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A máquina de emprego da LIQUI MOLY funciona a todo o gás

Os produtos da LIQUI MOLY contribuem para o perfeito funcionamento de motores e de outras máquinas. Até a própria máquina de emprego da empresa funciona a todo o gás. No primeiro semestre a LIQUI MOLY reforçou os seus quadros com 67 novos colaboradores, dos quais 19 em Maio e Junho. As contratações mais recentes foram feitas para a sede da empresa, a fábrica de óleos, a filial ibérica e a distribuição na Holanda.

Destes 19 reforços, 11 têm como destino a sede da empresa em Ulm. A fábrica de óleos em Saarland conta com seis novos colaboradores, enquanto dois colegas assumem funções na LIQUI MOLY Iberia. A filial responsável pela Península Ibérica tem sede em Portugal. Foram também contratados dois vendedores para a distribuição na Holanda. Isto significa que a LIQUI MOLY agora 890 pessoas. No total, foram feitas 67 novas contratações no primeiro semestre de 2019, o que corresponde a um aumento de 8%.

A maioria dos colaboradores da LIQUI MOLY trabalha na sede em Ulm. São quase 390. Há 15 colaboradores na LIQUI MOLY Iberia, 31 tanto na filial na África do Sul como na dos EUA, e 6 na recém-criada filial italiana.

Recentemente, a LIQUI MOLY apresentou os seus resultados de 2018 e sublinhou a intenção de prosseguir o seu caminho de crescimento. “Para isso, dependemos de pessoas com boa formação. Portanto, faz todo o sentido aumentar número de colaboradores, que considero ser o número mais importante para uma empresa”, afirma o diretor Ernst Prost.

Este número foi e continuará a ser reforçado em quase todas as áreas: recursos humanos, investigação e desenvolvimento, comerciais de vendas internos e externos, produção, logística e contabilidade. “As vendas têm o papel mais importante. A capacidade de vendas de uma empresa é decisiva para o volume de negócios, para as receitas e para os bons resultados económicos”. Nas exportações, isso implica tomar decisões, de preferência, com os próprios vendedores no país. Foi com base nesta filosofia que reforçámos a equipa na Península Ibérica com dois vendedores técnicos. Para a distribuição na Holanda também foram contratados dois representantes de vendas.

O mercado alemão conta igualmente com novos vendedores. “Todas as empresas estão expostas a riscos. Por conseguinte, tentamos minimizá-los”, prossegue Ernst Prost. No caso da LIQUI MOLY, a diversificação é uma palavra importante. Por exemplo, a empresa comercializa uma vasta gama de produtos. “Vendemos produtos não só para veículos ligeiros, mas também para outros grupos de veículos”, refere o diretor. Como tal, existem equipas de vendas especiais, assim como um departamento dedicado aos veículos pesados, que se encontra em fase de expansão.

Seja na Alemanha, seja no resto do mundo, os produtos “Made in Germany” continuam a manter uma boa reputação, apesar do escândalo das emissões diesel no setor automóvel. Para Ernst Prost, “É uma enorme vantagem da qual podemos tirar partido e que compensa os custos de produção e de pessoal mais elevados em comparação com outros países. Produtos premium não são compatíveis com dumping salarial. Precisamos de colaboradores com formação de alta qualidade.” Para ser possível contratá-los e mantê-los, é necessário pagar salários à altura. “Além disso, as pessoas têm de se sentir bem.” Por ser esse o caso na LIQUI MOLY, há vários colaboradores que trabalham há décadas na empresa. “O ideal é ter também os seus companheiros e descendentes a trabalhar aqui. Para mim, trata-se de uma verdadeira empresa familiar”, descreve o diretor da LIQUI MOLY.

Além disso, considera que a responsabilidade social de um empresário ou de uma empresa desempenha um papel importante. “Estamos cada vez mais perto de atingir o número de 900 colaboradores”, diz Ernst Prost, feliz em saber que “estes postos de trabalho reforçam as respetivas comunidades através do pagamento de taxas e impostos e beneficiam a economia local de pessoas que têm um emprego seguro e bem remunerado.”

Por outro lado, os bons resultados económicos colocam a empresa e o seu diretor numa posição que lhes permite fazer o bem, por exemplo, através das três fundações criadas por Ernst Prost. “Só faz sentido ganhar e ter dinheiro se existir um propósito para isso.”

50 anos de Heliflex: “ser um dos elementos ativos nesta viagem tem sido um privilégio”

No ano em que a Heliflex completa os 50 anos como vê as áreas de Marketing e Recursos humanos na empresa, enquanto responsável pelas mesmas?

A minha história com a Heliflex tem cerca de 20 anos, mas a Heliflex tem outros tantos, completando este ano um número carismático: 50! Falar em responsabilidade na Heliflex é algo maior do que a função descrita pelos cargos. Na Heliflex todos somos responsáveis pela marca, independentemente das funções desempenhadas e do grau de responsabilidade assumida. As duas áreas estratégicas que dirijo são complementares para a gestão interna e externa de uma empresa, e na Heliflex essa complementaridade é praticada.

É usual responder a questões de ‘quantas pessoas trabalham no marketing da Heliflex’, questões essas que me são colocadas em visitas de estudo de alunos universitários (de referir que somos uma empresa de ‘portas abertas’ à partilha e formação de jovens estudantes, como verdadeiras aulas em ‘ambiente industrial’), com o número total de colaboradores que a Heliflex tem. Acresce a este número todos os envolvidos com a marca, mesmo que indiretamente.

Hoje vivemos numa altura em que se fala muito de criação de conteúdos, de engagement e estímulos à proximidade das relações. Contudo, eu sempre defendi que os produtos são facilmente copiáveis, mas as pessoas, as relações e tudo o que envolve o valor da marca são intangíveis valiosíssimos e únicos, impossíveis de replicar! São estes recursos que fazem a diferença numa marca. Chamar a isto espírito de marca interno, team building ou endomarketing é indiferente. O que importa é que se construa diariamente este espírito. Uma história que se vai construindo, sem fim à vista.

Foi-me dada a oportunidade de ajudar a construir este espírito na Heliflex, muito fruto dos cofundadores da Heliflex: Anselmo Santos e Acácio Vieira, admitindo que foram de vital importância na definição da minha postura profissional. 50 anos depois a marca apresenta-se ao mercado de forma irreverente. Fomos pioneiros e criámos história na comunicação das ‘indústrias de tubos’, marcámos a forma de comunicar tubos, com linhas comunicacionais um pouco arrojados reconheço (para a altura e dentro do core business que nos encontramos), mas ‘muito nossas’, quando pela primeira vez (há cerca de 12 anos atrás) recorremos a rostos femininos para dar ‘corpo’ a cada área de negócio: casa-jardim, agro, tecno-indústria e construção. Rostos estes ‘muito nossos’, porque todos eles pertenciam direta ou indiretamente à família Heliflex: sobrinhas, primas, afilhadas, filhas dos nossos colaboradores. Todos sentimos esta linha de comunicação como sendo nossa, envolvendo a casa de cada um na Heliflex e a Heliflex na casa de cada um, numa simbiose saudável. Comunicamos de pessoas para pessoas!

Esta família está agora a ser evocada em nove episódios, um episódio por mês, entre janeiro a setembro, culminando na apresentação do episódio final no aniversário dos 50 anos da Heliflex. Tem sido uma viagem interessantíssima. Conhecer e recordar momentos que constroem uma marca, que marcou e continua a marcar vidas, almas! Ser um dos elementos ativos nesta viagem tem sido um privilégio.

Por isso afirmamos com toda a convicção: tud(b)o que fazemos tem a nossa alma. Por isso o nosso slogan: Heliflex – tubos com alma!

Esta é a forma de ser Heliflex(iano)!

Nestas duas áreas quais são os maiores desafios enfrentados diariamente?

Manter esta never ending story requer que estejamos sempre em permanente redefinição de competências e responsabilidades, procurando dar respostas ao ritmo dos mercados. O nosso capital humano é essencial e valorizamos cada contributo com a mesma importância, trabalhamos para um todo. Gerir uma equipa com diferenças geracionais, culturais, linguísticas e formativas faz com que tenhamos que identificar (muitas vezes despertar) e desenvolver skills em todos os nossos pares. Procurar com equilíbrio e criatividade, mostrar que temos de operacionalizar um plano maior que depende de cada pequena atividade é um desafio constante. Reter e captar cada elemento desta cadeia é garantir a sua felicidade, apoiar nas ambições e valorizar as suas ações, sabendo que na sua diferença cada um requer uma abordagem própria e um plano dedicado. Acredito no trabalho de equipa. Uma equipa alinhada numa estratégia definida é reflexo de eficiência na operacionalização e alcance dos objetivos.

A Heliflex está inserida num setor bastante concorrencial, no entanto, afirmam que “é um conjunto de elementos que nos identificam em qualquer suporte”. De que fatores diferenciadores falamos?

No core business da Heliflex, bem como em qualquer setor onde uma marca esteja e queira  projetar a sua presença global, a competitividade, diferenciação e o reconhecimento têm que ser sólidos. Procuramos comunicar convenientemente para os diferentes setores, países e especificidades sem nunca deixar interligar essa comunicação à marca Heliflex. Alguns elementos são aspetos gráficos, outros são apenas reflexo da nossa forma de estar, fazer e construir as relações.

O mercado evoluiu e com ele trouxe novos estímulos e tendências como é o caso da tecnologia. Qual foi a estratégia que a Heliflex adotou neste sentido?

