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“A nossa aposta é na inovação”

A Contraven é líder de mercado na aplicação de betão leve. Como é que se alcança um lugar de alto destaque num mercado tão difícil como é o caso do setor da construção?

A Contraven iniciou a sua atividade há 20 anos com a aplicação de betão leve à base de poliestireno. Num mercado onde este tipo de soluções eram praticamente inexistentes, houve um trabalho intensivo no sentido de divulgar as vantagens destas soluções face às convencionais. O facto de termos sido pioneiros foi um fator determinante, no entanto é certo que o nosso foco no desenvolvimento de novas formulações, de forma a satisfazer as várias necessidades do mercado foi igualmente indispensável. No decurso da nossa atividade e quando ainda estavam a iniciar-se os passos na indústria da reciclagem, a Contraven desenvolveu soluções capazes de incorporar esferovite reciclado. Um resíduo extremamente problemático devido ao seu volume e por inexistência de afetação em novos produtos. Aliada ao desenvolvimento das formulações próprias desenvolvemos os nossos próprios equipamentos, como é o caso das máquinas MMBL, capazes de assegurar o cumprimento dos requisitos das atuais cinco soluções em betão leve: Betcel®, Betespuma®, Betnível®, Betforma® e Betfloor®. Passados 20 anos a Contraven é muito mais do que o betão leve, devido à nossa vontade constante de superar as dificuldades de um  tão exigente e competitivo.

Já se encontram em Portugal, Angola, Moçambique e Brasil. É possível estabelecer as principais diferenças que afastam este país na vossa área de atuação?

Apesar do denominador comum destes países, certo é que as questões económicas não poderiam ser mais díspares, o que levou a que a nossa abordagem fosse também ela diferenciada.

Em Angola a abordagem passou pela criação de uma empresa de capital 100% português. Na altura estávamos perante uma economia emergente, mas com inúmeras condicionantes a nível de infraestruturas e capacitação da mão-de-obra. Passados 12 anos a evolução está à vista e, apesar da grave crise que o país atravessou, a indústria angolana é neste momento uma realidade e caminha a passos largos no sentido da diversificação. Ao longo deste 12 anos edificamos em Angola uma unidade industrial de geotêxtil, outra de poliestireno e uma confeção de têxtil-lar, para além dos serviços técnicos de construção.

A economia brasileira na altura encontrava-se em franco crescimento, mas estávamos perante uma economia num estado de desenvolvimento já avançado. Como tal, apostamos no estabelecimento de parceria com uma empresa brasileira capaz de desenvolver a área dos betões leves, implementando todo o know-how da Contraven, desde os equipamentos, à reciclagem e aplicação das nossas formulações. A área das resinas já é uma indústria amadurecida no brasil, pelo que não foi política da empresa reforço das marcas próprias Confloor® e Conwall®. No Brasil o processo passa por fomentar a adoção de novas técnicas construtivas incluindo o betão leve à base de poliestireno, à semelhança do que foi feito em Portugal.

Em Moçambique estamos perante um país com algumas semelhanças culturais a Angola, mas uma economia mais pequena e ritmo de crescimento mais gradual, pelo que a nossa presença no mercado tem uma expressão pouco significativa.

Por outro lado, que semelhanças os aproximam? A língua enquanto fator comum é um facilitador na hora de realizar negócios?

O principal elemento unificador é de facto a língua, fator que consideramos ter um grande impacto no sucesso das empresas portuguesas nesses países. A herança histórica e a presença portuguesa é significativa, o que se reflete numa afinidade intrínseca da população em geral e revela-se um ponto de partida favorável ao desenvolvimento de negócios.

Um dos objetivos traçados pela CPLP é o fortalecimento dos fluxos comerciais entre os países e enfoque nos desafios e oportunidades. Enquanto empresária sente esta realidade?

A Contraven é uma PME de cariz familiar, tendo o seu percurso de internacionalização sido levado acabo por iniciativa e recursos próprios. Reconhecemos no entanto, que as iniciativas desenvolvidas pela CPLP promovem o reforço dos vínculos culturais e preservação da história comum a estes países, o que é um elemento facilitador das relações negociais entre os mesmos.

Ao longo de 18 anos de existência a inovação mostrou-se ser uma palavra latente na vossa existência. Que planos estão neste momento em curso e que merecem destaque?

A nossa aposta sempre foi na inovação, seja pela introdução de novos produtos ou abordagem de novos mercados. Neste momento, as nossas ações estão focadas na área do betão leve no desenvolvimento de técnicas de aplicação mais eficientes e equipamentos tecnologicamente mais avançados, capazes de fazer face à realidade da mão-de-obra disponível nos mercados amadurecidos. No que concerne aos revestimentos resinosos manteremos a nossa aposta no desenvolvimento de formulações capazes de satisfazer os requisitos técnicos cada vez mais exigentes dos acabamentos. A grande aposta passará pela diversificação de mercados, sempre com foco nos países da CPLP.

“Deixo o secretariado executivo com o sentimento de ter dado o melhor de mim”

Termina este ano o seu mandato enquanto Secretária Executiva da CPLP. Conseguiu pôr em prática os objetivos que tinha quando foi eleita?

Como sabe, enquanto organismo intergovernamental, a CPLP deve refletir na sua atuação a convergência possível dos diferentes interesses nacionais que nela se projetam. Os Estados-Membros encontram-se em níveis de desenvolvimento diferenciados e a situação interna de cada um condicionará sempre o respetivo envolvimento e nível de engajamento na Organização. Nem sempre o que cada um de nós percebe como prioritário corresponde ao que o conjunto dos Estados-Membros percebe como seu interesse comum em determinado momento.

Nesse sentido, a atuação de qualquer Secretário(a) Executivo(a) estará sempre condicionada a esta dinâmica, ou seja, entre o desejo de construir um espaço comum de atuação e o lugar efetivo que a CPLP ocupa na agenda de política externa de cada Estado-Membro. Isto torna-se particularmente verdade numa organização como a nossa, onde todas as decisões são tomadas por consenso.

Assim, atendendo o período de tempo e as circunstâncias que me foram proporcionadas, deixo o Secretariado Executivo com o sentimento de ter dado o melhor de mim.

Que iniciativas foram colocadas em curso e que a orgulham?

Em linhas gerais, orgulha-me ter tido o privilégio e a honra de contribuir, como Secretária Executiva, para o início de um novo ciclo na vida da nossa organização, a partir da adoção da Nova Visão Estratégica para a CPLP para o decénio 2016-2026.

Procurei, por um lado, criar as condições internas para que este ciclo fosse acompanhado por uma maior eficácia e transparência nas atividades do Secretariado. Procurei, também, dar seguimento aos mandatos estabelecidos pelos órgãos deliberativos da Comunidade, bem como reagir aos desafios e demandas que surgiram ao longo do tempo. E, finalmente, testemunhei a crescente visibilidade e interesse que a CPLP vem gerando no âmbito internacional.

No que se refere à visibilidade, consistiu uma honra particular ter tido a oportunidade de apresentar a CPLP na prestigiada Chatham House, em Londres, bem como representar a Organização em vários fóruns internacionais, com destaque para a participação no evento “Diálogo com a Juventude”, organizado pelo Presidente da Assembleia Geral da ONU em maio último, em que me fiz acompanhar por uma delegação do Fórum da Juventude da CPLP que, pela primeira vez, fez ouvir a sua voz naquele palco internacional.

Guardo, como um dos momentos especiais do meu mandato, a alegria de ter participado nas celebrações do Dia Internacional da Língua e da Cultura da CPLP nos jardins das Nações Unidas, no último dia 5 de maio, na presença do Secretário Geral, Engenheiro António Guterres.

Também lembrarei a distinção de ter recebido o Secretário Geral das Nações Unidas na sede da CPLP, para entregar-lhe o Prémio José Aparecido de Oliveira, concedido a cada dois anos pela CPLP para personalidades da nossa Comunidade que se destacam na promoção dos nossos princípios, valores e objetivos.

O fortalecimento institucional no quadro dos princípios democráticos, de garantia dos direitos humanos e de respeito pela soberania continua a ser uma questão de extrema relevância para alguns dos nossos Estados-Membros. Neste contexto, a realização de Missões de Observação Eleitoral da CPLP tem desempenhado, historicamente, um papel significativo e reconhecido dentro e fora da nossa Comunidade. Os recentes exemplos das Missões a São Tomé e Príncipe e a Moçambique vieram confirmar e fortalecer essa perceção.

No total, foram realizadas, durante o meu mandato, quatro Missões de Observação Eleitoral. Além das duas já mencionadas, que se realizaram em outubro de 2018, tivemos em 2017 as Missões a Angola e a Guiné Equatorial. Todas são motivo de orgulho para mim.

Também devo mencionar o esforço que tem sido feito pelo Secretariado Executivo para dar mais visibilidade às questões relativas à temática da igualdade de género. Nesse sentido, organizamos na nossa sede, em Lisboa, em 2017 e 2018, eventos relativos à celebração do Dia Internacional da Mulher, assinalado a 8 de março.

