhes permitam gerir mais eficazmente estes processos relacionais, bem como reforçar a automatização de processos, que tem como resultado a utilização de bots. É cada vez maior a utilização de processos automáticos nos contact centers, assumindo um importante volume de trabalho que antes era feito de forma manual. Um exemplo é a distribuição automática de chamadas através do IVR, bem como a introdução de apps, assistentes virtuais que complementam o trabalho diário dos agentes.

Já lá vão os tempos que um Contact Center era um centro de custo. Hoje todos eles, independentemente da sua função, são corretamente considerados um centro de proveito. Um Contact Center é hoje em dia o centro nevrálgico de qualquer empresa e a Altitude tem a solução adequada para garantir o melhor Customer Experience.

E o que dizer sobre a formação e certificação dos profissionais de Contact Center? É aqui se verifica a maior lacuna?

A formação e certificação dos profissionais de Contact Center é fundamental para dotar os profissionais de competências para proporcionar a melhor experiência ao cliente. A Altitude Software tem um programa de formação e certificação de acordo com o perfil dos profissionais de Contact Center.

Como vão ser ou vão ter de ser os Contact Centers do futuro?

Acreditamos que os bots e a inteligência artificial estão para ficar e muito se irá evoluir nessa área e fazemos uma forte aposta no seu desenvolvimento. Os bots de voz e chat ligados a sistemas de inteligência artificial poderão dar apoio não apenas ao cliente final, mas ainda suportar os agentes humanos nas suas operações. Os agentes humanos desempenharão funções chave e de maior valor acrescentado.

CÓDIGO DO TRABALHO E A FORMAÇÃO CONTÍNUA NAS EMPRESAS

Inês de Almeida Albuquerque, Advogada e Sócia da Travassos, Albuquerque e Associados

Tomemos como exemplo a formação contínua que o empregador está obrigado a ministrar a todos os trabalhadores que tenha ao seu serviço. A esmagadora maioria das empresas em Portugal são de cariz familiar, de reduzida dimensão, dedicadas a negócios em que a margem de lucro é mínima; as micro, pequenas e médias empresas. Este espectro é, para o legislador, tratado de forma indiferenciada, face a entidades que podem manter e dispor de um Departamento ou de um Coordenador de Recursos Humanos, meios especializados e vocacionados para a criação de mecanismos e adequação de instrumentos tão pouco utilizados, como um Regulamento Interno ou planos anuais/plurianuais de formação. Existem alguns empregadores que detêm os meios para desenvolver estratégias de implementação e rentabilização eficiente dos recursos utilizados nessa mesma formação. No entanto, representam uma fatia muito reduzida do tecido empresarial. Nestes poucos casos, a formação contínua é uma realidade e uma forma de retorno do investimento, refletindo-se em melhores profissionais, maior competitividade, formações orientadas para o objeto desenvolvido, para o mercado alvo ou para as alterações do segmento em que se inserem. É esta a ratio legis, ou seja, o objetivo do legislador ao impor a formação contínua.

Contudo, a maioria das nossas sociedades comerciais, ou seja, a grande percentagem de empregadores, não detém os meios próprios, nem qualquer apoio interno ou externo para i. selecionar e veicular formação profissional que, em cada ano, perfaça o mínimo de 40 horas por trabalhador; ou ii. rentabilizar efetivamente esse investimento. Trata-se de uma obrigação que pode gerar coimas elevadas em processos de contraordenação por incumprimento de uma norma que, muitas das vezes, as micro, pequenas e médias empresas não estão preparadas para cumprir. Estas não detêm meios próprios nem têm acesso a informação que lhes permita implementar uma formação contínua capaz, rentável e útil, quer para os trabalhadores, quer para as empresas. Como resultado, e à boa maneira portuguesa, é mais uma regra que é ignorada.

O artigo 131.º do Código do Trabalho define, de forma geral e abstrata, o que o legislador impõe a todos os empregadores privados. Refere que, “no âmbito da formação contínua, o empregador deve: a) Promover o desenvolvimento e a adequação da qualificação do trabalhador, tendo em vista melhorar a sua empregabilidade e aumentar a produtividade e a competitividade da empresa; / b) Assegurar a cada trabalhador o direito individual à formação, através de um número mínimo anual de horas de formação, mediante ações desenvolvidas na empresa ou a concessão de tempo para frequência de formação por iniciativa do trabalhador; / c) Organizar a formação na empresa, estruturando planos de formação anuais ou plurianuais e, relativamente a estes, assegurar o direito a informação e consulta dos trabalhadores e dos seus representantes; / d) Reconhecer e valorizar a qualificação adquirida pelo trabalhador.”

Isto é o quê.

Para o como, responde a mesma norma, que a formação “pode ser desenvolvida pelo empregador, por entidade formadora certificada para o efeito ou por estabelecimento de ensino reconhecido pelo ministério competente e dá lugar à emissão de certificado e a registo na Caderneta Individual de Competências nos termos do regime jurídico do Sistema Nacional de Qualificações.”

O quantum é agora ampliado para 40 horas, por ano, por trabalhador.

Permanece o mesmo problema, com um limite mínimo de 40 ou 35 horas de formação contínua, por ano, por trabalhador, obrigação que o legislador criou, mas que se afasta, na maior parte das situações, das reais possibilidades do tecido empresarial português. É um ideal louvável, mas com parca implementação, mormente por falta de recursos e meios próprios.