A muito em voga temática da indústria 4.0 também o é na Heliflex. Procurámos nestes 50 anos de história acompanhar os avanços tecnológicos e ofertas formativas para produzir com mais competitividade.

Hoje temos controlo em real time da nossa operação e conseguimos analisar e discutir dados de forma mais célere, implementamos diariamente metodologias Lean e fomentamos o espírito critico de melhoria.

Nos nossos planos estratégicos têm vindo a ser contemplados vários investimentos ao nível da investigação e desenvolvimento tecnológicos.

Acompanhamos esses estímulos e tendências também ao nível da comunicação e apostamos cada vez mais no digital.

Enquanto diretora de marketing o que é para si mais interessante na área em que trabalha?

No início da minha carreira profissional na Heliflex fui convidada um certo dia para fazer uma apresentação a alunos de Licenciatura de Marketing. No final da apresentação, um desses alunos perguntou-me se numa empresa de tubos se podia fazer marketing. Sorri! Pois está aqui a resposta à sua questão: o mais interessante é ter tido a oportunidade de aplicar as várias estratégias de marketing a um produto ‘fora do vulgar’. Hoje já é normal produtores de produtos muito técnicos investirem em marketing. Há 20 anos atrás não era assim ‘tão usual’. Muito por convicção e motivação da parte dos cofundadores, com uma visão à frente do seu tempo, desde tenra idade a Heliflex teve dedicado uma parte do seu orçamento anual ao plano estratégico de marketing.

Para a Heliflex, a honestidade é o valor que vem em primeiro lugar. Na sua opinião, este é um valor que tem vindo a perder terreno?

Os nossos valores, refletidos em www.heliflex.pt, podem ser resumidos em quatro pilares: qualidade, saber-fazer, inovação e solidez. Foram definidos na origem da Heliflex pelos seus fundadores. A honestidade encaixa-se na solidez. Desde sempre pautamos por atitudes de honestidade e transparência, de outra forma não teríamos 50 anos de História e não estaríamos convictos que estaremos nos próximos 50! Não se pode estar nos negócios ou na vida de outra forma, simplesmente não resulta… a mentira e desonestidade são a prazo, na Heliflex estamos para a vida! Os valores estão no nosso ADN e por muitas gerações que passem na Heliflex serão transmitidos, porque estão intrínsecos ao nosso comportamento.

Para si, o que significa liderar pessoas?

Eu não gosto do termo ‘liderar’ e muito menos ‘chefiar’ ou pior ainda ‘mandar’, ‘ordenar’. Eu prefiro o termo ‘trabalhar em equipa’ e o ‘nós’ vamos fazer, ‘nós’ atingimos os objetivos, ‘nós’ completámos a tarefa com sucesso ou com insucesso e, nesse caso, perguntamo-nos onde ‘nós’ fizemos menos bem e como ‘nós’ podemos ultrapassar a situação.

Mesmo se uma tarefa foi desempenhada por uma única pessoa, essa tarefa reflete a Heliflex e a Heliflex é uma equipa constituída por mais de 100 pessoas. Por isso, o ‘eu’ não é nada, comparado com o ‘nós’. Cada ‘eu’ representa uma marca maior, que é reflexo de um conjunto de pessoas que desempenham tarefas interligadas, gerando valor e influenciando o processo de construção da marca.

Três características que considere indispensáveis nos colaboradores.

Confesso que não gosto muito de categorizar assim o capital humano. Pela individualidade de cada colaborador não podemos simplesmente nomear três, seria de forma redutora categorizar. Temos que olhar ao todo e ao detalhe e trazer para a nossa cadeia genética mais valias sinérgicas. Se alguns de nós já temos competências neste sentido, outros vão adquirindo-as e é esse todo que procuramos!

“O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele”

Comprometidos com a missão de melhorar a vida dos pacientes que usam os vossos produtos, a Gilead é, sobretudo, uma organização de pessoas para pessoas?

Sim diria que a Gilead é uma empresa de pessoas para pessoas, embora considere que qualquer organização o deva ser. Posso, todavia, concordar que sendo a nossa missão encontrar soluções terapêuticas para necessidades médicas não preenchidas, a responsabilidade é ainda maior, pois esta missão permite-nos ter um propósito comum, que nos dá outra energia para nos levantarmos da cama todos os dias para fazermos o nosso trabalho, independentemente das complexidades e dificuldades do mercado.

Por isso mesmo podemos dizer que enfrentam um duplo desafio no que diz respeito ao capital humano e à sua gestão?

O desafio pode ser duplo, triplo, enfim… Preocupamo-nos em ter as pessoas certas nos lugares certos, para contribuirmos para entregar as nossas soluções terapêuticas do modo mais eficiente possível. Nesse sentido, e em tempo de super-heróis, diria que com uma “missão destas” vem sempre uma grande responsabilidade. Para cumprirmos aquilo a que nos propusemos temos de assegurar que as pessoas se sentem bem a trabalhar connosco, sentem que estão a crescer, a evoluir, porque pessoas satisfeitas e felizes dão mais, aprendem mais depressa, dedicam-se mais. Sem esquecer que são as pessoas que representam a nossa marca e que a sua forma de estar no mercado é a forma de estar da Gilead, para quem interage connosco.

Com o capital humano a influenciar cada vez mais nos resultados da empresa, como é que a Gilead tem procurado responder a este desafio?

A Gilead procura encontrar oportunidades de futuro no seu negócio atual. O nosso objetivo é que o peso do nosso capital humano para a Gilead como um todo seja consideravelmente maior que o peso das nossas vendas. O facto de não sermos grandes em número de pessoas ainda que, por vezes, implique alguma sobrecarga de trabalho, permite que o nosso trabalho seja sempre em equipa. Quando há novos projetos, e há muitos, ou não fossemos uma empresa de biotecnologia, todos dão um pouco mais do seu tempo para preparar a entrada de uma nova área terapêutica, por exemplo. E assim exploram-se áreas que não fazem parte do nosso quotidiano profissional, descobrindo, desse modo, possíveis evoluções de carreira para funções diferentes das que se exercem agora, tornando o nosso espectro de competências cada vez mais abrangente.

Apesar da nossa pequena dimensão incentivamos, também, as rotações internas nacionais e internacionais. Arranjamos forma de, através de trainees, colmatarmos essas ausências e, ao mesmo tempo, aumentamos a diversidade geracional das nossas equipas, dando oportunidades de desenvolvimento a jovens saídos da faculdade, e beneficiando do maior conhecimento e motivação de quem fez a rotação. Reconhecemos o trabalho bem feito e comunicamos sobre ele, o que coloca os elementos das nossas equipas em evidência, quando há recrutamentos internacionais. Acreditamos que o nosso exemplo pode ser benchmark e procuramos sempre fazer diferente e melhor.

Com a transformação digital e com os novos conceitos a ela associados, o recrutamento e seleção de recursos humanos nas organizações ganhou uma nova dimensão e complexidade?

Diria que ganhou uma nova dimensão, que tem muito a ver com o diagrama em rede que subjaz a qualquer rede social de recrutamento ou outra. Não considero que tenha ficado mais complexo, ficou menos padronizado. As descrições de função estanques deixam de fazer sentido pela velocidade a que o mundo evolui e pelo natural princípio da incerteza com que todos vivemos nos dias de hoje, as competências e as inteligências emocional e moral ganham protagonismo. Se o futuro do trabalho para situações padronizadas e não só, está na robótica, temos de investir naquilo que nos diferencia dessa força de trabalho, não numa perspetiva de competitividade e de se ser insubstituível, mas numa perspetiva de diferenciação, de apostarmos naquilo que torna o ser humano diferente e naquilo que nos faz sentir bem. Estas características vêm de processos de aprendizagem contínuos e de raciocínios indutivos e dedutivos que nos libertam “endorfinas” na resolução de problemas, muitas vezes entre pessoas e para as pessoas, cujas variáveis não são padronizáveis. Assim, a intuição ganha nesta transformação um peso ainda maior, nomeadamente no recrutamento das pessoas certas para as necessidades presentes e futuras do negócio.

A geração ‘Millennials’ veio revolucionar a forma de consumir, mas também o mercado de trabalho. Estão as empresas preparadas para a geração que cresceu no mundo da Internet?

Atrevo-me a dizer que esta é uma evolução natural e as empresas têm de antecipar esta evolução, mais até do que se adaptar à mesma. As empresas em geral estão em processo de mudança, subjacente a isto está a tão velha lei da oferta e da procura. Os Millennials são os trintões do momento e, portanto, uma importante força de trabalho e determinantes como consumidores, logo para as empresas continuarem a ter sucesso, necessitam de ter pessoas motivadas e empenhadas e para isso, têm de encontrar forma de as atrair e reter.

Assim, de repente fala-se mais de equilíbrio pessoal e profissional, de benefícios de formação em vez do automóvel e fundo de pensões, de pequenas licenças sem vencimento para permitir aos nossos colaboradores fazerem voluntariado do outro lado do mundo e fala-se menos de hierarquia, de estatuto e de poder. Procura-se mais o projeto, a empresa que seja sustentável, mas que ofereça diversidade de oportunidades para poder continuar a aprender. Sobretudo, não devemos ter soluções padrão, mas soluções adaptadas à realidade de cada um. Se pensarmos bem, esta necessidade surge de forma marcada com esta geração, mas nós, que fazemos parte das gerações anteriores também conseguimos perceber o benefício destas mudanças e tirar proveito delas, razão pela qual as apoiamos e implementamos.

De que forma a própria Gilead tem procurado receber estes novos talentos que são mais ligados à qualidade de vida, ao mundo tecnológico e ao empreendedorismo e que, segundo um estudo, com 35 anos, começam a assumir cargos de liderança e já estão a mudar o ecossistema das empresas?