Em 2017, esta celebração teve como temática central a situação das mulheres migrantes na CPLP. Naquela ocasião, pudemos contar com uma mesa redonda onde mulheres oriundas de diversos dos nossos Estados-Membros partilharam as suas experiências e os desafios da sua condição de migrantes.

Em 2018, tendo em vista a celebração do Ano Internacional da Agricultura Familiar, o tema escolhido foi o das mulheres agricultoras. Também dessa vez, um rico debate jogou luzes sobre a situação específica destas mulheres no espaço da CPLP.

Devo mencionar ainda a estimulante colaboração que mantive com outros espaços linguísticos, nomeadamente, a Organização Internacional da Francofonia, a Secretaria Geral Ibero Americana (SEGIB) e a Commonwealth. Com as responsáveis destas organizações, lançamos em 2017 o “Apelo por um Humanismo Universal”, uma resposta conjunta aos desafios e ameaças do mundo contemporâneo e, no seguimento deste Apelo, temos procurado identificar áreas e atividades para ações comuns, sendo exemplo disto a apresentação na conferência da OCDE em Paris de um Plano de Ação conjunto, focado especificamente nos jovens e nas mulheres, que constituem a maioria das nossas populações.

Aquando da sua eleição referiu que áreas como educação, cultura, segurança alimentar e nutricional eram temáticas mais urgentes. O que foi realizado neste sentido?

No plano da educação, devo salientar que esta foi uma área que recebeu muita atenção no biénio 2017-2018.

Neste sentido, algumas ações importantes previstas no Plano Estratégico de Cooperação Multilateral no Domínio da Educação da CPLP foram empreendidas, entre as quais ressaltaria:

– Curso de aperfeiçoamento para docentes da educação básica em língua portuguesa;

– Oficina de boas práticas de alfabetização e educação de jovens e adultos;

– Seminário sobre a sustentabilidade dos programas de alimentação escolar;

– Reunião técnica sobre os desafios do ensino profissional e a agenda de cooperação técnica;

– Grupo de trabalho para a produção de estatísticas da CPLP, com vista à produção de relatórios anuais sobre o tema.

Na área da cultura, cabe destacar a criação da Comissão de Património Cultural da CPLP, no primeiro semestre de 2018. Acredito que a referida comissão poderá tornar-se num importante instrumento para a promoção da cooperação na área de preservação e promoção do património cultural dos nossos Estados-Membros.

E é importante sublinhar também o lançamento da segunda edição do Programa CPLP Audiovisual, atualmente em curso, que abrange um conjunto de ações destinadas a fomentar o desenvolvimento das indústrias audiovisuais nos países da CPLP.

A área da segurança alimentar e nutricional também registou avanços importantes no sentido da implementação da Estratégia de Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP (ESAN-CPLP) e da continuidade dos trabalhos do Conselho de Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP (CONSAN-CPLP).

Entre os principais resultados já atingidos pelo CONSAN-CPLP, poderão ser identificados os seguintes:

– Aprovação das Diretrizes de Apoio e Promoção da Agricultura Familiar nos Estados-Membros da CPLP;

– Apoio à montagem/reforço dos conselhos nacionais de SAN, nomeadamente em São Tomé e Príncipe, Guiné-Bissau, Timor-Leste e Moçambique;

– Participação regular nas sessões do Comité Mundial de Segurança Alimentar e Nutricional das Nações Unidas (CSA), em Roma, e eventos paralelos, incluindo a realização de uma Reunião do Grupo CPLP junto da FAO para concertação sobre o tema;

– Realização do II Fórum de Agricultura Familiar e Segurança Alimentar e Nutricional da CPLP, que permitiu um intercâmbio e ação de construção sobre as Diretrizes, bem como a elaboração de material de advocacia sobre o tema;

– Início do “Estudo de Caraterização da Agricultura Familiar nos Países da CPLP”, promovido pela Agência Brasileira de Cooperação;

– Preparação de uma “Reunião de Alto Nível sobre Agricultura Familiar e Desenvolvimento Sustentável na CPLP”, promovida pelo Ministério da Agricultura, Florestas e Desenvolvimento Rural de Portugal, que teve lugar em fevereiro de 2018.

A aprovação pela CPLP das “Diretrizes para Apoio à Promoção da Agricultura Familiar nos Estados-Membros da CPLP”, dota a Comunidade de um instrumento ímpar no panorama internacional e pioneiro, uma vez que a CPLP é a primeira organização no globo a desenvolver tal concertação, que serve hoje como referencial para outros contextos regionais em matéria de Governança da Segurança Alimentar e Nutricional.

A questão da mobilidade para a construção de uma cidadania CPLP que passos foram dados neste tema?

A questão da mobilidade parece-me uma dimensão essencial e prioritária para o futuro da CPLP. O incremento da facilitação da circulação de pessoas entre os nossos Estados-Membros constitui uma aspiração legítima dos cidadãos da Comunidade e é um fator com o potencial de gerar, nos cidadãos, o sentimento de pertença a esta comunidade.

Contudo, trata-se, ao mesmo tempo, de um tema de extrema sensibilidade para os governos dos Estados-Membros, tendo em vista as particularidades de cada um no seu contexto regional, bem como os compromissos assumidos neste âmbito. Tais particularidades devem ser respeitadas e tomadas em conta se quisermos realizar avanços efetivos em termos de mobilidade.

Há que se considerar, também, que já existem instrumentos e mecanismos, seja ao nível multilateral, seja na esfera bilateral, que, tomados no seu conjunto, contribuem para uma maior mobilidade no espaço da CPLP. Creio que falta-nos esta visão geral da situação. No seguimento da Cimeira de Santa Maria, realizada em julho de 2018, o Secretariado Executivo recebeu o mandato de compilar toda a legislação existente nos Estados-Membros referente a este assunto, o que nos permitirá ter um panorama mais amplo das facilidades de que já dispomos.

Devo registar, com satisfação, que conseguimos realizar, no primeiro semestre de 2018, uma reunião que congregou as autoridades das instituições que lidam com esta temática nos Estados-Membros, algo que não ocorria há muitos anos. A referida reunião permitiu que o diálogo sobre a mobilidade fosse retomado ao nível técnico e foi alcançado um compromisso de tornar esses encontros regulares, numa base anual.

Ao nível político, acredito que a prioridade dada ao tema da mobilidade pela Presidência de turno da CPLP, que será exercida por Cabo Verde até 2020, possibilitará que a discussão seja aprofundada e que, espero, resulte em medidas mais concretas.

O Presidente da República afirmou, recentemente, perante a Assembleia Geral das Nações Unidas que a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) prossegue com o objetivo de ver o português como língua oficial da ONU. Na sua opinião, que peso teria esta concretização?

A adoção do português como língua oficial das Nações Unidas seria certamente um acontecimento de grande impacto para uma maior projeção e difusão da língua na cena internacional. A concretização deste ideal dependerá essencialmente do nível de intensidade e engajamento dos Estados-Membros nesta causa.

Mas cabe observar que a promoção da língua portuguesa tem muitas outras vertentes, como demonstra a realização das sucessivas Conferências sobre o Futuro da Língua Portuguesa no Sistema Mundial, realizadas em Brasília (2010), Lisboa (2013) e Díli (2016), e da adoção dos seus respetivos planos de ação que, tomados em conjunto, constituem uma sólida estratégia multilateral nessa matéria.

Destaco, entre algumas iniciativas mais recentes no sentido da promoção e da difusão da língua portuguesa, a elaboração, liderada pelo Instituto Internacional da Língua Portuguesa (IILP), do portal para professores de português como língua estrangeira, bem como o apoio dado pelo IILP à elaboração de Vocabulários Ortográficos Nacionais em vários Estados-Membros. Trata-se de elemento essencial para a implementação do Acordo Ortográfico.

Vêm crescendo a cada dia as celebrações do Dia Internacional da Língua Portuguesa e da Cultura na CPLP, a 5 de maio. Em 2018, por exemplo, ocorreu um dia de festividades relacionadas com a efeméride nos jardins das Nações Unidas, em Nova Iorque, com a presença do Secretário-Geral da ONU, Engenheiro António Guterres. Essas ações contribuem para dar visibilidade e projeção ao nosso idioma comum.

No que se refere ao futuro, creio ser essencial o fortalecimento institucional e financeiro do IILP, para que possa ampliar as suas ações de promoção do português dentro e fora dos nossos Estados-Membros. Vejo também com otimismo o crescente interesse dos Estados-Membros em atuarem conjuntamente na difusão da língua portuguesa, ao buscar sinergias entre as suas estruturas nacionais, como o Camões – Instituto da Cooperação e da Língua – e os Centros Culturais brasileiros no exterior, por exemplo.

Depois de dois anos à frente da CPLP, que legado acredita ter deixado?