Continuamos a encontrar neste diploma e em demais legislação laboral avulsa uma diferenciação de critérios, consoante uma empresa empregue até 250 trabalhadores ou mais. Em 2017, existiam em Portugal 944 empresas não financeiras com mais de 250 trabalhadores. No mesmo ano, para empresas do mesmo tipo, existiam 1.242.693 com menos de 10 trabalhadores1. Para a formação contínua não existe na lei qualquer critério diferenciador. A formação contínua de (agora) 40 horas anuais é obrigatória para qualquer empregador, tenha 10, 100 ou 251 trabalhadores. Percebemos, no dia-a-dia, que tal redunda em apenas mais um crédito laboral que as empresas devem suportar em caso de cessação de contrato de trabalho. É raro ver um recibo de contas finais onde não apareça compensação equivalente às horas de formação contínua não ministradas. Trata-se de mais um risco de incumprimento e consequente sanção contraordenacional, isto é, mais uma obrigação, mais um encargo, mais uma regra que qualquer micro, pequena ou média empresa tem de considerar quando projeta determinado negócio, seja uma mercearia local ou uma oficina automóvel. Em comparação, para uma grande empresa, com recursos consideráveis e lucros para investir, 35 ou 40 horas pode ser um limiar mínimo aquém do que podia efetivamente implementar. Aliás, nas grandes empresas, assiste-se recorrentemente a um investimento sério na formação dos seus quadros. O que, não raras vezes, conduz a despesas avultadas com formação profissional extraordinária, que legitima a outorga de pactos de permanência, com o compromisso do trabalhador que implementará, durante um determinado período, a formação que recebeu na atividade que desenvolve. Quando um empregador pode investir na formação dos seus trabalhadores, fá-lo-á, até como forma de aumento da produtividade, e, inerentemente, dos resultados. Gastará cem, com um retorno de mil. Facilmente desenvolve formações internas para todos os trabalhadores, seja com vista à especialização e qualificação, seja sobre temas mais transversais e abrangentes. O investimento em 40 ou mais horas de formação contínua é possível, existindo lucro para investir, é adequado e produz os resultados previstos pelo legislador, existindo recursos para a sua edificação e implementação. Contudo, quantos empregadores em Portugal dispõem de recursos suficientes para o efeito?

Em conclusão – tomando como exemplo a majoração das horas de formação contínua – a alteração legislativa foi aprovada e entrará em vigor a 1 de outubro e, a par das demais que vão mexer com a vida das empresas, mesmo a mercearia que emprega dois trabalhadores e já se desdobra para conseguir gerir turnos, horas de descanso, férias e licenças, terá de veicular 40 horas de formação por ano. Se já não conseguiam articular-se para ministrar 35 horas de formação por ano, para cada trabalhador, a tarefa tornou-se cinco horas mais penosa.

Nestes casos, o que sugerimos, mesmo nas empresas com menor dimensão com que trabalhamos, é que se dedique algum tempo à criação de um regulamento interno ou de um plano de formação. Podem parecer dois conceitos complexos e abstratos, mas a chave está em simplificar. Há que centrar a tarefa no objeto concreto de cada empresa, nas capacidades e habilitações de cada trabalhador ou departamento e nos objetivos definidos. Cada empresa pode otimizar esta obrigação e pode utilizá-la a seu favor, constituindo – mais do que uma obrigação – uma oportunidade de crescimento. Haverá, no entanto, um custo, sobretudo, de tempo: tempo de ponderação e preparação, tempo de implementação e tempo de execução (no mínimo, 40 horas anuais, por trabalhador). Estamos perante uma obrigação e resta-nos orientar a atuação do obrigado ao melhor resultado possível.

“A REALIZAÇÃO PESSOAL E PROFISSIONAL PASSA POR SABER QUE A MINHA INTERAÇÃO COM AS PESSOAS FAZ A DIFERENÇA”

Sara Macias, Sócia da Macias y Associados

Explica que a Macias y Associados, criada em 2016, resulta de um projeto ambicioso de duas sócias, cada uma com uma perspetiva particular no que ao mundo do Direito concerne. Qual é, portanto, a sua perspetiva sobre o mundo do Direito?

A Macias y Associados aconteceu naturalmente em 2016 por saída de duas advogadas que trabalhavam juntas há alguns anos e que decidiram criar um projeto autónomo e nas áreas que lhes eram mais confortáveis. A ambição destas advogadas era criar uma Law Boutique, onde o cliente sente que o problema é ouvido, entendido e todas as soluções jurídicas lhe são apresentadas após best / worst scenario; onde não há tempo programado e nos perdemos em conversas infindáveis, pois a comunicação entre advogado (conselheiro/ padre / amigo / confessor e sempre mediador) e cliente não pode ter limites de conforto, espaço ou tempo. Hoje em dia na Macias, após estes jovens três anos, os clientes manifestam positivamente a diferença no nosso acompanhamento, no nosso cunho pessoal e na humildade de colaborar com colegas de outras áreas, ou mesmo profissionais fora do mundo do Direito para ajudar em pleno as questões a nós suscitadas.

O conceito de Law Boutique é fazer o nosso cliente sentir-se num espaço de partilha de preocupações, definição de estratégias e elaborar planos de defesa, de ataque ou de prevenção, seja no âmbito de corporate ou pessoas singulares. Com a experiência de 25 anos no mundo do Direito e a humildade de estarmos sempre a superar as nossas dificuldades e a atualizar os nossos conhecimentos fazemos da Macias Law Boutique um espaço de soluções, estratégias, procura de novas soluções e interação com profissionais multidisciplinares para servir o nosso cliente na sua plenitude.

O que a motiva e inspira diariamente?

As pessoas! Definitivamente as pessoas! Hoje o trabalho funde-se inequivocamente com a nossa forma de estar na vida, e estes 25 anos no mundo do Direito trouxeram a capacidade de ouvir, escutar, querer saber mais pormenores, e viver de forma apaixonada cada situação que nos é colocada.