A Gilead é também pela sua idade uma millennial, e tem procurado flexibilizar o seu modo de funcionamento para facilitar a retenção de talento. Introduziu aulas de yoga semanais, protocolos vários com ginásios, restaurantes, entre outros. Importa, todavia, reiterar, que as medidas de horários flexíveis, possibilidade de trabalhar a partir de casa alguns dias por semana, a ausência de controlo de ponto, as sextas-feiras com jornada mais curta são medidas também apreciadas pelas gerações mais velhas, pelo que estas alterações, ainda que tenham implicado algum tempo de adaptação natural, são hoje valorizadas por todos e em benefício de todos. O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele, o que torna todo o processo mais natural.

A GILEAD EM PORTUGAL

A Gilead Sciences é uma empresa biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. A missão da empresa é a de proporcionar tratamento a doentes com doenças potencialmente fatais, em todo o mundo.
A Gilead em Portugal está em funcionamento desde 1996. A empresa iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica, Lda. e em 2001 tornou-se oficialmente Gilead Sciences Lda. A filial da Gilead em Lisboa proporciona suporte de vendas, marketing, médico e regulamentar aos produtos da Gilead em Portugal.

“Esta distinção mostra-nos que estamos no caminho certo”

É a 9ª vez que a Teleperformance é reconhecida como Great Place to Work em Portugal. É um sinónimo de orgulho, mas também de acréscimo de responsabilidade?

Estamos muito orgulhosos por ver a Teleperformance Portugal reconhecida, uma vez mais, pelo Great Place to Work® enquanto uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal. São muito poucas as empresas que receberam esta distinção em número semelhante e de maneira tão coerente. É o reconhecimento da nossa aposta contínua nos nossos colaboradores. em programas de formação de qualidade, em encontrar as ferramentas certas para o crescimento profissional da nossa equipa e em infraestruturas de qualidade. Esta distinção mostra-nos que estamos no caminho certo e que estamos a concretizar as ações certas.

Não diria que é um acréscimo na responsabilidade. O facto de gerirmos uma empresa da qual fazem parte mais de dez mil colaboradores traz-nos essa responsabilidade todos os dias. A gestão diária do talento que esta dimensão humana nos traz, faz-nos mais conscientes do quanto é importante incentivar sempre uma relação próxima com todos os nossos colaboradores.

Que fatores têm vindo a contribuir para esta posição e reconhecimento?

Acredito que estamos a dar um passo forte nessa direção ao fazermos da formação de cada membro da nossa equipa um pilar estratégico da Teleperformance. Para além da criação de formações e cursos acessíveis e gratuitos a todos os colaboradores, temos criado um conjunto de oportunidades e programas de progressão de carreira inovadores que têm feito a diferença. Queremos garantir que todos têm as ferramentas necessárias ao seu alcance para se desenvolverem dentro da Teleperformance.

Posso dar alguns exemplos concretos: o Six Sigma, a nossa mais recente estratégia para dotar toda a equipa de conhecimentos sobre técnicas de venda e otimização dos processos na empresa; o “Jump!”, dedicado ao desenvolvimento de futuros líderes, e que impulsionou 80% das promoções internas da empresa, ou o Leader Acceleration Program (LeAP), o programa com o principal objetivo de encontrar talentos nas universidades portuguesas e desenvolvê-los para que sejam futuros líderes na empresa

Para além da área da formação, temos desenvolvido outras ações dedicados à valorização de cada membro da equipa. O TP Club, por exemplo, proporciona experiências exclusivas e memoráveis aos colaboradores Teleperformance e às suas famílias, através de workshops, torneios, iniciativas e eventos sociais e desportivos.

A Teleperformance Portugal é também uma das empresas que mais cresceu em Portugal nos últimos três anos. Qual é a estratégia? E quais são as expectativas para os próximos anos?

Segundo um estudo realizado pela Deloitte e Informa&DB em 2018, a Teleperformance foi a empresa que mais cresceu em Portugal nos últimos três anos. Estamos a passar por uma fase de enorme crescimento. Queremos continuar a crescer de forma positiva e sustentada, mantendo a nossa aposta em mais e melhor talento, permitindo satisfazer os nossos clientes e parceiros. Contamos hoje com mais de cem parceiros nacionais e internacionais, que nos têm permitido este crescimento.

Sabemos que a nossa base de partida é o Customer Experience Management mas queremos potenciar cada vez mais o alargamento que já temos feito na área mais abrangente dos Business Services. Temos metas muito ambiciosas para os próximos anos, suportadas pelos investimentos substanciais que temos vindo a fazer em termos de infraestruturas, tecnologia, investigação e no desenvolvimento de competências de toda a equipa.

Focados em manter e reforçar o melhor talento, que outros fatores vos tornam diferenciadores e diferenciam a Teleperformance das demais do setor?

Temos uma pegada única dentro do que é o nosso setor. Para além da nossa dimensão humana, distinguimo-nos facilmente pela nossa dimensão multilingue. A nossa equipa é composta por colaboradores de 84 nacionalidades e que falam 35 línguas. Esta multiculturalidade única em Portugal permite-nos ter um serviço ao cliente de excelência. Temos também uma aposta muito vincada na inovação e na tecnologia. inauguramos muito recentemente o nosso 11º campus em Portugal. Este campus, em Lisboa, é a expressão digital da nossa estratégia High Touch / High Tech, no contexto de Business Services multi-língua. Concebemos um campus de alta-tecnologia para tirar partido do imenso talento da nossa equipa dentro do atual contexto digital.

Especializada em customer experience management e business services, diria que hoje a experiência do cliente é, sem dúvida, o ponto fulcral para o sucesso de qualquer organização?

Sem dúvida. O cliente procura cada vez mais uma experiência diferenciadora e individualizada de acordo com o seu produto/ serviço. E é isso que proporcionamos aos nossos clientes: um serviço customizado e desenhado para ir ao encontro das metas e das necessidades de cada cliente. Para concretizar este serviço, é necessário que a nossa equipa tenha presente esta realidade.

As empresas portuguesas estão verdadeiramente consciencializadas para a importância da valorização do capital humano?

Estão cada vez mais. Hoje os colaboradores obrigam as empresas a repensar as suas estratégias de atração e retenção de talento. As equipas estão mais exigentes, mais ligadas à missão da organização em que colaboram e às mensagens que esta passa para a sociedade.

Que verdadeiros desafios acarreta a gestão de pessoas e a retenção de talentos?

A Teleperformance foi uma empresa que cresceu graças à sua cultura orientada para as pessoas e hoje isso continua a ser fundamental. Acreditamos que esta cultura tem sido a resposta aos desafios que a gestão de pessoas nos vai colocando. Queremos continuar a manter a nossa aposta forte na formação, em melhoria contínua e em inovação. Estas duas áreas fazem parte da Teleperformance, das nossas equipas e e também do serviço que prestam ao cliente, pelo que é uma aposta transversal naquilo que verdadeiramente somos.

Por outro lado, e numa perspetiva complementar, queremos fomentar grupos de discussão de otimização entre os nossos colaboradores e alimentar uma cultura permanente de troca de opiniões e ideias entre profissionais bem como projetos diferentes. O fomento do contato com a diversidade e das mais valias que daqui podemos retirar vão reforçando esta cultura da empresa orientada para os colaboradores, clientes e parceiros.

Gosto e orgulho no trabalho motivam colaboradores

Os resultados da terceira edição do “Índice da Excelência”, estudo de clima organizacional e desenvolvimento do capital humano desenvolvido pela Neves de Almeida | HR Consulting, apontam para o gosto pelo trabalho desenvolvido como o principal fator de retenção dos colaboradores nas organizações e também para o orgulho no trabalho como o fator mais importante para o seu engajamento.

As conclusões do estudo, realizado em colaboração com o INDEG-ISCTE e com a “Human Resources Portugal” e a “Executive Digest”, e que contou com a participação de cerca de 200 empresas englobando a totalidade de setores de atividade, serão divulgadas dia 20, numa cerimónia na qual serão também premiadas as empresas que mais investem na área dos Recursos Humanos e no desenvolvimento e satisfação dos seus colaboradores.

O gosto pelo trabalho desenvolvido na organização – com 55,5% – destaca-se como o principal fator de retenção, dimensão na qual o equilíbrio entre a vida profissional e familiar (32,86%), a relação com os colegas (28,6%), as condições de trabalho (26,1%) e a segurança no emprego (24,1%) são também muito valorizadas.

Os resultados desta terceira edição do “Índice da Excelência” apontam ainda para o orgulho no trabalho desenvolvido (81,3%) como o fator mais importante para o engajamento dos colaboradores com as organizações. Imersão no trabalho, força e energia e deixar-se levar pelo trabalho são outros aspetos do engajamento valorizadas por mais de três quartos dos colaboradores.

Já melhorar as recompensas dos trabalhadores (remunerações, benefícios, bónus) e apostar no desenvolvimento das pessoas e na gestão do talento são as iniciativas organizacionais apontadas como prioritárias pelos colaboradores.

Segundo Pedro Rocha e Silva, Partner da Neves de Almeida | HR Consulting, “verificamos que a prioridade, em muitos casos, continua a ser a exigência numa maior aposta ao nível das recompensas dos colaboradores e do desenvolvimento das pessoas. Daí que, de acordo com o estudo, uma priorização das organizações nestes fatores irá ao encontro dos principais fatores de retenção e engajamento apontados”.