Foram dois anos de intenso trabalho e bastante desafiantes. Tive a oportunidade de visitar quase todos os nossos Estados-Membros e de dialogar com autoridades governamentais e membros da sociedade civil, e entrar em contato com diferentes visões e perspetivas sobre o papel a ser desempenhado pela CPLP.

O meu mandato coincidiu com a presidência pro-tempore do Brasil, que elegeu como tema “A CPLP e Agenda 2030 para o Desenvolvimento”. Nesse sentido, trabalhamos para incorporar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável estabelecidos pela Agenda 2030 das Nações Unidas nas estratégias e programas de cooperação da CPLP, de modo a fazê-los convergir com a agenda global de cooperação.

O meu mandato coincidiu, também, com o início da implementação da Nova Visão Estratégica para a CPLP para o decénio 2016-2026, adotada pela Cimeira de Brasília, no final de 2016, na mesma ocasião em que fui eleita como Secretária Executiva. No seguimento da adoção da Nova Visão Estratégica, coordenei no primeiro semestre de 2017 a elaboração de um documento de operacionalização desta Nova Visão, que traduz em iniciativas e ações as diretrizes e orientações estabelecidas pelos Chefes de Estado e de Governo da Comunidade. Esse segundo documento proporcionou à CPLP, em geral, e ao Secretariado Executivo, em particular, um mapa e um enquadramento para o planeamento, a implementação e o acompanhamento das suas atividades.

Paralelamente, pudemos dar um contributo importante à visibilidade da CPLP levando a nossa organização para grandes palcos regionais e internacionais, onde não só demos a conhecer a Organização como também levamos a perspetiva da CPLP sobre grandes questões da agenda internacional. A CPLP cresceu como organização, alargou o número de observadores associados e consultivos e alargou também os horizontes para parcerias futuras, sendo prova disto a assinatura de protocolos de cooperação com várias organizações como é o caso do FIDA, da ONU Mulheres e a carta de intenções para um compacto financeiro com o BAD. A consolidação destas parcerias poderá alavancar o desenvolvimento social e económico dos Estados-Membros.

Tive igualmente a feliz oportunidade de desenvolver um estimulante diálogo com outros espaços de base linguística e cultural, nomeadamente com a Organização Internacional da Francofonia (OIF), a Secretaria-Geral Ibero-Americana (SEGIB) e a Commonwealth. Em junho de 2017, as Secretárias-Gerais destas organizações e eu, na qualidade de Secretária Executiva da CPLP, lançamos o “Apelo por um Humanismo Universal”, uma resposta conjunta aos desafios e ameaças do mundo contemporâneo. No seguimento do Apelo, temos procurado identificar áreas e atividades para ações comuns, focadas especificamente nos jovens e nas mulheres, que constituem a maioria das nossas populações.

Finalmente, promovi no Secretariado Executivo a elaboração e adoção de medidas, instrumentos e ferramentas de trabalho que visam dotar as atividades desenvolvidas de maior eficiência e transparência.

Neste momento, o que considera que devem ser as prioridades da CPLP?

Um organismo intergovernamental é um fórum onde confluem os vários interesses dos Estados-Membros e é importante que cada Estado-Membro encontre nele a satisfação dos seus interesses.

No meu entender, o reforço dos mecanismos de concertação política no seio da organização, uma resposta objetiva à problemática da mobilidade e a intensificação da cooperação económica e empresarial são fundamentais para a sobrevivência da CPLP no médio e no longo prazo.

Como referi anteriormente, considero particularmente relevante que a CPLP consiga, com alguma urgência, avanços no que se refere à mobilidade dos seus cidadãos.

Identifico, ainda, a promoção da cooperação económica e empresarial como uma área a ser mais estimulada. O aumento dos fluxos de comércio e investimento entre os nossos países, ainda longe de atingir o seu potencial, terá certamente um impacto considerável no fortalecimento da Comunidade, para além dos ganhos puramente económicos. Setores empresariais dos Estados-Membros da CPLP têm-se organizado para formular propostas concretas neste sentido. Cabe agora aos governos avaliar de que modo reagir a estas propostas.

“Consolidámos o posicionamento da Fidelidade como uma marca mais forte”

A Fidelidade Angola é hoje um dos principais players do seu setor a atuar no mercado angolano. Para contextualizar o nosso leitor, quais são as principais características da marca que perpetuam na mesma um sentido de proximidade e credibilidade junto do cliente?

A Fidelidade Angola é uma empresa altamente comprometida com o mercado onde atua. Aposta em produtos e serviços inovadores e adequados às necessidades e exigências dos clientes; lidera pelo exemplo, com base em princípios de ética e de independência; está atenta ao desempenho dos seus colaboradores e estimula-os frequentemente a progredirem e a contribuírem para que a estrutura seja cada vez mais ágil e mais moderna; aposta claramente em novas plataformas de comercialização e na melhoria contínua do ambiente de trabalho, assim como nas sinergias entre os acionistas e os parceiros. Por fim, a cidadania é vista como um dever e uma missão, motivo pelo qual está presente de forma transversal em muitas atividades da companhia, designadamente no apoio social e no apoio à prática de desportos saudáveis, que fomentam boas relações na comunidade.

Olhando para o mercado angolano, de que forma analisa, no âmbito do vosso core business, o mesmo e como têm crescido na conquista de quota de mercado?

A economia angolana vive um momento de crise, que se reflete naturalmente no poder de compra dos nossos clientes – quer dos atuais quer dos potenciais. Em tempos de crise os seguros são vistos com uma necessidade de segundo plano, o que, consequentemente, nos impede de crescer ao ritmo que gostaríamos.

Acresce que em Angola, embora haja dois seguros obrigatórios (Seguro Automóvel e Seguro de Acidentes de Trabalho), a taxa de securitização dos particulares e das empresas continua a ser demasiado baixa.

Assim sendo, como é que temos atingido os resultados que apresentamos e como nos mantemos no top 3? Apostando no alargamento da nossa presença territorial; numa equipa comercial profissional e em constante formação; lançando produtos e soluções inovadoras; prestando serviços de excelência e diferenciadores como o que disponibilizamos na área da resolução de sinistros. Veja que abrimos todos os processos no dia da participação desde que comunicados à companhia até às 16 horas, marcamos a peritagem para o dia seguinte, encaminhamos a peritagem e a reparação para a nossa Rede de Oficinas Recomendadas. Com esta atuação conseguimos transformar algo desagradável numa experiência positiva e conseguimos fechar cerca de 60% dos processos em três dias, uma vez que a peritagem dos mesmos é realizada no dia em que está agendada. Last but not the least, obviamente que não descuramos as melhores práticas internacionais através das sinergias com a Casa Mãe e com as restantes operações, situadas noutras geografias.

Em setembro de 2017, a Universal Seguros alterou a marca e passou a denominar-se Fidelidade Angola. Passado um ano, como foi realizado esse processo e de que forma é que foram dando continuidade ao trabalho desenvolvido nos diversos segmentos e produtos?

A marca Fidelidade fala por si em qualquer geografia. Apresentada e comunicada a alteração da marca e feito o rebranding em todos os suportes – no último trimestre de 2017 – tivemos efetivamente o ano de 2018 para consolidar a operação já com a nova insígnia. No processo de rebranding procedemos atempadamente à alteração da marca em todos os suportes (fachadas das agências; suportes para promoção de produtos; formulários; suportes para comunicação impressa e digital). Consolidámos o posicionamento da Fidelidade como uma marca mais forte, com larga experiência (mais de 200 anos) e, consequente, com mais know-how. Desenvolvemos e implementámos um conjunto de produtos especificamente concebidos para o segmento de particulares e pequenos negócios (onde se incluem os profissionais liberais e empresários em nome individual) – designadamente o novo seguro automóvel e o novo seguro de saúde. E intensificámos o desenvolvimento de parcerias e protocolos com ordens profissionais, associações; e entidades coletivas.

Este projeto passou, acima de tudo, pela afirmação da marca em Angola?

Fruto das ações de comunicação desenvolvidas, a mudança efetuada contribuiu para uma maior consolidação da marca no mercado angolano, o que nunca nos pareceu difícil atendendo ao ADN da Fidelidade. Aliás, a comprová-lo está o facto de no primeiro semestre de 2018 termos, segundo a Publivaga, duplicado a notoriedade da marca.

A vossa dinâmica assenta mais na vertente do negócio, mas atualmente há uma maior preponderância a nível da vossa estratégia direcionada para o cliente particular? Era um setor onde a marca ainda não se encontrava devidamente sustentada e presente?

Para este ano, e estrategicamente, foi definida uma prioridade de abordagem ao segmento de particulares, através da criação de um conjunto específico de produtos e soluções. Um bom exemplo disso foi o que fizemos com o seguro automóvel e com o seguro de saúde, mas também com o seguro de funeral, que em Angola tem uma importância significativa.