A realização pessoal e profissional passa por saber que a minha interação com as pessoas, nos vários estádios das suas vidas, faz a diferença, e as demonstrações de carinho e de amizade profunda que se criaram após meras consultas ou depois de duras batalhas, são a certeza que este é o caminho correto, e que o conceito de Law Boutique foi alcançado e o cliente ( sempre amigo e companheiro) tem sempre o seu lugar guardado junto dos meus conselhos.

O que é mais importante para si no que diz respeito à área do Direito?

A prevenção de conflitos hoje em dia tem de ser a primeira forma de estar nos negócios, e só se alcança com experiência de vida, sabedoria e humildade para trabalhar com equipas multidisciplinares e assim prevenir ou mitigar o risco do que pode não correr bem.

Um cliente que confia em nós um negócio, tem de ter a certeza que entendemos ou tudo procuramos fazer para bem entender a sua área de atuação, e que estamos atentos às ligações com os seus fornecedores, concorrentes, clientes ou demais intervenientes. O advogado deve aprender sobre o negócio ou atividade dos seus clientes tanto quanto estes, pois só assim entenderá os riscos a mitigar, as oportunidades que surjam e as consequências dos seus conselhos ou orientações.

Não quero com isto dizer que não me alimento de uma bela disputa judicial e de preferência com os mais bem preparados colegas na parte contrária, pois a luta pelo melhor argumento, a convicção de bem conhecer toda a situação material controvertida de uma causa, são os desafios de qualquer advogado.

Do seu percurso profissional, que lição ou aprendizagem traz e guarda consigo?

O meu percurso profissional foi sempre acompanhado pela Banca e pelo Imobiliário, e o facto de termos vivido a ultima crise associada ao subprime de 2008, ajudou a ver o Direito nestas duas áreas com mais cautelas e ter a certeza que cada negócio tem de estar sustentado em algum pilar basilar, pois toda a atividade vive em ciclos e contra ciclos, e é fácil ser bom em épocas de economia favoráveis, mas temos de estar atentos e criar soluções para evitar ou estar melhor preparados para os contra ciclos. Dado estar muito relacionada com o Imobiliário e com a Banca, aconselho sempre a diversificação de investimentos, seja de location seja de rentabilidade, seja na maturidade das decisões, de forma a que um eventual mau resultado não influencie toda uma atividade comercial.

A última grande lição que este mundo me ensinou foi o de olhar como a nossa geração de jovens perspetiva a vida e adaptar as novas atividades comerciais a esta geração e não à nossa onde tudo acontecia predestinado, certinho e de preferência igual à geração passada. Os jovens têm outra ligação ao mundo, aos negócios, aos investimentos e são eles o motor desta disrupção com o mundo que nós conhecíamos. Já nada será igual ao que estudámos e vivemos, e é a geração dos 50 que tem de mudar o mind set e adaptar-se a este novo mundo.

Exemplo desta alteração de comportamentos é a tradicional Banca, onde tudo era igual há 50 anos atrás, e nos últimos cinco anos teve de adaptar-se a outros registos, outras necessidades e a olhar para a juventude como a fonte de inspiração a fazer diferente, porque pensam diferente. O mundo do Direito tem também de se adaptar a alterações nos padrões de comportamento, à forma de resolução de conflitos, pois esta juventude não entende uma solução judicial após dez anos de enfadonhos processos.

Sabemos que até há bem pouco tempo a área do Direito era um mundo associado, maioritariamente, ao sexo masculino? No entanto, esse estigma ainda acarreta repercussões?

Ou por defeito de caráter ou por feitio pessoal, nunca senti que o mundo do Direito fosse associado ao género masculino. Nunca sofri qualquer constrangimento associado a esse tema e não acredito que dentro do Direito existam áreas de Homens ou de Mulheres, continuo a lidar com excelentes profissionais e não faço esse tipo de distinção, nem nunca me senti excluída.

Mas qual é, efetivamente, a importância de uma presença cada vez maior de mulheres no universo do Direito e da Justiça em Portugal?

As mulheres sentiram que tinham de quebrar essas barreiras, se é que existiamm, e apontar os seus objetivos para novas áreas, novos mercados e marcar a sua presença. Eu própria, desafio e lanço-me para novas temáticas e procuro atualizar-me em áreas que não me são confortáveis, pois só assim vamos acompanhando este nosso mundo híper globalizado, onde a ÚLTIMA informação é poder, pois tudo muda a uma velocidade galopante.

O Mundo do Direito tem de sair das suas áreas de conforto e tem de olhar para o mundo das novas tecnologias, da nova forma de estar no mundo e entender que o futuro não será nada daquilo que conhecemos, e irá abraçar-nos de uma forma muito rápida e implacável.

O que prende a sua atenção ou o que a preocupa mais neste domínio do Direito?

DISRUPÇÃO! Definitivamente o Direito tem de assumir que existiu uma interrupção nos padrões dos nossos comportamentos e na forma de estar na vida e nos negócios entre as pessoas, e temos de nos adaptar a novas questões que até agora eram ficção científica. Os meios alternativos de resolução de conflitos, a mediação e a arbitragem, a prevenção de questões divergentes através de smart contracts, a consciência e o compromisso de contratos flexíveis com previsão de fins diferentes, entre outras questões irá ser a área do Direito que temos maior atenção.

O Domínio do Direito deixou de ser aquele curso teórico que era lecionado nas Faculdades com recurso a teorias obsoletas. Hoje quem vive no mundo do Direito, tem de saber conceitos de gestão, estratégias de marketing, novas e disruptivas formas de negócios pois a globalização impõe conhecimentos mais diversificados e soluções mais abrangentes. Definitivamente adotei a filosofia de observar as novas tendências dos comportamentos e pensar em novas soluções, sabendo que pertenço à última geração passível de se adaptar a esta velocidade de partilha de conhecimento, cuja duração já não é importante, pois em breve tudo voltara a mudar.