A participação na iniciativa faz uso da análise a inquéritos dirigidos aos profissionais na empresa – à Gestão e aos Colaboradores – destinados a aferir a sua opinião sobre um conjunto de práticas existentes na organização, as suas expectativas e a forma como estes percecionam o seu ambiente profissional. A metodologia de avaliação desenvolvida integra a análise de dimensões complementares da excelência do relacionamento com os colaboradores, dinâmica organizacional, processos, clima e gestão de recursos humanos. 

“O estudo é uma ferramenta válida e urgente para eficazmente compreender a relação estabelecida entre organizações e colaboradores, e para potenciar a implementação de soluções adequadas. Este é o primeiro passo para desenvolver estratégias segmentadas e customizadas, que vão de facto ao encontro das reais necessidades dos profissionais, seja numa perspetiva de exercício da sua função atual seja tendo em conta as expetativas e ambições de crescimento de cada um”, acrescenta Pedro Rocha e Silva.

Paralelamente, a inscrição neste estudo vai ajudar as organizações a serem reconhecidas publicamente pelos bons resultados, ganhando visibilidade positiva com impacto direto no recrutamento e na forma como os stakeholders olham para organizações que são destacadas por boas práticas neste contexto. 

O Índice da Excelência vai premiar organizações em categorias globais de dimensão, definidas por número de colaboradores, entre Grandes Empresas (mais de 251 colaboradores), Médias Empresas (entre 51 e 250) e Pequenas Empresas (entre 11 e 50). Vão igualmente ser premiadas organizações por setor macro de atividade, num total de nove áreas identificadas: Banca, Seguros e Serviços Financeiros; Construção, Infraestruturas, Transportes e Logística; Consultoria e Serviços Profissionais; Hotelaria, Turismo, Desporto e Ensino; Indústria; Retalho e Comércio; Saúde e Farmacêutica; Setor Público; Tecnologia, Media e Telecomunicações. 

Sobre a Neves de Almeida HR Consulting:

A Neves de Almeida | HR Consulting surge em 1991 com uma equipa de profissionais apaixonados pelas dinâmicas dos Recursos Humanos. Movida pela ambição de desenvolver equipas e de ajudar organizações a atingir objetivos, tem, ao longo de quase três décadas, trabalhado para a diversificação e sofisticação da oferta, inovando na abordagem, sempre numa perspetiva de crescimento com o Cliente. Apenas o conhecimento aprofundado do negócio, da cultura e do ADN das organizações, assim como a experiência de quase 30 anos de história, podem responder aos desafios do próximo quarto de século. A sua oferta atual incide em cinco áreas de intervenção, Consulting, Search, Training, Assessment e Team Building. Informações adicionais em www.nevesdealmeida.pt.

Endomarketing: o marketing que foca o bem-estar e o desenvolvimento dos colaboradores

O Endomarketing pode ser entendido como o Marketing voltado para as ações no interior da empresa, em que o público-alvo são os colaboradores. Tem assumido um papel crescente e fundamental, sobretudo porque se vive um momento em que os colaboradores procuram, cada vez mais, um trabalho com significado e propósito. Também a “guerra” pelo talento e a mudança que a entrada, das novas gerações, no mercado de trabalho está a originar corroboram a relevância do Endomarketing, que tem comprovadamente um impacto positivo nas empresas.

Hoje, mais do que nunca, ter colaboradores felizes no trabalho é essencial, as pessoas querem sentir-se bem, respeitadas na sua singularidade e integradas na cultura da empresa, procurando o equilíbrio pessoal e profissional. Surge aqui o grande desafio atual das empresas: atrair e reter talento, garantindo bons níveis de envolvimento.

Numa organização como a Sonae MC, o foco no bem-estar e no desenvolvimento dos colaboradores é uma prioridade. Esta premissa, numa empresa como a nossa, tem tanto de simples como de desafiante, especialmente quando se fala em melhorar o bem-estar de cerca de 32500 mil colaboradores, numa diversidade de profissões como poucas empresas poder-se-ão orgulhar de ter. Uma pluralidade que não se esgota nas clássicas diversidades de género ou etária, mas que se desdobra em inúmeras formas de pensar, resultado de formações académicas, interesses e expectativas variadas.

Assim, em 2016, lançámos internamente na Sonae MC o Movimento Improving Our Life. Um conjunto de iniciativas que garantem a valorização de todos, encontrando significado no seu trabalho; ações que ambicionam promover uma cultura de melhoria da forma como se trabalha, desenvolvendo as pessoas e lideranças, impactando a comunidade de forma cada vez mais considerável, bem como estreitando a relação entre colaborador e empresa.

Conscientemente optámos por lançar um movimento, porque a responsabilidade não cabe apenas aos Recursos Humanos ou ao departamento de Comunicação Interna, é sim de natureza coletiva, devendo ser construída por todos e imprimida na cultura vivenciada e partilhada na empresa.

Neste Movimento trabalham-se cinco grandes dimensões, que se materializam nas relações:

do colaborador consigo mesmo – Eu e Eu, onde se potenciam forças e desenvolvem limites, aumentando a eficácia pessoal dos colaboradores; Para tal, várias iniciativas têm sido implementadas: por um lado, focadas no bem-estar – como a ginástica laboral –, por outro lado, focadas no desenvolvimento pessoal.

com os outros – Eu e os Outros, alimentando ligações com significado com colegas e líderes. Neste âmbito, promovemos, ao longo do ano, uma série de iniciativas impulsionadoras de momentos de partilha e convívio entre colegas e chefias, como é o caso dos teambuildings.

com a organização – Eu e a Organização, fomentando o envolvimento e o compromisso com a organização, assumindo um papel ativo no seu sucesso. Temos vindo a apostar na melhoria dos espaços de trabalho, que materializam a nossa cultura que se pretende, com espaços mais informais, próximos e colaborativos. Aproveitamos também as épocas festivas e as ocasiões especiais para criar momentos em equipa, como o Natal, o Dia do Trabalhador e a celebração da antiguidade na empresa.

com a comunidade – Eu e a Comunidade, em que cada colaborador assume o papel de embaixador das iniciativas com impacto nas próprias famílias e na sociedade. Passam, por exemplo, pela produção de iniciativas focadas na exploração vocacional, desenvolvimento de competências de futuro e ocupação de tempos livres para os filhos dos colaboradores.

Por fim, a liderança assume-se como um fator crítico para o sucesso das mesmas e amplificador do impacto da concretização destas dimensões, apoiada por uma estratégia concertada ao nível dos processos, gestão de pessoas e comunicação.

Numa empresa com a dimensão da Sonae MC, é difícil, mas fundamental que os colaboradores estejam informados, seja sobre novos produtos e serviços, aquisições ou campanhas de publicidade, para que exista um sentimento de pertença. A comunicação interna é uma ferramenta essencial na medida em que dá a conhecer a empresa e todas as ações que estão a ser desenvolvidas, garantindo que o colaborador se sente envolvido com o negócio e parte integrante da empresa.

O objetivo último é promover a satisfação, compromisso e envolvimento de todos os colaboradores, para que se sintam cada vez mais realizados. Os colaboradores já não são apenas o rosto da empresa junto do consumidor, mas assumem, num mundo cada vez mais digital, um papel de embaixadores, com uma rede de contactos capaz de amplificar as mensagens da empresa a nível global.

Por isso, temos de começar de dentro para fora, o foco no bem-estar e no potencial dos colaboradores é prioritário, para reter e atrair talento. E estes talentos, apaixonados pelo que fazem e pela empresa onde trabalham, serão a sua voz e reflexo para o exterior.

Universo Labialfarma: Inovação e Capital Humano

Amílcar Ferraz, Miguel Ferraz, André Castro, Joel Rocha, Cláudia Barroso, Daniela Ferraz.

“Só com a sinergia das várias gerações conseguiremos ter um grupo forte”

Nós acreditamos que desafiando o status quo através da inovação científica, desenvolvemos produtos com mais eficácia, qualidade e segurança.

Acreditamos que juntando à inovação científica novos conceitos tecnológicos, conseguimos fazer chegar ao consumidor produtos com um design elegante, utilização fácil e intuitiva que lhes promova melhor saúde e bem-estar.

Acreditamos que só conseguiremos atingir níveis de inovação elevados se fizermos convergir as experiências, o conhecimento, as sensações, as emoções e os ideais dos colaboradores de diferentes gerações em equipas multidisciplinares focados num mesmo objetivo.

Hoje um dos grandes desafios das empresas, é sem dúvida, a capacidade em conseguirem encontrar formas de gerir grupos de colaboradores de gerações mistas. As diferenças e os ideais entre gerações são cada vez mais acentuadas.

Estudos mostram-nos que as mudanças comportamentais ocorrem em cada dez anos.

A grande consequência desta vertiginosa alteração é, sem dúvida, o aumentar da distância entre colaboradores de gerações diferentes, dificultando o diálogo, a compreensão e a interação entre líderes e liderados.

Nós no Grupo Labialfarma acreditamos que a coabitação das várias gerações cria sinergias e dinâmicas vitais para a criação daquilo a que chamamos inovação360. Queremos dar oportunidade a atividades complementares dentro das empresas do Grupo Labialfarma, tais como a inovação360, o desenvolvimento de projetos culturais e artísticos, proporcionando aos nossos colaboradores a partilha de novas realidades que lhes proporcionarão desenvolver as suas aptidões, alargar o enquadramento do negócio, o seu bem-estar no seu local de trabalho e fundamentalmente a compreensão entre gerações.