Já detínhamos uma forte presença no mercado corporate, que é muito importante para a solidez da companhia e que queremos obviamente manter. Temos como clientes a maioria das grandes empresas privadas que operam em Angola. São clientes fidelizados e com graus de satisfação elevados relativamente aos serviços que prestamos. Havia, contudo, que apostar nos particulares e pequenos negócios, porque crescer e diversificar é a palavra de ordem da companhia.

A vossa dinâmica assenta mais na vertente do negócio, mas atualmente há uma maior preponderância a nível da vossa estratégia direcionada para o cliente particular? Era um setor onde a marca ainda não se encontrava devidamente sustentada e presente?

Para este ano, e estrategicamente, foi definida uma prioridade de abordagem ao segmento de particulares, através da criação de um conjunto específico de produtos e soluções. Um bom exemplo disso foi o que fizemos com o seguro automóvel e com o seguro de saúde, mas também com o seguro de funeral, que em Angola tem uma importância significativa.

Já detínhamos uma forte presença no mercado corporate, que é muito importante para a solidez da companhia e que queremos obviamente manter. Temos como clientes a maioria das grandes empresas privadas que operam em Angola. São clientes fidelizados e com graus de satisfação elevados relativamente aos serviços que prestamos. Havia, contudo, que apostar nos particulares e pequenos negócios, porque crescer e diversificar é a palavra de ordem da companhia.

É legítimo afirmar que a Fidelidade Angola aposta na proximidade e fidelização dos seus clientes? Em que moldes têm vindo a perpetuar isso mesmo?

Claro que apostamos na proximidade com os nossos clientes. Fazemo-lo através do alargamento da nossa rede de agências, a nível nacional; lançando soluções inovadoras para os servir – a Fidelidade Angola foi a primeira companhia a disponibilizar a aquisição e ativação de seguros através da Rede Multicaixa; celebrando um protocolo com o Shoprite (maior rede de distribuição alimentar), que nos permitirá, para além de alargar a nossa presença junto de clientes do segmento de particulares e pequenos negócios, ter horários de atendimento diferenciados; e apostando na presença física em parceiros onde se encontram os nossos clientes. Para além disso – e de forma inovadora – criámos este ano a Fidelidade Especialistas.

Trata-se de uma rede comercial interna, atualmente composta por 56 colaboradores diretos da companhia, que recebem formação específica e intensiva sobre os produtos e sobre as melhores e as mais avançadas técnicas de contacto e de interação com os clientes para depois melhor interagirem com os particulares, quer seja em sua casa quer seja no seu escritório. Porque estes profissionais vão ao terreno, conhecem as pessoas, aproximam-se delas, criam relações.

É nosso objetivo que a rede Fidelidade Especialistas esteja em breve presente nas 18 províncias de Angola, com uma força comercial estimada de dois mil especialistas.

A terminar, quais são os grandes desafios de futuro da marca e de que forma pretendem continuar a promover uma atuação que assente no vosso lema: Estamos Seguros, Para que a Vida não Pare”?

O grande desafio, sustentado no crescimento seletivo, com a criação de valor como objetivo central, será atingir uma posição cimeira no sector segurador angolano, sempre com base nos princípios da ética, da qualidade do serviço ao cliente, da excelência, da inovação e da eficiência profissional. A adequada gestão da carteira de riscos, com a devida cobertura de resseguradoras internacionais, que nos permitam um elevado nível de segurança, é outro dos objetivos cimeiros da nossa atuação, porque dele depende em muito a confiança que o mercado em nós deposita. Por fim, na Fidelidade Angola estamos não só preocupados com os nossos clientes, mas também com a sociedade angolana em geral porque a cidadania é um dos pilares em que assenta a nossa atuação.

Estamos convencidos que, enquanto empresa, temos impacto no quotidiano, na formação e na sensibilização para a segurança e para a saúde da sociedade em que atuamos diariamente. Queremos unir esforços com os diferentes meios e atores disponíveis, de maneira voluntária e segura, para que possamos contribuir ativamente para o desenvolvimento da nação e de quem a constrói e a faz progredir todos os dias.

Cotur: a agência de viagens de Moçambique

A Cotur está no mercado desde 1994 e, hoje, é a maior agência de viagens em Moçambique. Enquanto CEO da marca, que características considera que foram essenciais para terem chegado ao patamar onde se encontram hoje?

Não acreditando em fórmulas mágicas para o sucesso, muito menos quando falamos de uma liderança consecutiva com quase duas décadas, como é o caso na Cotur, julgo ainda assim que de fato certas características foram e são a base daquilo que tem sido o nosso percurso, e que definem bastante daquilo que somos enquanto empresa: trabalho árduo, espírito de sacrifício e vontade de inovar.

No entanto se tivesse de escolher uma, aquela que considero decisiva, diria a capacidade de adaptação à mudança ou por outras palavras a resposta à adversidade e ao inesperado. Penso que essa capacidade e essa visão fizeram e fazem a diferença.

A própria história da empresa e da sua fundação são um testamento a essa capacidade. O meu pai, Vali Momade, soube responder rapidamente à mudança de realidade económico-social do país, e teve a visão clara para onde deveria ir, fundando a Cotur. Desde então, temos usado várias vezes essa capacidade, adaptar e continuar tendo ao longo do tempo aberto portas e encontrado soluções que permitiram não só à Cotur mas às restantes agências de viagens em Moçambique continuar a evoluir e crescer. A Cotur é uma referência, não pelos prémios ou distinções, isso são reflexos deste trabalho. Mas é uma referência por ser precursor e por estar numa posição em que a maioria espera para ver o que vamos fazer para depois continuar.

Enquanto agente económico do setor do turismo, como descreveria o contributo da empresa e a sua importância no universo CPLP?

A Cotur tem procurado contribuir positivamente, tanto no contexto da discussão da sua área de expertise como no setor do turismo no geral. A Cotur é membro da Confederação Empresarial da CPLP (CE-CPLP) e ainda recentemente, o nosso CEO, Muhammad Abdullah, foi nomeado Presidente da Comissão Especializada da CE-CPLP para o Turismo.

Efetivamente, existe um enorme potencial neste universo, e sem dúvida que procuramos estar envolvidos na busca de soluções para os problemas e na criação de oportunidades, para que este se desenvolva e atinja potencial que todos lhe reconhecemos.

A verdade é que existem diversos problemas que ainda têm de ser ultrapassados, que têm sido entraves ao desenvolvimento que todos ambicionamos. No entanto, temos tido sinais positivos, que indiciam vontade de todos os intervenientes em evoluir e por isso julgo que só podemos estar otimistas. Ao nível do Turismo, acredito que a implementação da isenção de vistos entre membros da CPLP seria um passo fundamental para o desenvolvimento do setor.

Na sua opinião, quais são as maiores vantagens que não estão a ser aproveitadas no seu expoente máximo em termos de turismo entre os países lusófonos?

Na verdade, penso que a própria natureza da Lusofonia será a grande vantagem que não tem sido aproveitada, a base a partir da qual as maiores oportunidades para o setor do Turismo têm origem.

A real dimensão do potencial turístico entre os países lusófonos está nesta partilha de identidade cultural e histórica, enriquecida obviamente pela partilha também da língua.

O fluxo de pessoas nos países lusófonos, entre o país de residência e o país de onde são oriundos ou onde têm família, já é uma realidade incontornável. Dando os passos necessários para facilitar mais todo este processo, e esse fluxo aumentará significativamente, beneficiando não apenas quem visita por razões afetivas e familiares, mas também quem o faz por razões puramente turísticas.

Por exemplo, a inexistência de pacotes turísticos que combinem dois ou mais países é algo que ilustra bem todo potencial que existe e que infelizmente não está a ser aproveitado.

Os investimentos que têm sido dedicados ao turismo em Moçambique são suficientes?

Penso que o investimento no turismo em Moçambique tem sido feito de uma forma pouco eficaz. Há algum desfasamento entre a perceção de oportunidade de negócio e a realidade. Por isso, a maior parte dos empreendimentos turísticos têm grande dificuldade em serem viáveis.

Esta dificuldade não resulta da falta de potencial turístico, muito pelo contrário, já que esse potencial é enorme. O problema está antes ao nível da execução, com muito do investimento a ser feito na criação de empreendimentos concorrentes, em vez de em melhorias da capacidade já existente, aumentando por exemplo a qualidade de serviço. Julgo que a aposta deve ser feita mais em parcerias inteligentes e sustentáveis, que acrescentem de fato valor e aumentem a qualidade da oferta e do serviço prestado.

Historicamente, Moçambique é considerado um dos destinos turísticos de primeira classe em África, principalmente devido à sua fauna, praias e centros urbanos. Como descreveria o país a quem ainda não o conhece?

Moçambique é sem dúvida um país maravilhoso. A nossa Pérola do Índico tem tudo aquilo que a maioria dos turistas procura para as chamadas férias de sonho. No entanto, julgo que a essa grande diversidade e riqueza natural e paisagística, há a juntar uma característica única que faz Moçambique ser tão especial: os moçambicanos. As nossas gentes são de fato um dos grandes patrimónios e uma das grandes riquezas do nosso país, e quem visita Moçambique fica invariavelmente marcado pela gentileza, simpatia e calor dos moçambicanos.