“As Pessoas para mudarem têm que se sentir inspiradas”

Sónia Sousa, Partner Legacy Consulting

A Legacy Consulting é uma empresa que atua na área da Consultoria, Formação e Desenvolvimento. Mais do que nunca a consultoria entra na estratégia de empresas que têm a visão de evoluir, assim como, a formação – que hoje é mais valorizada pelo potencial que acrescenta às organizações -. Nestas matérias, de que forma diria que o tecido empresarial português olha para os seus colaboradores?

Eu diria que encontramos diversos “formatos” e todos relacionados com a visão que a Direção das empresas atribui às suas pessoas e equipas: por um lado, empresas que têm de facto esse foco e apostam num desenvolvimento sustentado e consistente, sendo proativos e verdadeiros parceiros de empresas como a Legacy na definição e construção de intervenções e trazendo fortes mais valias ao processo de diagnóstico, porque também eles “vivem” o desenvolvimento e estão atualizados na área. Dá-nos imenso gosto. Depois, temos empresas -que por diversas razões- apostam “one shot” em ações pontuais e com objetivos não de desenvolvimento, mas com o propósito get together, onde há um tema/um Valor, uma experiência que se deseja que seja vivido em conjunto ou um ponto chave da estratégia que a Direção pretende reforçar/comprometer nas equipas. E, há também as empresas que não apostam em formação ou entendem que esse caminho deve ser realizado por cada colaborador individualmente. Também há a opção de desenvolverem ações com a “prata da casa”, profissionais internos que asseguram este pelouro. Em suma, temos vários cenários, mas o que ainda falta realmente mudar é o mindset: o desenvolvimento, não pode ser o ponto de chegada mas sim, o ponto de partida. Esta noção ainda não faz parte do dna de muitas empresas.

Afirmam que o “legado do que cada pessoa é, do que faz e como faz, é o valor mais importante que deixa nas organizações e que as organizações deixam nas pessoas”. Como descreveria a missão da Legacy nestes aspetos?

A Legacy procura precisamente isso, potenciar a forma como as Pessoas são e fazem nas organizações, criando learning journeys que se traduzem num impacto ampliado para uma maior autoconsciência e mestria pessoal. Reforçar (ou ajudar a descobrir) o propósito de cada um, é chave para podermos preencher a nossa vida com maior gratificação.  Estamos sempre “work in progress”:
no trabalhar o propósito, no mergulhar na nossa essência, nas aprendizagens realizadas e na autoexigência. Diria que neste pressuposto, a equipa da Legacy está sempre “em missão”, seja no âmbito de projetos de consultoria, business (ou team) coaching ou ações de formação.

No cumprimento dessa missão, fugimos do mediano e a cada dia combatemo-lo. Somos irritantemente exigentes. A começar na nossa equipa. Como Robin Sharma, líder, escritor e palestrante na área do desenvolvimento refere: “dizer que não temos tempo para melhorar os nossos pensamentos ou a nossa vida, é como dizer que não temos tempo de abastecer numa bomba de gasolina pois estamos muito ocupados a conduzir!”

Potenciar um desempenho elevado nas organizações, colocando os talentos de cada um e das equipas, ao serviço de concretizações diferenciadoras, é condição chave na intervenção da Legacy. Pode explicar-nos melhor o vosso método de como é ele aceite nas empresas?

As pessoas para mudarem têm que se sentir inspiradas. A experiência formativa e de desenvolvimento, tem que lhes provocar algo maior que vem de dentro, que as estimule, que acenda uma luz que quando saem da sala a desejam propagar. Gamificação e storytelling são chave nos nossos desenhos. Apostamos no jogo, na narrativa, em dimensões muito interativas, aparentemente “inocentes” que nos fazem regressar à diversão -sem filtros- que tínhamos na infância. As crianças têm uma caraterística muito interessante: brincam, mas se repararmos, têm regras! E nessa dimensão, fomos aprender com elas. A par disso, as ações da Legacy são muito vivenciais e completamos sempre que oportuno e relevante, com parceiros de elevado nível técnico e humano que agregam valor aos programas da Legacy, com o seu sólido percurso. E funciona tão bem!

Deixo um exemplo que ilustra o que digo: quando em conjunto com o nosso parceiro, pomos as pessoas a caminhar sobre brasas, em boa verdade, não é esse o grande benefício. Em vez disso e como Tony Robbins (uma referência internacional no autodesenvolvimento) menciona: “caminhar sobre brasas é uma experiência reveladora do poder pessoal, uma metáfora para os recursos internos que todos possuímos”. São experiências assim que permitem que as pessoas levem consigo um boost emocional para obterem resultados que antes achavam impossíveis: superarem-se, desconstruindo crenças instaladas e atualizando o seu diálogo interno. Podem e devem almejar fazer o extra-mile que -claramente- separa o bom (ou muito bom) do excecional.

Experiências de aprendizagem como as que a Legacy procura desenhar, têm um poder imensurável e uma ressonância elevada. E não é tanto o que as pessoas fazem em sala mas sim o estado (emocional) em que o fazem. Acreditamos que com estes formatos criamos uma experiência potencialmente (mais) inesquecível, que fica agarrada aos participantes e isso dá motor e ímpeto, para que pelo menos uma coisa passem a fazer diferente nas suas vidas.

Na sua opinião, quais são as “queixas” mais frequentes que os managers costumam fazer acerca dos seus colaboradores? O lidar com diferentes pessoas continua a ser um dos maiores desafios?