O Grupo Labialfarma pertence a um mercado onde se pretende comunicar e vender produtos e serviços a várias gerações. Tivemos por isso que constituir equipas onde essas gerações estejam representadas, de modo a estabelecerem-se os adequados meios e linguagem de comunicação. É fundamental vivermos a realidade dos nossos potenciais clientes, no sentido da utilidade dos nossos produtos e serviços corresponderem, de facto, às expectativas e necessidades dessas gerações.

Esta é sem dúvida a melhor forma de vencermos o presente e conquistarmos o futuro. Só com a sinergia das várias gerações conseguiremos ter um grupo forte e preparado para enfrentar os mercados e as suas dinâmicas e multiplicidades.

Amílcar Ferraz, Administrador da LABIALFARMA

 

“Valorização e investimento no capital humano”

Fazendo parte da 3ª geração da Labialfarma, qual vai ser o seu contributo para o futuro da empresa?

Para responder à pergunta, vou ter que mencionar brevemente as duas gerações anteriores.

Quando a Labialfarma nasceu em 1981, o objetivo do seu fundador e meu avô, era apenas um. Conseguir abastecer os pacientes da sua clínica de naturopatia. A oferta de suplementos alimentares e medicamentos à base de plantas naquela altura era escasso e até se pode dizer menosprezado. Juntando ao facto que o comércio online não passava de ficção científica, a única solução era mesmo ser ele próprio a fabricá-los. Como era um apaixonado pelas plantas medicinais e pela química, não demorou muito até que os seus produtos ganhassem notoriedade. Foi assim até 1994, quando o meu pai se juntou à Labialfarma, que tinha apenas um cliente, a clínica do meu avô.

Em 2001 quando o meu pai adquiriu a totalidade da empresa, também ele um apaixonado por esta área de negócio, revolucionou por completo o caminho da Labialfarma através da inovação científica, do desenvolvimento de novos conceitos tecnológicos e grande foco na qualidade e segurança de todos os produtos desenvolvidos por nós.

A internacionalização era inevitável, e hoje estamos presentes em mais de 40 países. Suportando-me nos fortes alicerces que as gerações anteriores me deixaram, o meu grande objetivo é a globalização do Grupo Labialfarma.

O projeto “Inovação360” é a primeira fase dessa globalização. Não estamos só focados na globalização física da empresa, mas também interna. Portugal está tão apetecível para o mercado mundial de trabalho que não precisamos de sair do nosso país para conseguir ter diferentes culturas e ambientes dentro de uma organização.

Com a construção das nossas novas instalações, queremos atrair mais know how especializado, investindo ainda mais em novas tecnologias e apostando no multiculturalismo das nossas equipas. Só através da coabitação de diferentes gerações e culturas de todo o mundo é que conseguimos atingir os níveis de criatividade que sonhamos para o Grupo Labialfarma.

Acredito que todas as empresas de grande sucesso mundial se destacam pela valorização e investimento no capital humano. A inovação e criatividade são uma consequência dessa filosofia. Este será o primeiro passo que marcará o futuro do Grupo Labialfarma.

Miguel Ferraz, Diretor Geral da LABIALFARMA

 

“A 4ª Revolução Industrial chegou à Labialfarma”

A Labialfarma é um dos mais importantes laboratórios farmacêuticos em Portugal. Num mercado cada vez mais global e digital, de que forma a marca tem contornado os desafios para responder às necessidades do mercado?

Somos desde a nossa génese, amantes da inovação e modernidade por excelência e prezamos por conservar estas características em tudo o que fazemos. A 4ª Revolução Industrial chegou à Labialfarma, há mais de uma década (em mindset), estando atualmente em fase avançada de concretização veiculada por uma série de investimentos e iniciativas digitais e de automação transversais ao grupo e aplicadas às nossas duas unidades de produção. Este projecto foca-se, em traços muito gerais, em três grandes pilares: live tracking para controlo e monitorização dos processos; big data como ferramenta de apoio à tomada de decisão; e automação. Este é o nosso conceito de digital factory.

Encaramos genuinamente todas estas soluções como elementos decisivos na agregação de valor para os nossos clientes e no aumento da produtividade dos processos.

O modus operandi da indústria ao nível global tem vindo a evoluir em diversas frentes. Em que se baseia a filosofia de gestão industrial da Labialfarma?

QCDF: Quality, Cost, Delivery e Flexibility. As quatro dimensões onde procuramos diariamente ser excelentes. O foco está sem dúvida em tudo o que acrescenta valor aos produtos. Para isso apoiamo-nos na filosofia Lean e num conjunto de ferramentas que gravitam à volta da mesma como meio de identificação e eliminação de desperdícios alavancando desta forma e em simultâneo, a qualidade e produtividade.

Os produtos standard ou one-fits-all foram substituídos pelos tailor-made: ser único e diferente dos restantes é a chave do sucesso da Labialfarma mas também um grande desafio. Como é que a Labialfarma encara o desafio da flexibilidade no paradigma atual do multi-produto?

Observamos efetivamente uma mudança drástica nos hábitos de consumo da sociedade actual. Nos dias de hoje, os consumidores estão cada vez melhor informados, mais exigentes e interessados em produtos adaptados às suas necessidades e não o contrário. Como consequência deste facto, surge o conceito de mass individualization. O desafio surge precisamente em encontrar a fórmula para fornecer produtos altamente individualizados tendo em consideração os factores qualidade, preço e entrega. Production setups mais flexíveis, intercomunicação de dados de forma rápida e claras através de toda a supply chain e a nossa equipa com um mindset muito jovem, capaz de entender estas novas tendências, são sem sombra de dúvida as chaves do nosso sucesso neste mercado.

André Castro, Diretor Indústrial da LABIALFARMA

 

“A constante inovação é a nossa imagem de marca”

Orgulhosamente a trabalhar para todo o mundo” é um dos lemas da Labialfarma. Enquanto diretor comercial Internacional da Labialfarma, qual tem sido a verdadeira estratégia da marca para se posicionar no mercado internacional?

Inovação! Marcar a diferença pela inovação é, sem dúvida, a nossa estratégia.

Seria impensável competir com fabricantes de produtos “standard” oriundos da China e de outros países com uma capacidade produtiva enorme a baixo custo, por isso, só mesmo com a diferenciaçao através da inovação e qualidade é que conseguimos ter sucesso e atrair clientes de renome num mercado internacional extremamente competitivo como é o farmacêutico/nutracêutico.

O que distingue a Labialfarma da concorrência no mercado internacional?

Como referido anteriormente, a constante inovação é, sem dúvida, a nossa imagem de marca. E aqui a inovação que aportamos, não é somente no que toca em produtos propriamente ditos, mas também ao nível das tecnologias que aplicamos, em alguns casos únicas no mundo, assim como na diversidade de serviços que temos ao dispor dos nossos clientes. Um dos nossos slogans e que promovemos internacionalmente é “Labialfarma Group – More than a Contract manufacturer” que, em nosso entender, espelha muito da nossa filosofia, porque pretendemos ser bem mais que um simples fabricante. Queremos ser o parceiro ideal, apresentar soluções “all in one” desde a ideia até à conceção final do produto que será adquirido pelo consumidor final. Temos capacidade para fazer o desenvolvimento galénico, lotes piloto, testes de estabilidade, validação dos processos de fabrico, avaliação regulamentar, registo de produtos nas diversas autoridades de saude, apoio logístico, entre outros.

A complementariedade de serviços torna-se muito atrativa, desta forma os nossos clientes conseguem concentrar uma grande variedade de serviços num único parceiro. A inovação aliada à qualidade e complementariedade de serviços é o que mais nos distingue da concorrência.

O Grupo Labialfarma exporta já para mais de 40 países nos cinco continentes. Qual o objetivo para o futuro a médio longo prazo?

O principal objetivo a médio/longo prazo é a consolidação do Grupo Labialfarma no mercado internacional, dando prioridade ao reforço das parcerias com os clientes que temos, tendo por certo que o crescimento dos nossos clientes é a nossa própria evolução. Procuramos um crescimento sustentado.

Continuar a marcar a diferença pela inovação. Pretendemos que os nossos produtos e serviços sejam mais que isso mesmo, queremos que causem emoção, que sejam alvo de desejo.

Pretendemos consolidar a marca “Produzido por Labialfarma”, que isso seja entendido como um sinónimo de qualidade superior e internacionalmente reconhecida.

Joel Rocha, Diretor Comercial Internacional da LABIALFARMA

 

“A melhoria contínua é um elemento essencial num sistema de qualidade moderno”

A qualidade tem impacto positivo na inovação?

Claro que sim. Se pensarmos que a inovação é a qualidade do futuro, que é uma evolução natural da gestão da qualidade, a qualidade do amanhã, ou seja, atendendo às necessidades do cliente para amanhã.

Para ter sucesso, é preciso ter uma visão estratégica do mercado. temos que descartar a visão de que a inovação diz apenas respeito ao R&D, assim como há 20 anos descartámos o pensamento de que a qualidade era apenas do departamento de qualidade.

Como?

O desafio que se nos coloca diariamente está intimamente relacionado com os vários tipos de inovação que praticamos diariamente na Labialfarma: processo, produto, marketing e organizacional.