Temos algum caminho a percorrer em termos de melhorias estruturais, para que o turismo moçambicano possa estar desenvolvido como outros grandes destinos internacionais, mas têm sido dados passos fundamentais para que isso aconteça. Evoluímos cada vez mais com o maior fluxo de turistas e só podemos esperar que continue a aumentar e que venham desfrutar da riqueza natural à cultural e histórica sem esquecer a gastronómica e acima de tudo a social e humana do nosso Moçambique.

Quem é Noor Momade 

Noor Momade foi distinguido como ‘Empresário empreendedor do ano durante a VI Conferência Nacional do Empreendedorismo, organizada em Maputo, pela ANJE.

Durante a III Gala do Empreendedor, inserida na VI Conferência Nacional de Empreendedorismo, foram distinguidas as personalidades e instituições que mais se destacaram no país enquanto empreendedoras ou promotoras do empreendedorismo nacional.

Numa das categorias mais aguardadas, Noor Momade, PCA da Cotur, foi distinguido como empresário empreendedor do ano, reforçando ainda mais o seu estatuto de referência no mundo empresarial Moçambicano no geral e no Turismo em particular, onde tem colecionado juntamente com a Cotur, vários prémios e distinções nacionais e internacionais.

Noor Momade garante que essa distinção tem de ser encarada com grande otimismo por todos os empresários moçambicanos, principalmente os mais jovens. “Há um potencial enorme nos nossos jovens, e o nosso país vai proporcionando cada vez mais um crescimento sustentado de novos negócios e ideias, pelo que só podemos estar otimistas. Moçambique merece este momento.”

TRAVELGEST: a face das viagens em Angola

A TRAVELGEST é uma Agência de Viagens de Direito Angolano, criada em 2012 com o intuito de desenvolver e apoiar o segmento do Turismo de Cruzeiros em Angola. Neste sentido, qual é o peso que o turismo tem no desenvolvimento socioeconómico do país?

Neste momento o peso ainda não é significativo, no entanto acreditamos que a curto-médio prazo será um dos pilares da economia angolana. As potencialidades existem nos diversos segmentos do turismo (Sol, praia mar, ecoturismo, aventura entre outros). É, no entanto, necessário e urgente que o governo cuide das infraestruturas associadas ao turismo, estradas, caminhos de ferro, aeroportos e transportes fáceis, e os torne seguros e adequados à nova realidade. Por outro lado, temos agora a facilitação dos vistos para alguns países (vistos online), sendo que já se nota uma maior procura pelo destino Angola. O crescimento do turismo será definitivamente uma das principais fontes de rendimento e de captação de divisas para o país.

A empresa foi pioneira na receção de navios de cruzeiros. Além de tornar o acesso via marítimo possível, o desenvolvimento desta segmentação trouxe que benefícios ao setor do turismo?

Sem dúvida, fez despertar o governo para a importância do turismo e os benefícios que este setor traz para os países que o exploram e nele investiram. As autoridades nacionais encararam esta atividade como de grande importância para o país e têm-na apoiado. Esse apoio traduziu-se através de uma Comissão multissetorial criada pelo Presidente da República no final de 2012, logo após termos iniciado esta atividade, no sentido de se desenvolver e dinamizar este importante setor do Turismo, onde várias entidades de diversos Ministérios têm dado o seu apoio, com realce para o Ministério do Turismo que tem acompanhado e participado de perto nesta atividade, que hoje, a nível de turismo, é das que mais tem crescido. Este segmento do turismo deu uma exposição internacional a Angola, ao abrir as portas do país a centenas ou milhares de turistas de uma só vez.

A TRAVELGEST reúne um leque de serviços alargado a áreas como o alojamento, transfers, circuitos turísticos, tratamento de vistos… ou seja, estão interligados a outros setores. As sinergias entre setores são fundamentais para o negócio?

São fundamentais, pois, nós como agência de viagens/operador turistico, comercializamos produtos turísticos (bens e serviços), e dependemos dos vários setores ligados ao turismo, Aviação, hotéis, rent-a-car, restauração, locais e monumentos turísticos, entre outros. Essas sinergias têm aumentado bastante nos últimos anos e tem havido cada vez mais uma união de esforços entre os vários players do setor para o desenvolvimento do turismo em angola. Exemplo disso, estabelecemos uma parceria com a Hertz rent-a-car, e tormámo-nos o seu agente oficial na Província da Huíla.

Na sua opinião, o que resultaria de uma cooperação, entre diferentes setores de atuação, fosse transportada para um nível internacional, nomeadamente, entre os países falantes de língua portuguesa?

De facto, é muito importante uma troca de sinergias e experiências entre países falantes da língua portuguesa, pois podem ajudar-se mutuamente, visto que neste leque de países, existem alguns já com uma larga experiência no setor do turismo, com índices de visitantes bastante expressivo e com reflexos importantes nas suas economias.

Na sua opinião, as vantagens de se pertencer à CPLP abrangem suficientemente os interesses dos empresários?

Deveria abranger. Mas penso que neste aspeto ainda há um longo caminho a percorrer, pois ainda existem muitas barreiras político-económicas que não permitem que a mesma se implemente e de desenvolva de uma forma mais célere e eficaz. Penso que deverá haver mais interação entre os membros para que se alcancem resultados benéficos para todos.

Já se encontram em Luanda e Lubango. Faz parte dos vossos planos continuarem a expandir-se? E para fora do país?

Temos já em perspetiva a abertura de mais um escritório, a curto prazo, noutra província para reforçar ainda mais a aposta no turismo nacional. Fora do país temos parcerias com outras agências de viagens, que de certa forma nos representam e recomendam os nossos serviços aos turistas que por seu intermédio chegam. Qualquer projeto próprio fora do país, passará sempre pelo objetivo de trazer turistas para Angola. Este é, acima de tudo, o nosso grande objetivo.

Os desafios do financiamento de projetos nos Países-Membros da CPLP

As estratégias atuais para o desenvolvimento de África apontam o reforço do investimento do setor privado como prioritário para o crescimento económico e central na abordagem atual para o desenvolvimento económico, num contexto de crescimento da população mundial e de necessidade de garantir a segurança alimentar a nível global.

Por toda a África, especialmente nas regiões subsaarianas, a criação de valor acrescentado no aproveitamento da produção agrícola é um dos maiores desafios para o crescimento económico no século XXI, tornando o investimento nas várias vertentes dos agro-negócios essencial para o futuro do continente. Ora os países africanos lusófonos não escapam a esta realidade, enfrentando precisamente o desafio do desenvolvimento dos negócios agroindustriais como estruturantes para o aumento da produção local, criação de valor e riqueza para os países e para os seus cidadãos. Neste contexto, a necessidade de certificação alimentar local e disseminação de estruturas de transformação industrial apontam inevitavelmente o caminho para o desenvolvimento económico nos próximos anos.

Assim, será crítico que estes países consigam atrair investidores, internos e externos, que arrisquem criar estruturas produtivas de valor acrescentado, reforçando a integração económica do país, nas suas várias regiões. A disponibilização dos instrumentos financeiros de suporte a este investimento passará muito provavelmente pelas instituições financeiras multilaterais internacionais, como o BAD – Banco Africano de Desenvolvimento, que dispõem de soluções muito atrativas para projetos com escala e estruturantes da economia do país, em consonância com a estratégia de desenvolvimento destes países. Note-se que a existência de fundos de investimentos internacionais virados agora para o investimento em África e as pools de investidores, como as que estamos a trabalhar no quadro das parcerias estratégicas do OLAE e da EEIGCHAM Câmara Económica Europeia, constituem-se como ferramentas de enorme importância para a viabilização das estruturas de capitais devidamente equilibradas e potenciadoras do investimento.

As Instituições Financeiras Internacionais Multilaterais têm um papel particularmente importante no financiamento do desenvolvimento e são uma das melhores ferramentas para o financiamento de projetos com viabilidade económica e financeira e impacto estratégico para alavancar o crescimento económico, em linha com as principais opções e componentes da estratégia do país e da integração económica dos blocos regionais em que se inserem.

Os bancos multilaterais de desenvolvimento são instituições financeiras internacionais que têm por missão apoiar os processos de desenvolvimento dos países beneficiários, por via de financiamento, assistência técnica e transferência de conhecimento. Instituições como os bancos regionais de desenvolvimento têm a vantagem de aportarem um enorme conhecimento das especificidades regionais e compreensão privilegiada sobre os projetos estratégicos para o desenvolvimento dos países e das regiões, beneficiando ao mesmo tempo de meios financeiros de grande alcance que lhes permitem serem uma opção extremamente vantajosa enquanto parceiros financeiros, quer para os governos dos países, em projetos públicos, nacionais ou regionais, de grande impacto estratégico, mas também em projetos do setor privado, que assumam relevância pela sua dimensão, enquadramento estratégico e contributo para o desenvolvimento. Ora, esta dimensão de apoio ao setor privado é muitas vezes desconhecida dos empresários e dos promotores de projetos, que desperdiçam assim as vantagens destes financiadores, quer pelo volume, quer pelas taxas de juros praticadas, normalmente muito vantajosas, quer pela configuração dos instrumentos financeiros disponíveis, que permitem a preparação da melhor operação do ponto de vista do projeto.

