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Vencedor de Bolsa de Investigação em células B maduras conhecido na próxima semana

O projeto vencedor é contemplado com uma bolsa no valor de 15.000€, destinada à realização, pelo período de um ano, de uma proposta de investigação na área das neoplasias de células B maduras.

Nas candidaturas recebidas valorizaram-se os projetos interdisciplinares que apresentassem propostas nas áreas do tratamento, diagnóstico, epidemiologia, impacto social da doença e melhoria da qualidade de vida do doente.

Os projetos foram avaliados por um júri composto pelo diretor do Serviço de Hemato-Oncologia do IPO do Porto, Dr. Mário Mariz, pelo diretor do Serviço de Hematologia do Centro Hospitalar de Lisboa Norte, Dr. João Raposo, e pela diretora do Serviço de Hematologia do Instituto Português de Oncologia de Lisboa, Profª Drª Maria Gomes da Silva.

“O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele”

Comprometidos com a missão de melhorar a vida dos pacientes que usam os vossos produtos, a Gilead é, sobretudo, uma organização de pessoas para pessoas?

Sim diria que a Gilead é uma empresa de pessoas para pessoas, embora considere que qualquer organização o deva ser. Posso, todavia, concordar que sendo a nossa missão encontrar soluções terapêuticas para necessidades médicas não preenchidas, a responsabilidade é ainda maior, pois esta missão permite-nos ter um propósito comum, que nos dá outra energia para nos levantarmos da cama todos os dias para fazermos o nosso trabalho, independentemente das complexidades e dificuldades do mercado.

Por isso mesmo podemos dizer que enfrentam um duplo desafio no que diz respeito ao capital humano e à sua gestão?

O desafio pode ser duplo, triplo, enfim… Preocupamo-nos em ter as pessoas certas nos lugares certos, para contribuirmos para entregar as nossas soluções terapêuticas do modo mais eficiente possível. Nesse sentido, e em tempo de super-heróis, diria que com uma “missão destas” vem sempre uma grande responsabilidade. Para cumprirmos aquilo a que nos propusemos temos de assegurar que as pessoas se sentem bem a trabalhar connosco, sentem que estão a crescer, a evoluir, porque pessoas satisfeitas e felizes dão mais, aprendem mais depressa, dedicam-se mais. Sem esquecer que são as pessoas que representam a nossa marca e que a sua forma de estar no mercado é a forma de estar da Gilead, para quem interage connosco.

Com o capital humano a influenciar cada vez mais nos resultados da empresa, como é que a Gilead tem procurado responder a este desafio?

A Gilead procura encontrar oportunidades de futuro no seu negócio atual. O nosso objetivo é que o peso do nosso capital humano para a Gilead como um todo seja consideravelmente maior que o peso das nossas vendas. O facto de não sermos grandes em número de pessoas ainda que, por vezes, implique alguma sobrecarga de trabalho, permite que o nosso trabalho seja sempre em equipa. Quando há novos projetos, e há muitos, ou não fossemos uma empresa de biotecnologia, todos dão um pouco mais do seu tempo para preparar a entrada de uma nova área terapêutica, por exemplo. E assim exploram-se áreas que não fazem parte do nosso quotidiano profissional, descobrindo, desse modo, possíveis evoluções de carreira para funções diferentes das que se exercem agora, tornando o nosso espectro de competências cada vez mais abrangente.

Apesar da nossa pequena dimensão incentivamos, também, as rotações internas nacionais e internacionais. Arranjamos forma de, através de trainees, colmatarmos essas ausências e, ao mesmo tempo, aumentamos a diversidade geracional das nossas equipas, dando oportunidades de desenvolvimento a jovens saídos da faculdade, e beneficiando do maior conhecimento e motivação de quem fez a rotação. Reconhecemos o trabalho bem feito e comunicamos sobre ele, o que coloca os elementos das nossas equipas em evidência, quando há recrutamentos internacionais. Acreditamos que o nosso exemplo pode ser benchmark e procuramos sempre fazer diferente e melhor.