A relação entre as práticas de gestão da qualidade e inovação assentam cada vez mais num modelo composto por pressupostos, que são controlados e monitorizados através da implementação de um sistema de gestão de qualidade eficaz, tais como:

  1. a) Práticas de liderança da gestão de topo A liderança é necessária para direcionar o foco na qualidade e inovação, para definir o papel e as responsabilidades de cada equipa, e tomar decisões finais sobre a alocação de recursos. As equipas de gestão precisam de ser muito claras nas expectativas e na sua capacidade de equilibrar entre processo e inovação, para que se evitem relações hostis entre as áreas funcionais e equipas inovadoras;
  2. b) Envolvimento e qualificação dos colaboradores: O envolvimento dos colaboradores é um dos principais fatores que afeta o desempenho organizacional e os resultados dos negócios. A contribuição e o envolvimento dos colaboradores no processo de implementação do sistema da qualidade aumenta o seu comprometimento, autonomia e inventividade que levam à inovação da organização;
  3. c) Foco nos clientes
  4. d) Formação e treino;
  5. e) Documentação e informação;
  6. g) Melhoria contínua:

A melhoria contínua é um elemento essencial num sistema de qualidade moderno. O objetivo é melhorar a eficiência otimizando um processo e eliminando esforços desperdiçados. Os esforços de melhoria são realizados de maneira estruturada e com supervisão.

Cláudia Barroso, Diretora Técnica e da Garantia da Qualidade da LABIALFARMA

 

“Os nossos colaboradores são as nossas mais importantes ferramentas de marketing”

Qual o papel do Marketing numa realidade de gerações mistas?

Eu adoro cozinhar. Existe algo de mágico no facto de conseguirmos criar um prato delicioso a partir de uma combinação chave de ingredientes singulares. Enquanto estou na cozinha a tentar usar criativamente cada um dos ingredientes penso muitas vezes no meu local de trabalho. Quando olho ao redor do meu gabinete deparo-me com uma multiplicidade de idades: Baby Boomers, Gen X e Millennials. Estes são os ingredientes do GRUPO LABIALFARMA. Embora sejam todos diferentes, cada geração traz consigo um conjunto de forças e perspetivas absolutamente fascinantes. Contudo, o desafio surge: de que forma podemos garantir que estes grupos tão diversos estão felizes, motivados e conectados entre si?

Para o GRUPO LABIALFARMA oferecer produtos excecionais é tão importante como fornecer um excelente serviço ao cliente. Neste contexto, os nossos colaboradores são as nossas mais importantes ferramentas de marketing. Eles estão na linha da frente quando se trata de satisfazer as necessidades dos clientes. A sua atitude, motivação, e proatividade comunicam muito acerca de nós. Se queremos oferecer experiências fantásticas aos clientes, precisamos que os nossos colaboradores se sintam fantásticos também. Obviamente que, isto é um grande desafio per si e, se adicionarmos à equação o facto de sermos um melting pot de gerações, temos em mãos uma tarefa bastante intrépida: é preciso saber abraçar a irreverência dos Millennials, tirar partido da flexibilidade característica da Gen X e valorizar a experiência dos Baby Boomers.

Assim, nasce o projeto inovação360, uma estratégia do GRUPO que tem como objetivo fundamental transformar as diferenças destes três mundos em vantagens competitivas. As divergências entre gerações não são uma ameaça, são uma oportunidade de aprendizagem. Tirar partido dos talentos únicos de cada sucessão para atingir propósitos comuns é o nosso foco. Acreditamos que criar formas de promover a união, motivar tendo por base valores comuns e dar oportunidade de liderança e crescimento é a receita que consegue transformar os nossos ingredientes, os nossos colaboradores, num prato único: o GRUPO LABIALFARMA.

Daniela Ferraz, Diretora de Marketing da LABIALFARMA

“Impulsionamos carreiras, potenciamos negócios!”

Com o propósito de encontrar o talento certo para as empresas, a WithCompass é um negócio de pessoas dirigido a pessoas, “pois encaramos a progressão profissional dos
nossos candidatos como um investimento conjunto no sucesso”.

O talento certo é, aqui, algo muito mais complexo e que para a WithCompass significa encontrar o equilíbrio e o sucesso para as duas partes intervenientes: o recrutador e o profissional.

“Sempre foi difícil reter talento, uma vez que estamos a falar de pessoas que dispõem de diversas competências técnicas, mas também de motivações, ambições e expectativas”, começa por referir Marta Santos.

Explica que, “tem-se observado uma crescente preocupação por parte das empresas em introduzir ações na tentativa de reter os seus colaboradores. Por vezes, medidas simples como a introdução de planos de desenvolvimento de carreira estruturados e a possibilidade de um maior envolvimento dos colaboradores perante o negócio e a missão da empresa, podem ajudar neste tema. É fundamental, que no âmbito de um Processo de Recrutamento e Seleção se alinhem competências técnicas, pessoais e motivacionais que permitam um adequado enquadramento do profissional na estrutura organizacional da empresa, integrando o seu ADN”, acrescenta Marta Santos.

Com a geração Millennials caracterizada pela necessidade constante de mudança e de desafios permanentes, a dificuldade, para as empresas, não é a atração dos Millennials, mas sim a sua retenção.

Os desafios direcionaram-se agora para os recrutadores? Marta Santos sabe que “o mercado evoluiu para um sistema exigente por parte de quem recruta e de quem é recrutado. As mudanças ocorrem de uma forma muito rápida e é necessário um ajustamento de ambas as partes. No que respeita à retenção daquela que é a geração entendida por “Millennials”, estes movem-se muitas das vezes pelo propósito da empresa, sentindo uma necessidade de identificação com a mesma, quase como que uma conexão. São profissionais que valorizam empresas evoluídas do ponto de vista tecnológico, que procuram uma maior eficiência e são detentoras de uma estratégia bem definida de desenvolvimento. Existe uma ambição por parte destes profissionais, em reunir estas características num projeto e alcançarem-no de forma rápida, muitas vezes a uma velocidade diferente daquela que as empresas conseguem acompanhar”. No entanto, sempre existiu este desafio. “Recrutar sempre foi um processo desafiante por ter que combinar dois lados diferentes que se pretendem juntar, para um objetivo comum. Hoje existem fatores que contribuem para essa dificuldade, e nós, Especialistas de Recrutamento, não podemos contrariar a realidade nem a tendência do mercado, mas podemos ajudar o cliente e o candidato na gestão de expectativas, facilitando o processo”, afirma a nossa entrevistada, explicando que hoje é mais fácil captar e chegar aos candidatos, mas que depois existe todo um trabalho posterior ao recrutamento de seleção e de ajuste ao que se pretende de ambos os lados.

A WithCompass trabalha, por isso mesmo, no sentido de permitir às empresas o acesso aos melhores profissionais do mercado e, por outro lado, oferecer aos candidatos oportunidades de carreira capazes de fazer a diferença, assegurando um acompanhamento personalizado e de assessoria.

SAIR DA ZONA DE CONFORTO

Mulheres e homens enfrentam dificuldades no que diz respeito a questões relacionadas com o empreendedorismo, quer seja no que diz respeito aos receios do que se vai encontrar quando se dá este passo, quer seja porque se vai sair da zona de conforto.

No entanto, para as mulheres, essas dificuldades acrescem. A desigualdade de género ainda está bem presente no nosso país e é transversal a vários aspetos.

Esta não é, felizmente, uma realidade para Marta Santos, embora afirme que está bastante atenta e sensibilizada para temas como a desigualdade de género, liderança feminina e mulheres empreendedoras.

“Ao longo do meu percurso tive a felicidade de ter excelentes oportunidades e de ir progredindo, não sentindo que o tema de desigualdade de géneros fosse um obstáculo. Hoje existem cada vez mais mulheres em cargos de direção e a ocuparem a posição de CEO de empresas de referência no mercado. Existe a necessidade de se continuar a abrir a mentalidade das oportunidades e também de incentivar os profissionais, independentemente do género, a apostarem no seu desenvolvimento profissional. Cabe a todos nós assumirmos o nosso papel de contributo para uma sociedade que funcione, aos olhos de cada um, de uma forma mais adequada”.

E como é que surge a WithCompass na vida de Marta Santos? A WithCompass surge de uma forma bastante natural, dando continuidade a um percurso consolidado enquanto Especialista de Recrutamento & Seleção e Gestora, oferecendo às empresas um serviço capaz de fazer a diferença. “Sempre trabalhei de uma forma bastante próxima do cliente e foi-se tornando evidente a necessidade de uma parceria que fosse para além da seleção dos futuros colaboradores, mas que surgisse acompanhada de um serviço de assessoria que acrescentasse valor ao negócio”, explica Marta Santos.

As empresas precisam de alguém que, percebendo a sua cultura e as suas necessidades, identifiquem o talento certo, com sentido prático, mas com um serviço de qualidade. “Sim…uma das premissas que esteve na base do nascimento da WithCompass”, conclui.

 

“Toda a minha carreira e vida pessoal foi e é dedicada às pessoas”

A PEOPLE FOR PEOPLE foi edificada no mercado tendo como principal desiderato oferecer uma resposta na vertente da gestão do capital humano. Neste sentido, quais as características que perpetuam na mesma uma dinâmica fomentadora de qualidade, excelência e credibilidade?

A People For People nasceu no mercado de software de recursos humanos. Este mercado insere-se num nicho altamente saturado e a decisão de escolha, está tipicamente associada a um dos seguintes fatores: a solução ser garantida pelo fornecedor de ERP; a adoção de
ferramentas reconhecidas internacionalmente; a relação pré-estabelecida que o gestor tem com uma determinada marca ou solução. Perante estes fatores e de forma a nos posicionarmos e construirmos o nosso mercado, tivemos de nos diferenciar, optando por assumir uma estratégia maioritariamente de consultoria especializada.