O OLAE tem uma equipa altamente especializada na preparação de projetos para financiamento através das Instituições Financeiras Internacionais Multilaterais, tais como o Banco Africano de Desenvolvimento, ou o Grupo Banco Mundial, com vasta experiência na realização destes projetos para governos de países e entidades privadas, com investimentos relevantes. Estes projetos obrigam ao domínio de um know-how muito específico e apenas raras entidades privadas dos países da CPLP são beneficiárias diretas destas fontes de financiamento. No entanto, devido ao tipo de instituições em causa, estas constituem algumas das melhores alternativas para financiar projetos, nomeadamente do setor privado, de interesse nacional, em especial nos países em desenvolvimento.

OPINIÃO DE José Paulo Oliveira, Presidente do OLAE – Observatório Lusófono de Actividades Económicas

SIMAB quer mais modernização e expansão internacional para as empresas portuguesas

A SIMAB foi criada em 1993 com o objetivo de instalar em Portugal uma rede nacional de mercados abastecedores assumida como um conjunto estratégico de modernos Centros de Logística e de Distribuição Alimentar, polos económicos fundamentais no apoio à produção nacional e à organização e modernização do comércio.

A empresa pública que presta serviços de gestão, conceção, instalação, dimensionamento, revitalização e modernização de mercados abastecedores e municipais é acionista maioritária do Mercado Abastecedor da Região de Lisboa (MARL), do Mercado Abastecedor da Região de Braga (MARB), do Mercado Abastecedor da Região de Évora (MARE) e do Mercado Abastecedor de Faro (MARF).

Mudanças e transformações económicas 

Os últimos anos marcados pela crise económica levou empresas públicas e privadas a ter que dar a volta perante um cenário de incrível retrocesso económico. Rui Paulo Figueiredo, destaca que tal mudança do ponto de vista financeiro do país resultou numa das maiores mudanças das empresas pertencentes ao grupo SIMAB. “Tanto empresas públicas do grupo SIMAB como as empresas privadas que são nossos clientes (cerca de 1500 empresas que vão desde os pequenos produtores a pequenos, médios e grandes grossistas e empresas que produzem, importam e exportam e até empresas que são filiais de multinacionais do agronegócio) sofreram todas com a crise que afetou a Europa. Tudo isto implicou um decréscimo na atividade económica, um reposicionamento da atividade do grupo com grandes cortes naquilo que eram a sua despesa operacional e uma queda dos rendimentos que tem vindo a ser ultrapassada nos últimos anos, não só com a reposição da atividade do grupo mas também com a melhoria da atividade económica do país”, começa por explicar.

No entanto, o presidente considera que a capacidade de se adaptarem às mudanças, fruto das suas características de resiliência, trouxeram uma total revitalização ao setor, que se modernizou e que culminou com a procura de novos mercados para explorar.

“Do nosso ponto de vista, focámo-nos na qualidade da prestação de serviços e esta é a nossa grande mudança. Tivemos os dois melhores resultados líquidos de sempre nos últimos dois anos da história dos 25 anos do grupo”.

Disciplina financeira e reposicionamento da atividade foram dois aspetos importantes na recuperação. Segundo Rui Paulo Figueiredo, o mercado pedia que fossem mais agressivos do ponto de vista comercial, de forma a criar condições e, assim, aproveitar a resiliência do setor e melhoria da atividade económica do país para “manter os nossos níveis e objetivos de racius económicos de diminuição da dívida progressiva do grupo”. Com isso, neste momento, os mercados de investimento privado da SIMAB já arrecadaram cerca de 13 milhões de euros.

“Demos boas condições para quem pode investir, seja de construção, modernização. Ao mesmo tempo, investimos e abatemos cerca de cinco milhões de euros do grupo nos últimos dois anos e meio, investimos imenso”. A revitalização das empresas pertencentes à rede de mercados abastecedores deve-se, na análise de Rui Paulo Figueiredo, à diminuição da dívida, aumento do volume de negócios, criação de condições para o investimento privado e devido a uma maior proximidade no setor da logística e transportes no contexto da distribuição.

Passaram a estar mais presentes na comunicação social especializada nos vários segmentos do setor, dinamizaram a atividade internacional e diversificaram a atuação do grupo a nível internacional.

A reabilitação dos mercados municipais foi também um marco significativo e que contribuiu de forma positiva para o aumento da receita, apesar do investimento inicial.

E por falar em investimento, o grupo foi eleito pela Bosch como plataforma para construir uma infraestrutura avaliada em quatro milhões de euros na Região Norte, na cidade de Braga.

Mais modernização precisa-se!

Apesar do setor estar em pleno crescimento e constante revitalização, Rui Paulo Figueiredo, alerta que há ainda um longo caminho a ser percorrido a começar pelos espaços físicos. Com isso, a SIMAB elaborou um plano estratégico de modernização e contempla várias áreas.

“Elaborámos um plano de modernização de três anos e que começa por aquilo que é invisível para uma melhoria da qualidade do serviço e da sustentabilidade: renovação de todo o sistema de CCTV, monitorização por telemetria dos consumos, substituição de todas as lâmpadas por led’s, relativamente à melhoria daquilo que é a prestação de serviço, passa muito pela diversificação de receita e de criação de negócio. Temos investido muito na recuperação e modernização do espaço público, vamos ao mesmo tempo mudar tudo o que tem a ver com a imagem. Tudo irá sofrer uma reformulação”.

“Estamos numa fase de oferecer às nossas empresas novas rotas e novos mercados para poderem progredirem”

“Assinámos acordos com o Brasil, índia, Uruguai, Argentina, estabelecemos um entendimento com os mercados abastecedores da China para abrirmos um pavilhão europeu e um pavilhão de produtos da América Latina, estamos perto de fechar com o México e ainda com Angola e Cabo Verde”, afirma o presidente, que explica que o intuito é de criar canais de importação e exportação para as nossas empresas.

Ao que tudo indica, os próximos passos da SIMAB vão ao encontro de conseguirem expandir o que é local para mercados globais e numa lógica de comércio internacional. “Independentemente das crises toda a gente tem de comer, é sempre uma necessidade independentemente da conjuntura económica e as empresas adaptaram-se bem a isso, foram resilientes e por isso devem acrescentar novos mercados à sua atividade.

Portugal pode ter um papel interessante na União Europeia, e as nossas empresas também, de crescerem ao nível do comércio internacional, penso que este é o salto que falta dar”, conclui.

“É importante que os nossos consumidores se sintam informados e satisfeitos”

Há quase 20 anos a operar no mercado farmacêutico de Angola, hoje que papel assume a Mosel?

Temos vindo a assumir um papel importante no que se refere à distribuição de produtos farmacêuticos com qualidade reconhecida a nível internacional, em quase toda a extensão do país, sendo um parceiro ativo do Ministério da Saúde, respeitando as boas práticas de armazenamento e distribuição, representando as marcas Nutribén, Bluepharma, Sandoz, Indas, Interapothek, Suavinex, Avizor, Kin e Tecnyfarma.

São quase 20 anos de…?

Superação de enormes dificuldades e desafios de várias ordens. Angola é um país emergente de uma guerra em que o mosaico empresarial estava devastado, as empresas deparavam-se com dificuldades na sua implantação no mercado que por sua vez estava desregulado. A falta de infraestruturas, de pessoal com conhecimento e experiência no setor, obrigou-nos a procurar parceiros no exterior com experiência reconhecida para alavancar o negócio.

Enquanto empresa distribuidora de medicamentos em Angola, que principais desafios enfrentam atualmente num mercado cada vez mais competitivo e global?

A concorrência é boa, pois permite-nos analisar os nossos métodos e estratégias de negócio de maneira a procurarmos ser melhor. Basicamente tudo está inventado no mercado, simplesmente o nosso principal desafio neste mundo global é ser diferente.

Os desafios passam muito pela internacionalização da empresa e a necessidade de um posicionamento regional mais visível devido à abertura do mercado livre da SADC, seguir algumas tendências, criar um ambiente impulsionador da criatividade, inovação e empreendedorismo interno, tornar a empresa cada vez mais saudável, não só financeiramente, mas também em termos energéticos (menos poluição, menos ruído e desperdícios), atraente (estimulando e influenciando os jovens a aderir e explorar este mercado) e estando mais envolvida com a sociedade em geral, apoio comunitário e networking, em outras áreas.

Qual tem sido o verdadeiro impacto da transformação digital na indústria farmacêutica?