Lidar com diferentes perfis pode ser um desafio sim, mas pela positiva. Não temos um GPS das pessoas incorporado de ”fábrica”, mas a Legacy proporciona boas ferramentas para esse “desafio”. Mais complexo, diria não são pessoas diferentes, mas sim as motivações diferentes, os níveis de entrega distintos, a noção de compromisso que vai variando… Muitas vezes sinto nas empresas, ou pelo menos em algumas áreas que, embora estejam todos “no mesmo barco”, na verdade não estão todos a fazer a mesma viagem. E ninguém perguntou às pessoas se estão com o bilhete certo, se estão a ir para o destino desejado, etc. É fácil cair na rotina, deixar de questionar, olhar para cada momento, para cada transição que as organizações vivem, ou com revolta ou com apatia/ desinteresse. Este sim, um grande desafio para os líderes/managers: chegar aos colaboradores e promover o seu genuíno envolvimento.

Existem bons e maus perfis comportamentais? Não serão as pessoas apenas diferentes umas das outras?

Não há bons nem maus perfis. Repetimos isso imensas vezes nas nossas formações. Acrescento, há sim atitudes que precisam ser realinhadas, a iniciar-se pelo próprio que deve estar vigilante a si, às suas reações, daí a autoconsciência que falava antes. Se queremos retirar o melhor de cada perfil (ou devo dizer ampliar, pois retirar é subtrair algo), porque não começar por perceber o formato em que funcionam no seu melhor, as suas motivações, o seu propósito(!) e criar adequação nesse sentido.

A perspicácia relacional é primordial entre pessoas, dentro e fora das empresas. E esse é um exercício que convido a fazer: olhar para os outros e ver como operam, quais os seus padrões de comportamento, qual o seu código de comunicação, como expressam emoções? O que cuidam (ou não) num projeto que entregam? Naturalmente há técnicas para apoiar nessa observação e as ferramentas de versatilidade e a inteligência emocional são muito relevantes nesse caminho.

O erro de considerar que um bom salário gera colaboradores felizes é recorrente. Quais são as principais razões pelas quais as pessoas se sentem bem no trabalho?

Não há fórmulas mágicas, mas acredito que está nas mãos dos líderes fazerem a sua magia nas equipas. Respondendo à sua questão, diria que o reconhecimento e a perceção de equidade são pilares na relação de um colaborador feliz com a empresa. Nem sempre é preciso muito para se obter imenso das pessoas. Há profissionais maravilhosos nas empresas, que fazem o seu trabalho pelo forte sentido de compromisso e lealdade e nem sempre se sentem no melhor contexto/ambiente profissional. Agora, imagine essas mesmas pessoas a sentirem-se valorizadas e tratadas de forma justa? O que não conquistariam mais e melhor para si próprias e para a empresa?

Oprah Winfrey numa palestra que assisti este ano, menciona que só há uma coisa que todas as pessoas precisam (e aprendeu isso nos 25 anos do seu talk show): validação. Contou que até o Obama e a Beyoncé, no final da entrevista lhe perguntaram: “estive bem?” É uma necessidade inata de todas as pessoas em serem aceites. Todos queremos saber se o que fazemos, dizemos e o que somos, importa e tem relevância para o(s) outro(s).  Por outro lado, e diria, com o mesmo grau de importância, a falta de equidade no tratamento, nos benefícios, no formato de feedback, na gestão da relação laboral, entre outras dimensões, é altamente destruidor e desmobilizador, desmantela qualquer vontade e sentido de compromisso do colaborador. Podemos não perceber tudo o que nos rodeia, mas quando entendemos que há critérios, regras e sentido de justiça na gestão, aceitamos melhor.

Diria que a diversidade é importante em contexto laboral? Porquê?

Num mundo global, encontrar a melhor expressão de cada um no seu background, género, origens, geração a que pertence, crenças religiosas ou outras, entre tantas dimensões que nos tornam únicos, é mandatório. É essa identidade que se soubermos manter intacta e a honrarmos, faz florescer o resultado, ao mesmo tempo que nos inspira a ser melhores, pois os talentos podem manifestar-se de diferentes formas.

As viagens que faço com alguma frequência, a par das histórias que vou conhecendo das pessoas com quem me cruzo nesses percursos (e são tão ricas e surpreendentes nas suas narrativas!), têm-me feito reconstruir em mim esta ideia de que há muitas formas de se viver o SER, de fazer o melhor, de gerar aprendizagem, de se pensar sobre os temas, de se tomarem decisões, entre outros e nem todas partem da nossa perspetiva (que pode nem ser a melhor!). Acolher e aprender. Ter curiosidade é mesmo elementar em cada individuo e a capacidade de aceitação, sem enviesamentos (“bias”) a par de uma linguagem inclusiva, devem necessariamente passar a vir no nosso kit de existência. Aceitar primeiro e questionar depois e nós fazemos o contrário e depois nem sempre aceitamos! Promover a diversidade e a inclusão, transformando as diferenças em motor de inovação, aprendizagem e bem-estar no trabalho, é mesmo o caminho da “educação empresarial”. Só há uma forma de viver a diversidade: abraçá-la e integrá-la.

Numa época de globalização, as pessoas serão o grande diferencial das empresas num mundo competitivo. O que acontece às empresas que não assumem esta verdade?

Eu diria que não é negociável não colocar a primazia das pessoas, o seu valor, talento e as suas melhores qualidades ao serviço do negócio. Humanizar sempre mais as empresas, criando plataformas de desenvolvimento para os colaboradores, integrando-os nos processos, decisões e estratégias, iluminando o modus operandi de cada empresa com a assinatura das suas pessoas. Quando lançamos à terra sementes saudáveis de certeza que o resultado virá e as pessoas também nos ajudarão a semear (o) melhor. Por seu lado, cada um de nós, deve ter a responsabilidade de estar regularmente comprometido a aferir a sua escala de entusiasmo: de 1 a 10 quão envolvido estou? Que nível de gratificação sinto com o que faço e com o que a empresa me permite SER e realizar? As pessoas podem ser efetivamente o grande diferencial de uma empresa, se também se souberem diferenciar e acrescentar (se)!