Com a transformação digital e com os novos conceitos a ela associados, o recrutamento e seleção de recursos humanos nas organizações ganhou uma nova dimensão e complexidade?

Diria que ganhou uma nova dimensão, que tem muito a ver com o diagrama em rede que subjaz a qualquer rede social de recrutamento ou outra. Não considero que tenha ficado mais complexo, ficou menos padronizado. As descrições de função estanques deixam de fazer sentido pela velocidade a que o mundo evolui e pelo natural princípio da incerteza com que todos vivemos nos dias de hoje, as competências e as inteligências emocional e moral ganham protagonismo. Se o futuro do trabalho para situações padronizadas e não só, está na robótica, temos de investir naquilo que nos diferencia dessa força de trabalho, não numa perspetiva de competitividade e de se ser insubstituível, mas numa perspetiva de diferenciação, de apostarmos naquilo que torna o ser humano diferente e naquilo que nos faz sentir bem. Estas características vêm de processos de aprendizagem contínuos e de raciocínios indutivos e dedutivos que nos libertam “endorfinas” na resolução de problemas, muitas vezes entre pessoas e para as pessoas, cujas variáveis não são padronizáveis. Assim, a intuição ganha nesta transformação um peso ainda maior, nomeadamente no recrutamento das pessoas certas para as necessidades presentes e futuras do negócio.

A geração ‘Millennials’ veio revolucionar a forma de consumir, mas também o mercado de trabalho. Estão as empresas preparadas para a geração que cresceu no mundo da Internet?

Atrevo-me a dizer que esta é uma evolução natural e as empresas têm de antecipar esta evolução, mais até do que se adaptar à mesma. As empresas em geral estão em processo de mudança, subjacente a isto está a tão velha lei da oferta e da procura. Os Millennials são os trintões do momento e, portanto, uma importante força de trabalho e determinantes como consumidores, logo para as empresas continuarem a ter sucesso, necessitam de ter pessoas motivadas e empenhadas e para isso, têm de encontrar forma de as atrair e reter.

Assim, de repente fala-se mais de equilíbrio pessoal e profissional, de benefícios de formação em vez do automóvel e fundo de pensões, de pequenas licenças sem vencimento para permitir aos nossos colaboradores fazerem voluntariado do outro lado do mundo e fala-se menos de hierarquia, de estatuto e de poder. Procura-se mais o projeto, a empresa que seja sustentável, mas que ofereça diversidade de oportunidades para poder continuar a aprender. Sobretudo, não devemos ter soluções padrão, mas soluções adaptadas à realidade de cada um. Se pensarmos bem, esta necessidade surge de forma marcada com esta geração, mas nós, que fazemos parte das gerações anteriores também conseguimos perceber o benefício destas mudanças e tirar proveito delas, razão pela qual as apoiamos e implementamos.

De que forma a própria Gilead tem procurado receber estes novos talentos que são mais ligados à qualidade de vida, ao mundo tecnológico e ao empreendedorismo e que, segundo um estudo, com 35 anos, começam a assumir cargos de liderança e já estão a mudar o ecossistema das empresas?

A Gilead é também pela sua idade uma millennial, e tem procurado flexibilizar o seu modo de funcionamento para facilitar a retenção de talento. Introduziu aulas de yoga semanais, protocolos vários com ginásios, restaurantes, entre outros. Importa, todavia, reiterar, que as medidas de horários flexíveis, possibilidade de trabalhar a partir de casa alguns dias por semana, a ausência de controlo de ponto, as sextas-feiras com jornada mais curta são medidas também apreciadas pelas gerações mais velhas, pelo que estas alterações, ainda que tenham implicado algum tempo de adaptação natural, são hoje valorizadas por todos e em benefício de todos. O ecossistema está a mudar e nós estamos a mudar em harmonia com ele, o que torna todo o processo mais natural.