A nosso ver a era digital só trouxe benefícios à indústria farmacêutica, pois permitiu dar maior celeridade à fabricação de produtos como também uma maior otimização de recursos. Atualmente trabalhamos indiretamente com a Indústria e tal transformação é visível na rapidez com que os nossos fornecedores hoje nos podem responder aos pedidos, cumprindo, claro, com um plano de fabricação.

E quais são os verdadeiros benefícios e as expectativas para este setor com a transformação digital?

Para o nosso setor de distribuição, especificamente, é de todo positivo. Vivemos hoje a era digital, com isso estamos a falar de facilidade de inovação e criatividade. Os benefícios são vários, tanto internamente, como na realização e gestão dos processos de qualidade e fiscalização dos produtos e equipamentos, reduzindo desperdícios e aumentando a eficácia e eficiência, bem como na melhoria do relacionamento entre todas as entidades afetas à produção e comercialização do produto até ao consumidor final, a população. Hoje o consumidor tem acesso a uma informação especializada e tratada para cada tipo de consumo, influenciando na sua qualidade de vida.

É importante que os nossos consumidores se sintam informados e satisfeitos, que consigam comparar e avaliar a qualidade do produto antes mesmo de consumirem e terem facilidade de interagir com o distribuidor.

O sucesso da indústria farmacêutica depende de muitas variáveis. Sendo hoje a inovação, a investigação e desenvolvimento pontos fulcrais, que estratégia tem adotado a Mosel?

Temos vindo, ao longo deste tempo, a criar sinergias com os nossos parceiros de maneira a acompanharmos a evolução das coisas, assim como, temos em desenvolvimento projetos de maneira a reduzir as nossas importações e tornarmo-nos numa referência em termos de exportação na zona da SADC.

São representantes de empresas de renome espanholas. O futuro da Mosel passa pela criação de parcerias internacionais?

É sempre importante aprendermos com quem já domina determinadas áreas, contudo temos também feito parcerias com empresas angolanas. Reconhecemos a importância em criarmos parcerias internacionais, bem como desenvolver as já existentes, pois o grande desafio é a transferência de conhecimento e tecnologia, tendo como foco o mercado interno e da região austral (SADC).

O Banco Sol disponibiliza o produto “Mosel”, destinado a micro e pequenos empresários do ramo da saúde e farmácias para aumento do capital circulante e em espécie, através de uma parceria com o Grupo Mosel. Como é que surge esta parceria? Que resultados se têm obtido da mesma?

Esta parceira surge de uma análise mútua do mercado, pois o angolano sempre foi propenso aos negócios e no ramo de farmácias fomos identificando profissionais com muita força de vontade, com conhecimento e instalações, mas sem muitos recursos financeiros para que pudesse ter outra capacidade de resposta aos seus fornecedores e clientes e, por outro lado, sem qualquer histórico bancário. Sendo o Banco Sol uma instituição financeira com uma vertente de Microcrédito bem trabalhada, a pioneira em Angola, levou-nos a desenvolver tal parceira.

Os resultados têm sido razoáveis. Como todo e qualquer projeto em fase de execução vão surgindo algumas questões pelo meio, por isso mesmo estamos atualmente a restruturar o projeto para o relançarmos no primeiro trimestre de 2019.

Afirma-se que o potencial da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) está sobretudo na cooperação económica e empresarial. A estratégia da Mosel passa por promover esta cooperação económica e de negócios na CPLP?

Não deixa de ser uma possibilidade, pois aqui neste espaço temos, para além de Angola onde nos encontramos já implantados, Cabo Verde e Moçambique que consideramos ser um mercado próximo e onde pretendemos, numa primeira fase, encontrar parceiros para estabelecer cooperação aqui. Contudo, não estamos de maneira alguma a esquecermo-nos do Brasil e Portugal, países que possuem uma indústria muito desenvolvida no ramo farmacêutico e dermocosmética.

Garantia Seguros: estar onde está Cabo Verde

A nova marca Garantia é o reflexo do processo de definição estratégica que teve início em 2014, quando a Fidelidade Seguros se tornou na maior acionista da Companhia. Que balanço se pode perpetuar destes quatro anos?

A adoção do logótipo da Fidelidade inscreve-se no âmbito da necessária aproximação à identidade visual da Fidelidade, com vista a refletir a imagem corporativa e as inúmeras vantagens que os clientes Fidelidade/Garantia podem usufruir, nas diversas geografias onde o Grupo Fidelidade está presente, designadamente nos vários países que acolhem a comunidade emigrada de Cabo Verde.

O balanço deste casamento não poderia ser mais positivo, porque tem permitido à Garantia adotar as melhores práticas de gestão de topo, melhorar a nossa capacidade de inovação tecnológica quer nos produtos quer nos serviços, para além de reforçar a credibilidade da companhia juntos dos nossos diferentes stakeholders, nacionais e internacionais, decorrentes de fazer parte de um grupo com o prestígio da Fidelidade, num setor em que a confiança é chave do sucesso!

Como tem sido realizado o crescimento e a conquista de mercado por parte da Garantia em Cabo Verde?

A Garantia é líder do mercado segurador cabo-verdiano há muitos anos, tal como a Fidelidade o é em Portugal, com uma quota de mercado de 56%, decorrente de um percurso de 27 anos que se alicerça, de entre outros, nos seguintes itens:

  • Experiência e qualificação (permanente) dos colaboradores da Companhia;
  • Diversificação e qualificação dos serviços e produtos;
  • Forte aposta na inovação e modernização tecnológica;
  • Certificação internacional para a gestão orientada para a qualidade, nos termos da ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos);

Eleita a seguradora preferida dos Cabo-verdianos, por seis vezes consecutivas;

  • Distinguida como a melhor seguradora em Cabo Verde, pela Global Banking Finance Review, em 2016.

De que forma é que a instituição tem vindo a reforçar a ligação da marca com os cabo-verdianos?

A par da forte associação presente em vários instrumentos ao nível da imagem e do marketing institucionais, temos vindo conjuntamente a promover diversas iniciativas no país e junto da nossa comunidade emigrada em Portugal, tanto na esfera comercial como do domínio da Responsabilidade Social Corporativa, visando a apropriação da marca Fidelidade pelos cabo-verdianos e o reforço dos laços de confiança e afinidade, na linha do reconhecimento público que a Garantia ostenta junto da sociedade.

Como exemplos ilustrativos destas iniciativas pela sua relevância e impactos sociais, podemos apontar a doação feita pelos colaboradores da Fidelidade de um acervo com cerca 37 mil livros infanto-juvenis e escolares, predominantemente, que foram distribuídos por várias bibliotecas escolares nos 22 municípios do País; o patrocínio da II Edição da Gala “Cabo Verde Sucesso” promovida pelo Governo, realizada no passado dia 1 de Dezembro, em Lisboa, que contou com a presença dos Presidentes da República dos dois países; ou, a outro nível, o trabalho que vem sendo levado a cabo com mediadores destacados para trabalhar junto da comunidade cabo-verdiana residente em Lisboa, em parceria com as Associações “Cretcheu” e “Moving Diáspora”.

No domínio da vertente de produtos e serviços relacionados com seguros, este país encontra-se num nível elevado? O que trouxe a Fidelidade de novo para o país?

Diria, antes, que nos encontramos no nível adequado para as exigências e a realidade do país, tendo a consciência que o setor tem ainda muitos desafios para vencer, principalmente relacionados com os seguros de Acidente de Trabalho e Automóvel.

Neste contexto, a Garantia vai trilhando o seu caminho e tem procurado dinamizar e alavancar o mercado pela introdução de inovações quer ao nível dos serviços (pagamentos no site, garantia mobile, certificação ISO 9001) quer ao nível de determinados produtos como Auto+, Vida Protecção Garantida, PPR/E e, com especial ênfase para o Seguro de Saúde, sendo o primeiro (e único) a disponibilizar uma rede privada em Cabo Verde, com extensão à rede Multicare, em Portugal.

Para o setor segurador nacional e a própria entidade reguladora – o Banco de Cabo Verde (BCV) – atreveria a dizer que é uma grande mais-valia poder ter a presença de um Grupo com o prestígio da Fidelidade, em Cabo Verde, através da Garantia. Não só pela projeção internacional e credibilidade que isto confere ao mercado, induzindo potenciais investidores a fazerem negócios no país com maior segurança, como fundamentalmente pela convergência que obriga na adoção das melhores práticas de gestão, designadamente em termos normativos e de processos e no desenvolvimento tecnológico e de produtos, que apesar de serem de âmbito corporativo, acabam, necessariamente, por aportar ganhos ao mercado.

Que dinâmicas implementaram na marca Garantia que tenha aportado o património simbólico da Fidelidade e que tenha reforçado a confiança?

Esta é uma marca forte e fiel, que faz a união do passado com o futuro, transportando, consigo o património simbólico da Fidelidade. O cão representa a atenção, a agilidade e a eficácia que sempre guiaram a atividade seguradora.