 

A EVOLUÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR EM LISBOA

Cíntia Costa, Marketing e Comunicação do Lispolis e Pedro Rebordão, Diretor de Promoção e Inovação do Lispolis

Podemos considerar que o ecossistema empreendedor em Lisboa nasceu entre 2010, data de início da Beta-i, e 2012, data de início da Startup Lisboa, entidades que criaram uma disrupção no tecido empresarial e que criaram uma mudança no panorama das incubadoras. Por esta altura, o LISPOLIS, nascido em 1991 e cuja primeira empresa instalada data de 1994, já dispunha de uma rede de parceiros consolidada, uma agenda de eventos e dava os primeiros passos na criação de pontes entre startups e investidores.

Pouco tempo depois, em 2013, foi dado um grande passo para a formação de uma comunidade de entidades de apoio ao empreendedorismo: foi lançada a Rede de Incubadoras de Lisboa, percursora do projeto atual Made of Lisboa, que tinha como objetivo ser uma plataforma que agregava as incubadoras de Lisboa, os seus serviços, as suas notícias e eventos.

Mais tarde, com o aparecimento de coworks, aceleradoras, fablabs e hubs, foi necessário adaptar o projeto para um mapa mais abrangente onde se pudesse encontrar todos os recursos empreendedores de Lisboa, e em 2016 surge o rebranding da plataforma, tendo sido criada a marca Made of Lisboa e o website correspondente, que é hoje em dia uma referência para os empreendedores locais e estrangeiros. Apesar de a realidade de 2019 ser muito diferente da de 2012, e ainda mais da de 1994, sendo hoje comum no léxico de quase todos palavras como startups, incubadoras, programas de aceleração, concursos de ideias, espaços de cowork, empreendedorismo, inovação e unicórnios, a verdade é que o ecossistema português tem apenas cerca de sete anos de idade, o que significa que o ecossistema já não é um bebé, mas ainda está numa fase muito inicial.

Temos, contudo, de considerar que existem ecossistemas que funcionam há décadas. É o caso de Silicon Valley, que desde o início do século XX tem sido o local de instalação de empresas de alta tecnologia, com o desenvolvimento de tecnologias de rádio, televisão e produtos eletrónicos militares e, a partir de 1940, de empresas hoje mundialmente conhecidas, como a Hewlett-Packard. Também Boulder, no Colorado, é um sistema maduro que teve o seu início em 1960 e que desde aí tem vindo a acolher empresas nascentes de diferentes setores, incluindo biotech e ligadas à Internet e novas tecnologias, entre as quais se destaca a aceleradora Techstars, criada em 2006 e que chega agora a Portugal. Isto apenas significa que ainda existe um enorme caminho a percorrer pelos players do ecossistema empreendedor em Lisboa.

Estado Atual do Ecossistema

Posicionando o ecossistema empreendedor entre a 2ª e 4ª classe, aproveitamos para salientar alguns aspetos do próprio ecossistema:

Sobre investimento: Os primeiros 50k€ para o arranque de uma startup não são fáceis de alcançar e, por norma, os 3 Fs (family, friends and fouls) são os primeiros investidores numa startup. Nos projetos que acompanhamos, os empreendedores resolvem esse primeiro passo sobretudo de duas formas: através de poupanças pessoais dos founders, não apenas para a startup mas também para a vida pessoal – se o empreendedor não tiver algum cuidado, as consequências de ficar sem dinheiro podem facilmente extraviar a startup; incubando a própria startup numa empresa de serviços da qual sejam sócios e fazendo o shift para produto – não é um processo fácil, mas é a única forma de se atingir a escalabilidade de uma startup. Existem também programas do IAPMEI no âmbito da estratégia StartUP Porttugal que devem ser considerados, estando o LISPOLIS certificado para dar apoio;

Entidades de apoio: Num passado não muito longínquo, ninguém sabia realmente como apoiar as startups e os empreendedores. Hoje em dia, já não é bem assim, uma vez que existe muita literatura disponível que aborda formas de desenvolver novos modelos de negócio, como customer development model, lean startup, canvas model, e que existe uma infraestrutura de apoio, como polos tecnológicos, incubadoras, programas de aceleração, espaços de coworking, onde já podemos encontrar pessoas que conseguem ajudar os empreendedores. O desafio que o ecossistema tem agora para o futuro será a cooperação mais próxima entre todas estas entidades.

Startups: De acordo com Paul Graham, fundador do Y Combinator, uma startup é “uma empresa criada para crescer rápido”. A maior parte das empresas criadas não são startups, mas sim empresas de pequena ou média dimensão e prestadoras de serviços. Assim é em qualquer local no mundo. Este aspeto é importante porque não é pouco usual conhecer empreendedores que estão a desenvolver empresas de serviços com uma abordagem de startup. Acreditamos que à medida que o ecossistema for evoluindo, esta diferença será mais clara para todos os empreendedores e para a população em geral, e que será benéfica para todo o ecossistema e em especial para os empreendedores, que quando lançarem as suas startups e começarem o caminho de captura de investimento, irão com certeza bem mais preparados para todas as dificuldades que vão encontrar.

Soluções para todas as empresas

O LISPOLIS acolhe sobretudo PMEs tecnológicas, mas também startups e multinacionais, e o apoio que dá a cada empresa é de acordo com as suas necessidades e não forçosamente com a sua tipologia. Assim, o LISPOLIS ajuda as empresas a desenvolverem-se em três fases:

Stand up: Empreendedores com apenas uma ideia encontram no LISPOLIS um apoio na fase inicial de modelação de ideia, criação de Business Plan e abordagem ao mercado, e ainda na criação de uma rede de contactos que pode alavancar os seus progressos. Um dos programas da estratégia StartUP Portugal é o Startup Voucher, que durante um ano oferece uma bolsa a um ou dois empreendedores para que possam trabalhar no seu modelo de negócio e no final do ano constituam a sua empresa de uma forma mais sustentada.