Do ponto de vista de quem nos procura, somos muito precisos na nossa abordagem, na medida em que, por um lado damos respostas adequadas ao perfil de uma consultora, e por outro, somos capazes de apoiar os nossos parceiros na implementação de propostas de valor que crescem naturalmente no decorrer da nossa atividade de consultoria. O facto de termos competências tecnológicas e não dependermos de tecnologia de terceiros, traz-nos vantagens competitivas perante o mercado.

a nossa tecnologia encontra-se num patamar de maturidade elevado, amplamente testada nas implementações que foram feitas ao longo dos últimos anos, transmite bastante tranquilidade a quem já nos conhece e a quem nos procura. Não é por acaso que ainda hoje trabalhamos com organizações cujo arranque se deu no início da minha carreira. Por mais alterações que as suas equipas tenham tido, a realidade é que a confiança que depositam em nós é denominador comum, há mais de 20 anos.

Assumem-se como uma marca focada no capital humano. Assim, que serviços disponibiliza a PEOPLE FOR PEOPLE e de que forma é que cada um deles é promotor de valor para os vossos parceiros/clientes?

Os nossos serviços encontram-se divididos em duas grandes áreas: a administrativa/operacional e a estratégica. Por norma, não endereçamos questões estratégicas sem garantir que as questões operacionais estão salvaguardadas.

Atualmente, prestamos serviços de auditoria, consultoria e formação, bem como serviços de outsourcing, quer numa vertente apenas operacional, como numa vertente de substituição do departamento de Recursos Humanos.

Gostamos e queremos ser tratados como o parceiro de confiança na estrutura de apoio à gestão (e em particular à gestão de capital humano) das organizações, e por isso todos os nossos serviços são direcionados para essas pessoas ou equipas. Em alguns casos, somos os responsáveis pelo cumprimento integral de toda a função de RH, o que torna fundamental conhecermos profundamente o negócio e a realidade organizacional dos nossos parceiros.

Hoje o universo da gestão de recursos humanos mudou o seu paradigma, fruto das inovação e novas tecnologias. De que forma é que as ferramentas e metodologias tecnológicas inovadoras vieram alterar a forma como são geridos os recursos humanos? Qual a vossa visão sobre a gestão dos recursos humanos no contexto de digitalização das empresas?

a génese desta mudança de paradigma não é fruto de uma vontade genuína de valorização do capital humano e de inovação da função de RH, mas sim de necessidades que surgiram ao longo dos últimos anos. Inicialmente surgiu a necessidade de diminuição significativa das equipas de RH. Numa segunda fase, o aumento das obrigações legais e o surgimento de questões de mercado relacionadas com a implementação de novas práticas, muitas delas associadas à qualidade produtiva, têm contribuído para se fazer cada vez mais, com menos recursos.

Esta tendência obrigou as organizações a repensarem a importância das suas pessoas e as empresas tecnológicas a desenvolverem
ferramentas ágeis e optimizadoras dos processos.

Porém, sinto que as gerações mais jovens estão a mudar a tendência e estão cada vez mais focadas em gerar valor, não só através dos métodos tradicionais, mas fundamentalmente através das pessoas. Estes fatores obrigam-nos a ser mais exigentes na definição do nosso modelo de negócio.

Como é que essas ferramentas permitem otimizar os processos no domínio dos recursos humanos? Em que moldes tem participado a PEOPLE FOR PEOPLE neste domínio?

Sendo o nosso foco as Pessoas, a primeira questão que nos colocamos quando ponderamos desenvolver o innergyRH é: em que medida é que esta ferramenta simplifica as tarefas associadas às funções de RH, de forma a que os cuidadores das pessoas nas organizações se possam dedicar mais às suas pessoas e menos aos processos rotineiros?

Encontrada a resposta à questão anterior, estamos em condições de assegurar a tão desejada otimização de processos, garantindo que estamos a contribuir proativamente para equipas de gestão de Pessoas mais saudáveis e consequentemente, para organizações psicológica e emocionalmente mais saudáveis.

Sendo uma marca direcionada para a vertente do capital humano, quão relevante são os recursos humanos «made in» PEOPLE FOR PEOPLE para o sucesso da instituição?

Podemos ter o melhor know-how e a melhor tecnologia, mas se não tivermos as melhores pessoas, não conseguiremos diferenciarmo-nos. Por isso, as nossas pessoas, para além de únicas, são o fator crítico do nosso sucesso.

Sente que em Portugal os empresários lusos começam a ter outra noção e sentido de responsabilidade perante a relevância para o êxito do seu projeto ao nível dos recursos humanos? A recetividade por parte dos empresários a ferramentas e metodologias inovadoras na gestão de recursos humanos por tem aumentado?

Penso que isso depende muito do setor de atividade. De forma geral, estou certa de que nos últimos anos os empresários têm valorizado muito mais as suas pessoas, percebendo que estas são fundamentais para o sucesso e sustentabilidade dos seus negócios. Porém, há ainda um longo caminho a percorrer… Mas é para isso que cá estamos!

Uma das vossas ferramentas denomina-se por INNERGY RH e foi desenvolvido para automatizar um conjunto de processos centralizados no Departamento de Recursos Humanos. Fale-me um pouco mais deste método e refira as mais-valias do mesmo.

A nossa ferramenta integrada, é o innergyRH. De uma forma muito simplista, o innergyRH pode ser considerado o ‘ERP’ do Capital Humano, com a particularidade de integrar com qualquer outro ERP das outras áreas.

Tratamos, para além das habituais questões relacionadas com os colaboradores, a informação de todas as pessoas que se relacionam com a organização, não esquecendo os prestadores de serviços, trabalhadores temporários, formadores, entre outros.

O facto de tratarmos o Capital Humano das organizações como um todo, torna possível processar um conjunto vasto de dados de forma estruturada, credível e integrada, aumentando assim a fiabilidade da tomada de decisão.

A PEOPLE FOR PEOPLE já acompanha clientes no processo de internacionalização e a apoia empresas estrangeiras a instalarem-se em Portugal? Porquê esta aposta no domínio internacional?

Claramente que a nossa aposta no mercado internacional tem sido reativa. No entanto, espero que em breve possamos começar a escrever um novo capítulo.

É fácil para uma mulher sair da sua zona de conforto para se tornar numa empreendedora de sucesso? Que obstáculos se enfrenta? Conte-nos um pouco sobre a sua história.

Creio que no meu caso a mudança não foi assim tão radical porque toda a minha carreira foi dedicada a negócios deste género. A grande novidade não estava no negócio, mas sim na oportunidade que tive de o desenvolver da forma que considero mais adequada e correta, adaptada às necessidades de mercado.

Sou naturalmente bastante ativa, logo o conforto é algo com que não me identifico. Por este motivo, é-me relativamente simples ‘sair’ da minha zona de conforto. Quanto ao termo ‘empreendedora de sucesso’, creio ainda ser cedo para o afirmar de forma perentória, já que me pauto por uma certa prudência.

Creio que enfrento os obstáculos de qualquer gestor, obstáculos esses que têm de ser ultrapassados com tranquilidade e sentido crítico.

A minha história é como a de tantas outras pessoas. Cresci numa família humilde, que me ensinou que existem regras, e que estas são para ser cumpridas. Foram-me ensinados valores pelos quais me oriento no meu dia-a-dia. Comecei a trabalhar enquanto ainda estudava, e tive a sorte de começar a minha carreira profissional pouco tempo após ter concluído os meus estudos, com a vantagem de trabalhar numa área que sempre me fascinou, os RH. Toda a minha carreira e vida pessoal foi e é dedicada às pessoas, pois é com as pessoas que realmente me identifico.

O preconceito de género continua a ser o principal entrave ao empreendedorismo feminino, a nível mundial. É ou foi o seu caso? Já teve de enfrentar obstáculos pelo facto de ser mulher?

Felizmente nunca tive problemas sérios de desigualdade de género. De uma forma geral, sinto que ao longo da minha carreira consegui sempre ter acesso às mesmas oportunidades que os meus colegas do género oposto.

Podia elencar um conjunto de dificuldades acrescidas pelo género (a assistência à família e em particular aos meus filhos quando eram crianças, à minha mãe e à minha avó na sua fase terminal). No entanto, também conheço homens com o mesmo problema, por isso estou certa que os obstáculos que me surgiram não se devem ao facto de ser mulher.

Portugal é o 6º país do mundo com melhores oportunidades e condições de apoio para as mulheres prosperarem enquanto empreendedoras. Na sua opinião, estamos, de facto, num bom caminho?

Portugal é uma excelente incubadora de sonhos que se transformam em projetos. Já o fazemos há mais de 500 anos e seria uma pena destruir esse caminho, que embora turbulento foi, é, e espero que continue a ser, frutífero.

Como CEO e Fundadora da PEOPLE FOR PEOPLE, que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres?

A mensagem que gosto de deixar a todas as pessoas: não desistam dos vossos sonhos, construam o vosso caminho com determinação e sejam felizes!

O que podemos esperar de si e da people for people para o futuro?

Podem esperar acima de tudo um caminho de coerência, honestidade e continuidade, assente naquilo que é a nossa estratégia e os nossos valores.

Estamos a repensar o futuro de uma forma ainda mais estratégica, por isso podem contar com um caminho de melhoria constante, não obstante estarmos a preparar um conjunto de novidades para 2019.

Para quem vê o mundo em constante mudança

O CELFF – Centro de Estudos Línguas e Formação do Funchal – conta com cerca de cinquenta anos de existência. O que pode ser dito sobre a sua história?