Neste contexto, ultrapassando a mera dinâmica da marca, podemos dizer que a marca Fidelidade aportou à Garantia know-how, jovialidade, presença junto das comunidades emigradas e reforço da capacidade de inovação, que já era um dos pilares da GARANTIA, como forma de prestar um serviço de maior qualidade às pessoas.

Efetivamente, apesar de ser uma marca com duzentos anos de história, o que reflete muita experiência acumulada, a marca Fidelidade tem sabido renovar-se e acompanhar as tendências e exigências dos mercados onde está presente. A internacionalização, uma realidade e desafios recentes no seio da Fidelidade, tem-se revelado numa estratégia de sucesso, especialmente por aportar mais capacidade de prestar à nossa comunidade emigrada um serviço de maior qualidade.

“Juntos por um futuro seguro”: este é o vosso lema. O que podemos esperar para o vindouro por parte da marca em Cabo Verde?

Fazendo jus, não só ao nosso lema mas também à nossa visão, adoptada aquando da alteração da marca, somos desafiados a “estar onde está Cabo Verde”. Ser a marca de confiança e referência dos cabo-verdianos em todo o mundo e, através do exercício de uma liderança para o desenvolvimento, contribuir para um mundo mais estável e seguro!

“Acreditamos que as pessoas são o essencial da empresa”

Quem é hoje a Conduril? Que presença assume no mercado?

É uma empresa com a sua “missão” em mente, com preocupação em fomentar a nossa cultura e os nossos valores, imprimindo simultaneamente um desenvolvimento técnico, que nos permita concorrer a qualquer obra de Engenharia Civil, sempre em conformidade com a nossa “Visão” para a empresa. Somos uma empresa que nos fomos impondo gradualmente no mercado, obtendo variadíssimas distinções ao longo destes vários anos de existência. A Conduril está presente em vários países. É e quer continuar a ser uma empresa média e flexível, o que nos permite adaptar, de forma célere, às vicissitudes e particularidades de cada um dos mercados, de modo a estarmos mais protegidos dos altos e baixos desses mesmos mercados.

A ideologia da empresa passa pelo investimento no saber fazer bem e na formação. Que outros aspetos fazem parte da índole da Conduril e que contribuem para o sucesso e a solidez da empresa?

Acreditamos que as pessoas são o essencial da empresa, são elas que fazem a empresa e a sua formação adequada e permanente são importantes no desenvolvimento de conhecimentos e competências. Reconhecemos o esforço e empenho de cada colaborador e garantimos que a opinião de todos é valorizada, defendendo e praticando a meritocracia. Potenciamos um bom ambiente de trabalho. Temos exemplos de trabalhadores em que temos três gerações a trabalhar, desde o avô, os filhos, aos netos. Orgulhamo-nos ainda de ter um fundo de pensões que foi constituído em 1989 para os nossos colaboradores e que é totalmente financiado pela empresa, isto é, sem que os trabalhadores contribuam com qualquer desconto. Criamos, ainda, em Angola e Moçambique, a Conduril Academy que funciona com o objetivo de ministrar formação técnica; difundir os nossos valores e princípios e eliminar o analfabetismo entre os nossos colaboradores angolanos e moçambicanos.

Recentemente lançamos em Angola um programa de bolsas de estudo para o ensino superior dirigido aos filhos dos funcionários angolanos da Conduril, com mais de cinco anos de antiguidade, desempenho profissional reconhecido e com situação económica precária, para o ano letivo 2019-2020.

Num contexto específico como o de Angola e Moçambique, a nossa base de trabalho é a promoção do acesso gratuito a um sistema interno de oportunidades de educação e formação, gerando o desenvolvimento humano.

Miguel Andrade

Podemos afirmar que a estratégia da Conduril passa pelo crescimento em termos técnicos e económicos ao mesmo tempo que aposta, de forma contínua, na qualificação dos trabalhadores?

Em termos técnicos queremos sempre ser os melhores e exceder-nos-emos em criar aptidões para o sermos. Em termos económicos valorizamos mais a rentabilidade do que o crescimento. Estas questões apenas são possíveis atuando escrupulosamente dentro da nossa cultura. Este sucesso passa pela valorização do capital humano, porque acreditamos que a educação/formação é o elemento estruturante da evolução social e económica de qualquer sociedade.

Definiram agora um “plano estratégico global” para se constituir como uma âncora para a empresa. Em que se baseia este plano estratégico global?

A nossa estratégia global consiste em construir Obras de Engenharia Civil, de todo o tipo, com os melhores padrões de qualidade e cumprindo sempre todas as especificações do caderno de encargos. Concentramo-nos em segmentos de mercado em que possamos atuar com rentabilidade. O que pretendemos ao definir um “plano estratégico global”, é que ele constitua, para além de uma âncora, uma orientação segura para as decisões que temos de tomar diariamente, assim como para o futuro. O nosso objetivo é que o conjunto de medidas estabelecidas se movam num sentido comum e sejamos capazes de alcançar os objetivos traçados. Alicerçado a isto, queremos garantir a nossa perenidade. Sublinhamos ainda que estamos determinados a preservar e promover os nossos valores, para sempre, ainda que, as mudanças no mercado nos deixe de recompensar por isso e penalize a nossa rentabilidade.

Angola permanece como o principal mercado da Conduril, que realiza em África 80% da sua receita. O ambiente adverso que se faz sentir no continente africano teve repercussões nos negócios da empresa?

Estamos sempre dependentes do ambiente externo. A situação económica, o ambiente político, a moeda local, a própria cultura, são algumas das variáveis com que temos de lidar. Temos tido um foco na gestão do ambiente externo, identificando ameaças e oportunidades. Não podemos controlar esse ambiente político-económico, mas temos de nos saber adaptar, mitigando o risco. Por exemplo, aproveitamos a experiência desenvolvida em Angola para outros países de África. Hoje, gerimos todas as nossas atividades em África (Angola, Moçambique, Botswana, Zâmbia e Gabão) de uma forma centralizada, com o polo aglutinador situado em Luanda. Desta forma conseguimos ter mais flexibilidade, movendo meios humanos e equipamentos rapidamente e em função das nossas necessidades e condições que cada um destes mercados nos apresenta.

A Linha de Crédito Angola-Portugal, cujo financiamento para Angola será reforçado em 500 milhões, e o fim da dupla tributação com Angola são suficientes para continuar a fomentar as relações entre Portugal e Angola?

As relações entre Portugal e Angola são historicamente boas, baseadas em muito mais entendimentos e cooperações para além destes temas. São logicamente importantes para ambos os países, mas entendemos que as mesmas têm espaço para serem mais elevadas. Angola continua a ser um país propício ao investimento português. No caso da Conduril com uma presença de mais de 25 anos, temos constantemente investido, e o mais recente exemplo disso, é a construção da nossa nova sede na baixa de Luanda, um edifício de 12 andares, que marca a arquitetura da cidade – foi inclusivamente nomeado para finalista do World Architecture Festival de 2018 que decorreu na Holanda – e que é um exemplo, da nossa aposta, numa altura em que o mercado está mais contraído. No fundo mostra a nossa intenção de ficar em Angola para sempre, ou dito de outra forma, mostra o quão acreditamos no futuro do país.

NOVA SEDE DA CONDURIL EM ANGOLA

Apesar de permanecer focada no continente africano, sendo a África do Sul a nova aposta da empresa, a Conduril já escrutinou novos mercados na América Latina e Central. Este projeto de expansão é agora a prioridade da empresa?

Escrutinar e estar atento a novos mercados faz parte da nossa atividade, porque não queremos ficar estagnados e o objetivo é sempre diversificar o risco. Agora, entendemos que não é uma prioridade. A nossa prioridade é sermos uma empresa média, flexível e com rentabilidade. Isso é para nós o mais importante.

A Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) assume hoje uma maior perspetiva de abertura de espaço económico, financeiro e social, sendo um dos maiores desafios da CPLP, futuramente, aprofundar a cooperação económica. No seu entender, o que seria necessário mudar ou por onde se deveria começar?

A comunidade de países de língua portuguesa tem aproximadamente 300 milhões de pessoas. Entendemos que a CPLP é um organismo que pode trazer imensos benefícios aos países que dela fazem parte. Coordenando as relações entre esses mesmos países contribuirá para o desenvolvimento económico e social de cada um deles. Acreditamos que todas as medidas tomadas com o objetivo de fomentar a livre circulação de pessoas e bens, são vantajosas para todas as partes. Também a criação de mecanismos de financiamentos comuns e partilhados seria vantajosa para todos, inclusive para as empresas, que poderiam alavancar as suas atividades em cada um dos países onde estão instaladas e com isso fomentar a atividade económica dos próprios países. O importante é que exista vontade política de cada um dos membros pertencentes à organização, para que a atividade privada, sinta que pode investir e ter os seus retornos, independentemente do país da CPLP onde estiver a trabalhar. Isto é, trabalhar de uma forma global, o que se adapta aos tempos que vivemos.

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