Startup: Empreendedores com empresa já constituída podem encontrar no LISPOLIS um ponto de contacto para ajudar a suprimir as suas necessidades, seja na procura de um parceiro de negócio, de novos clientes ou de prestadores de serviços jurídicos ou contabilísticos, por exemplo. O Vale Incubação, também parte da estratégia StartUP Portugal, é um programa que permite apoiar projetos com menos de um ano na sua aquisição de serviços de incubação e outros fundamentais ao seu arranque e crescimento.

Scale up: Empreendedores com projetos consolidados que procurem rondas de investimento ou a internacionalização da sua startup têm acesso, através do LISPOLIS, a uma rede de investidores privados e capitais de risco que podem ser o match com o investimento, know how e apoio que procuram para escalar a sua empresa. Neste âmbito, o LISPOLIS é Ignition Partner da Portugal Ventures, apoiando no processo de candidatura, e mantém contacto com os principais investidores em Portugal.

No fundo, devemos salientar que trabalhar com inovação, empreendedorismo ou startups implica uma grande predisposição para aprender cada vez mais e ajustar sempre que fizer sentido. É um processo iterativo e sem fim, tanto para empreendedores como para entidades de apoio ao empreendedorismo, como o LISPOLIS, outras incubadoras, aceleradoras, coworks e fablabs.

Radiografia do Consumo em Portugal: Portugal dobra média de países mais próximos

Esta tendência de crescimento no consumo evidencia uma melhoria da situação pessoal e financeira entre os consumidores.

O crescimento em valor verificado neste trimestre – 4,2% – pode ser em parte explicado por um efeito de calendário, uma vez que o período homólogo não incluiu as semanas prévias à Páscoa, o que aconteceu este ano. É, contudo, inquestionável que o consumo em Portugal se encontra numa situação positiva: os Bens de Grande Consumo (BGC) apresentaram neste trimestre o maior crescimento do último ano.

Volume e valor impulsionam crescimento do consumo em Portugal

 Neste trimestre, os consumidores gastaram mais 2,2% pelos produtos adquiridos (efeito-preço), enquanto os volumes aumentaram também 2%, totalizando um crescimento em valor de 4,2% sobre o período homólogo.

Portugal destaca-se relativamente à média europeia, fazendo parte do Top 10 (6º lugar) dos países nos quais o consumo mais cresce: 4,2% em Portugal face a uma média europeia de 3,4%.

Quando comparamos com uma realidade ainda mais próxima, a média dos 15 países que constituem a Europa Ocidental, verificamos que, em Portugal, os Bens de Grande Consumo cresceram o dobro em valor (4,2% versus 2,1%) e quatro vezes mais em volume (2% versus 0,5%).

No que diz respeito à performance por categorias, são as Bebidas que apresentam o maior dinamismo do trimestre, com crescimentos de 10% nas Não-Alcoólicas e 8% nas Alcoólicas. Também os Congelados (+7%) e a Higiene Pessoal (+5%) crescem acima da média dos Bens de Grande Consumo. Higiene do Lar apresenta uma variação de 4% e Mercearia cresce 3%. Os Laticínios mantêm-se estáveis relativamente ao ano anterior.

94 pontos: Confiança dos Portugueses regista máximos históricos

Portugal regista um Índice de Confiança de 94 pontos, um aumento de nove pontos face ao período homólogo e um dos valores mais altos de sempre. Invertendo o seu histórico pessimismo, os portugueses revelam agora um nível de otimismo superior ao registado na média Europeia (87 pontos), ultrapassando países como Espanha (90), França (81) e Itália (69).

A Saúde e o Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional assumem carácter prioritário entre os consumidores. Estas duas preocupações são ambas apontadas por 27% dos consumidores, deixando a quase dez pontos percentuais a preocupação com a sua situação profissional (18%).

Confederação do Turismo confiante que 2019 vai ser mais um ano recorde no setor

Foto Agência Lusa

O presidente da Confederação do Turismo de Portugal (CTP), Francisco Calheiros, recusa-se a falar numa desaceleração do setor, garantindo, por isso, “estar zero preocupado” com crescimentos menores e confiante que 2019 vai voltar a ser um ano recorde.

Em declarações à agência Lusa, no âmbito do Dia Mundial do Turismo que se comemora esta sexta-feira, Francisco Calheiros, lembrou – baseando-se nos números do Turismo de Portugal – que “os dados acumulados a julho são de mais 7% nos hóspedes, mais 4% nas dormidas e mais 7% nos proveitos. Assim, diz: “Não acho isto bom, acho isto ótimo”.

Francisco Calheiros repudia, por isso, a consideração que se tem generalizado de que a atividade no setor turístico está, em 2019, em abrandamento, numa desaceleração do crescimento verificado nos últimos anos.

Para o responsável, “numa altura em que se tem mais de 20 milhões de hóspedes, tem-se mais de 60 milhões de dormidas”, estar a comentar crescimentos “de 4% e 7% é muitíssimo bom”.

Questionado se a sua perspetiva é de que este ritmo se vai manter, quando falta conhecer nesta altura os números do mês forte da época alta, agosto, e os de setembro, o presidente da CTP antecipa que estes níveis de crescimento até podem “diminuir um bocadinho”.