O CELFF foi criado pelo nosso Presidente, João Pedro Entrudo, em 1992, na Região Autónoma da Madeira, contudo a história do Grupo remete-nos há 50 anos atrás aquando da criação do Externato Infante D. Henrique, e mais tarde do Externato Novo Dia, em Lisboa, pelas mãos da mãe do atual Presidente do CELFF, Maria de Guadalupe . Após o falecimento de Maria de Guadalupe,e em sua homenagem, foi construído o Colégio Guadalupe, um estabelecimento de ensino privado, situado em pleno pinhal da Aroeira, Seixal, como forma de homenagear a fundadora.

Ao longo destes 50 anos o cerne do grupo tem sido, portanto, a educação e formação.

O Colégio Guadalupe, que abrange desde o 1º ciclo de escolaridade até ao 12º ano, é um colégio internacional com cerca de 840 alunos. Em condições ambientais e arquitetónicas de excelência, o Colégio tem-se diferenciado pela sua linha inovadora e de investigação levada a cabo pelos nossos alunos, incentivados pelos nossos professores.

O Colégio destaca-se pela sua integração na paisagem natural em que se encontra inserido, criando um ambiente de estudo que favorece a tranquilidade e sossego dos alunos, fator importantíssimo para o equilíbrio emocional dos mesmos. As suas instalações reúnem todos os avanços pedagógicos e tecnológicos, fatores essenciais ao desenvolvimento de um ensino de qualidade.

Com espaços bem definidos para o Pré-escolar, Ensino Básico e Ensino Secundário, todo o edifício foi pensado no incentivo de partilha entre grandes e pequenos. A confiança demonstrada em gerações de pais e encarregados de educação no projeto educativo, tem guiado a constante inovação e modernização, sem esquecer valores e princípios que devem permanecer inalterados. O corpo docente está preparado para pensar o aluno como um ser em constante desenvolvimento que precisa de estímulo e afeto, utilizando para tal estratégias sempre motivadoras, centrando a atenção na aprendizagem.

A certificação internacional pela Universidade de Cambridge que o Colégio obteve é um marco importante para o grupo. Esta certificação distingue o nosso currículo dos demais, ou seja, permite-nos ministrar cursos estritamente em inglês, possibilitando que o aluno faça todo o seu percurso escolar em inglês e obter um diploma no final, diploma esse que é essencial para entrar nas melhores universidades do mundo que têm como requisito este diploma. São todas estas valências que têm atraído e despertado o interesse de alguns investidores estrangeiros, cujos pretendem implementar igual modelo nos seus países de origem.

Num mercado de trabalho cada vez mais exigente e criativo, qual tem sido a estratégia do Grupo para manter uma posição sólida e diferenciada dos demais do setor?

Se olharmos para a história do colégio Guadalupe podemos mesmo afirmar que “houve uma família que formou uma grande família pedagógica para melhor servir crianças e famílias”. Esta filosofia faz com que o colégio perfile, sem estar demasiado “agarrado” às estatísticas, nos rankings nacionais que distingue os melhores colégios do país. É, portanto, um modelo de escola que facilmente podia ser replicado em qualquer parte da Europa ou do Mundo por ter capacidade de ombrear com as melhores escolas do mundo. Temos optado por ter um corpo docente sólido e constante, que já está connosco há algum tempo, com competências e capacidades assinaláveis, que buscam a constante evolução, quer por sua iniciativa, ou através da formação que o próprio colégio fornece. Há um ambiente familiar que se nota e sente. A par destas mais-valias, junta-se o nosso plano curricular, um plano curricular moderno que consegue albergar a dupla funcionalidade entre o currículo académico com o desenvolvimento de competências transversais. Temos vários projetos internacionais que permitem a ida dos nossos alunos para realizar estágios de curta ou média duração no estrangeiro, bem como receber alunos internacionais no nosso colégio. É este convívio e intercâmbio de alunos que contribui significativamente para o desenvolvimento dos mesmos. Não só os enriquece como alunos, mas como pessoas. Preparamos cidadãos para as exigências do mundo de hoje.

O CELFF começou como um projeto educativo de natureza privada e raiz familiar, mas o Grupo tem crescido e diversificado, e hoje, apesar do ensino ser a sua principal vertente, as áreas de atuação cresceram e estenderam-se a outros setores para além da Educação e da Formação. Pode falar-nos um pouco sobre esta abrangência do Grupo?

A par do Colégio Guadalupe, no Seixal, temos uma Escola de línguas, o SELF Fogueteiro. Já na Madeira, o CELFF começou, em 1992, com um Centro de Formação direcionado para a formação de ativos empregados e desempregados – o Centro de Estudos Línguas e Formação do Funchal. Foi um projeto pioneiro no Funchal, numa fase em que muito estava por fazer a este nível, por isso mesmo, o impacto e a procura foram grandes. Tivemos a oportunidade de formar milhares de pessoas que hoje integram grupos hoteleiros e outras entidades de renome.

Posteriormente, em 1996, fundamos, igualmente, uma escola de línguas no Funchal. Dada a necessidade e ao facto de a Madeira ser uma região turística, a procura foi imensa e a aceitação foi gratificante. Estamos continuamente a apostar nesta escola de línguas, desenvolvendo novos cursos em diversas línguas.

Mais recentemente, há 20 anos, em 1997, foi inaugurada a Escola Profissional Atlântico. A Escola Profissional Atlântico desenvolve cursos profissionais direcionados para o turismo em diversas áreas e com equivalência ao 12º ano e a atribuição de um certificado profissional de nível 4. É uma escola de cidade, moderna e com uma procura acentuada.

Aquando da atribuição da gestão da Escola Profissional de Hoteleira da Madeira ao CELFF que principais desafios foram enfrentados?

A Escola Profissional de Hoteleira da Madeira, com 50 anos de existência, é a única escola de hotelaria da Madeira. Sendo a Madeira uma zona de turismo por excelência, compreende-se o impacto que esta escola tem. Em 2010, o Governo da Madeira abriu um concurso público para concessionar a escola, tendo sido atribuído ao CELFF a sua concessão. A nossa missão nos primeiros anos passou por solidificar a formação profissional. Em cinco anos, passámos de 200 alunos para 410. Aqui a filosofia é a mesma do que a da Escola Atlântico. Cursos profissionalizantes com a duração de três anos e que permitem a equivalência ao 12º ano e um certificado profissional de nível IV nas três áreas que desenvolvemos: i) Operações Turísticas e Hoteleiras; ii) Técnicas de Restaurante e Bar e iii) Técnicas de Cozinha e Pastelaria. São cursos financiados pelo Fundo Social Europeu, pelo que os nossos alunos estão isentos de encargos financeiros, inclusive, as propinas.

Para além da escola, temos um hotel incorporado que permite aos alunos, desde o 1º ao 3º anos realizar a sua formação em contexto de trabalho ou realizar estágios, contactando com a realidade do mercado de trabalho desde o início.

Tem sido um projeto interessante e de aprendizagem, mas foi um processo desafiante. A mentalidade e a organização de uma escola pública tem alguns aspetos distintos de uma organização privada, pelo que houve a necessidade de uma adaptação. Quando passamos de uma filosofia pública com todas as caraterísticas que lhe são intrínsecas para uma filosofia privada, é normal que a coabitação entre duas filosofias diferentes crie desafios. Desafios estes que têm vindo a ser ultrapassados ao longo do tempo.

É sabido que, na economia atual, o capital humano deve assumir uma extrema importância no seio das organizações. No CELFF como é que esta componente é encarada? Que desafios acarreta a gestão e desenvolvimento do capital humano?

Mais do que olhar para o que foi feito, é importante olhar para o que se quer fazer e o caminho que queremos seguir.

Para além do que já foi mencionado sobre o Colégio Guadalupe, na Madeira temos vindo a desenvolver projetos nacionais e internacionais que permitiram elevar as nossas escolas e a própria região da Madeira a nível internacional. Falamos, concretamente, de protocolos com países como Angola, Moçambique, Venezuela, Timor-Leste e África do Sul. Ao abrigo das parcerias estabelecidas, concretamente por via da Escola Hoteleira, tivemos colaboradores de grandes grupos hoteleiros destes países na nossa escola para obterem formação para exercer cargos de chefia. Em Timor-Leste, por exemplo, foi assinado um protocolo com o governo para implementarmos uma Escola de Hotelaria e Turismo tendo por base o nosso modelo de escola. Já em Moçambique, através de um concurso promovido pelo Governo Moçambicano, com apoio financeiro do Banco Mundial, de entre 16 empresas internacionais, fomos a entidade escolhida pelo Banco Mundial para implementar e gerir, durante dois anos, um centro de formação de hotelaria e turismo no sul de Moçambique, numa província com um grande potencial de desenvolvimento turístico. Nesse período, formámos cerca de 800 pessoas que já estão no mercado de trabalho. “Os representantes do Banco Mundial, aquando da cerimónia de entrega dos diplomas finais, referiram que aquilo que o CELFF fez neste ano e meio nenhuma outra instituição ligada ao Banco Mundial, na área da educação, tinha feito, o que nos deixa com muito orgulho”, confessou.

Estamos a trabalhar no sentido de colocar as nossas escolas ao nível das melhores escolas profissionais mundiais. Sabemos e acreditamos que só conseguimos dar este passo se valorizarmos os nossos recursos humanos. Queremos proporcionar constantes intercâmbios aos nossos recursos humanos – alunos e docentes – dando-lhes oportunidade de contactarem com outras realidades formativas dentro das nossas áreas de atuação. Ao mesmo tempo pretendemos trazer profissionais de referência nacional e internacional às nossas escolas. Queremos elevar o nível dos nossos alunos, bem como do nosso corpo docente e não docente com esta troca de experiências e conhecimentos.

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