“Agosto não vai ser um mês muito forte por variadíssimas razoes. A mais simples é que alguns hotéis do Algarve em agosto estão com 100% [de lotação], portanto quanto é que vão crescer? Zero. É mais fácil crescer na época mais baixa do que na época mais alta. Portanto, a minha visualização é que o mês de agosto em termos acumulados, ou mesmo o próprio mês, será de crescimento menor e a projeção que tenho para o fim do ano é que vai voltar a ser um ano de crescimento, vai ser outra vez um melhor ano do que 2018”, afirma, esclarecendo, no entanto, que será “com crescimentos mais moderados porque era impossível crescer” como se estava a verificar.

“Os empresários do turismo têm sido mesmo muito resilientes. O principal mercado, que é o inglês, o ano passado, por causa do Brexit, da libra, desceu 7,5%. Imagine-se uma empresa que perde 7,5% do seu principal cliente e mesmo assim cresce. Este ano, o nosso segundo maior cliente, a Alemanha, em julho decresce mais de 6% e mesmo assim continuamos com o melhor ano. Ou seja, em 2018 temos uma enorme queda de turistas britânicos, em 2019 de alemães, mas mesmo assim continuamos a crescer porque vamos buscar mais brasileiros, mais canadianos, mais coreanos, mais chineses e, sobretudo, mais norte-americanos”, sublinha ainda.

Francisco Calheiros volta “a saudar a aposta que a TAP fez nos EUA”, pois “há meia dúzia de anos” Portugal tinha “10 voos, agora 50 por semana e vamos ter 70” para aquele mercado, reforçando que o “turista norte-americano interessa muito, porque fica mais tempo e gasta mais dinheiro”.

Governo espera que receita turística cresça 6% em 2019 para 17 mil milhões de euros

A receita turística deverá subir 6% até dezembro para 17 mil milhões de euros e o número de hóspedes poderá ascender a 27 milhões, mais dois milhões do que em 2018, conforme perspetivou a secretária de Estado do Turismo.

“A avaliação que tenho por parte dos hoteleiros e das várias regiões do país é que quer agosto, quer setembro, foram meses de boa procura. Se mantivermos este ritmo de crescimento, até ao final do ano, chegaremos aos 27 milhões de turistas em Portugal, depois de termos chegado aos 25 milhões em 2018”, afirmou Ana Mendes Godinho, em declarações à Lusa, no âmbito do Dia Mundial do Turismo. Por sua vez, a estimativa para a receita aponta para um aumento “de cerca de 6% para 17 mil milhões de euros”.

Questionada pela Lusa, a governante rejeitou um cenário de abrandamento da atividade turística, sublinhando que se está até a verificar uma progressão no número de hóspedes em comparação com 2018.

Para Ana Mendes Godinho, esta realidade que reflete a aposta no turismo ao longo de todo o ano, permite ter um nível de emprego constante, ou seja, “não com picos sazonais”.

Os números traduzem assim também uma “mudança estrutural”, que está assente num aumento em termos de valor. “Crescemos, nos últimos três anos, 45% em termos de receita turística. De janeiro a julho já tivemos uma receita turística superior à [registada] em 2014”, destacou a secretária de Estado, acrescentando que os turistas têm deitado mais valor em Portugal, em parte, “fruto da aposta na diversificação de mercados”. Por outro lado, para este desenvolvimento contribuiu a criação de novas ligações e rotas “a mercados onde não tínhamos uma presença muito forte”.

De acordo com os dados avançados pela governante, por exemplo, o mercado israelita está a crescer 20%, o americano 19% e o chinês 18%. “Sentimos que estamos a conseguir abrir o mapa turístico de Portugal, mas ainda há muito a fazer”, concluiu.

O setor do alojamento turístico registou 2,8 milhões de hóspedes e 8,2 milhões de dormidas em julho, aumentos de 5,4% e 2,2%, respetivamente, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE) divulgados em 16 de setembro.

Em termos acumulados de janeiro a julho de 2019, os hóspedes cresceram 7,2% para 14,95 milhões, enquanto as dormidas aumentaram 4,2% para 38,71 milhões. Já os proveitos totais aumentaram 6,2%, abaixo do aumento de 11,8% em junho, atingindo 537,8 milhões de euros, enquanto os proveitos de aposento (417,6 milhões de euros) cresceram 5,1%, também abaixo do aumento de 12,7% no mês anterior.

No que diz respeito aos primeiros nove meses do ano, os proveitos totais aumentaram 7,3% para 2.319,9 milhões de euros, enquanto os de aposento subiram 6,9% para 1.727,2 milhões de euros, de acordo com o INE.

 

Fonte: Agência Lusa

KW Ábaco vai “pintar” de vermelho a cidade de Lisboa

Esta iniciativa, decorre todos os anos nos EUA e, consiste em “pintar” a cidade de vermelho, a cor característica da Keller Williams, através da realização do maior número de Open Houses alguma vez feitas em simultâneo.


O “Paint the Town Red” é uma forma inovadora de mostrar as casas, sem marcação prévia, em que basta aparecer para conhecer o imóvel, sem qualquer tipo de compromisso. Este é, também, um momento de convívio onde se encontram consultores de outras imobiliárias, proprietários, clientes, parceiros de negócio e o público em geral.

Neste dia especial, procura-se proporcionar momentos únicos a todos os convidados pois durante as Open Houses podem acontecer provas de vinhos, degustação de doces tradicionais, mostra de pintura ou até recitais de música.

A KW Ábaco decidiu juntar-se a esta iniciativa, dia 28 de setembro, com 23 casas em Open House previstas, na zona da grande Lisboa, imóveis de diferentes preços e tipologias e com uma equipa de cerca de 100 consultores envolvidos.

Nos EUA esta iniciativa tem vindo a repetir-se todos os anos, tendo este ano ocorrido no fim-de-semana de dias 21 e 22 de setembro.

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