A GILEAD EM PORTUGAL

A Gilead Sciences é uma empresa biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. A missão da empresa é a de proporcionar tratamento a doentes com doenças potencialmente fatais, em todo o mundo.
A Gilead em Portugal está em funcionamento desde 1996. A empresa iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica, Lda. e em 2001 tornou-se oficialmente Gilead Sciences Lda. A filial da Gilead em Lisboa proporciona suporte de vendas, marketing, médico e regulamentar aos produtos da Gilead em Portugal.

“O erro é o que nos torna humanas”

A Gilead Sciences é uma das marcas mais prestigiadas no domínio da biofarmacêutica que investiga, desenvolve e comercializa terapêuticas inovadoras em áreas da medicina com maior necessidade. Como carateriza e avalia o percurso da marca que está oficialmente presente em Portugal desde 1996? 

Fundada em Foster City na Califórnia, em 1987, a Gilead Sciences tornou­-se, em menos de 30 anos, numa das biofarmacêuticas de maior relevância e mais rápido crescimento a nível global, graças ao seu portfólio de medicamentos em expansão e ao impacto que os mesmos têm proporcionado na vida de milhões de pessoas em todo o mundo. Em Portugal desde 1996, iniciou a sua atividade como Nexstar Farmacêutica e, mais tarde, em 2001, tornou-se oficialmente Gilead Sciences.

De forma sucinta, diria que somos uma biofarmacêutica que disponibiliza medicamentos para o tratamento da infeção pelo VIH/SIDA, das hepatites virais crónicas B e C, das infeções fúngicas invasivas, da fibrose quística e, mais recentemente, da leucemia linfocítica crónica e do linfoma folicular. Mas o nosso papel não se esgota aqui. Implementámos o Programa Gilead GÉNESE que, desde 2013, incentiva a investigação translacional e clínica, a geração de dados e a implementação de boas práticas no acompanhamento dos doentes, apoiando também iniciativas de educação e intervenção cívica para a saúde. Este programa de apoio financeiro reflete a nossa política global de Responsabilidade Social, que se tem pautado por um trabalho conjunto com as entidades governamentais e a sociedade civil, com o objetivo de ampliar o conhecimento e a consciencialização sobre as doenças e sua prevenção, melhorar as estratégias de diagnóstico e tratamento, e apoiar a educação dos profissionais de saúde nas áreas terapêuticas onde atua.

Como é que a Gilead Sciences tem vindo a marcar a diferença perante o tratamento de doentes com patologias potencialmente fatais?

A Gilead como millennial que é (fez 30 anos o ano passado) trabalha por propósito: responder a necessidades médicas não satisfeitas e significativamente impactantes na vida dos doentes, daí a sua própria história se confundir com a evolução da terapêutica para o tratamento do VIH.

Nos anos 80 o VIH lançava uma sombra sobre o “amor livre” e desencadeava uma doença fatal. Hoje quem vive com este vírus pode fazer uma vida com qualidade, desde que tome a medicação diária, até a esperança média de vida é apenas dez anos inferior ao de uma pessoa não infetada. A cura para o VIH continua a ser um propósito para a Gilead, como o foi a cura da Hepatite C e como há-de ser a procura e desenvolvimento de terapêuticas nas áreas da Hepatite B, oncologia, entre outras.

O que nos pode contar do seu percurso profissional e quais foram as suas principais conquistas e vitórias até chegar a esta posição?

Não sei se foram vitórias e conquistas, ou se foram erros e aprendizagens.

Foi um erro de vocação que me levou a estudar psicologia. Foi o saber bem o que não queria fazer, que me fez escolher um estágio em recrutamento e selecção, foi o decidir que a evolução de carreira, numa perspetiva mais comercial na consultoria não me satisfaria, que me levou a experimentar o lado do cliente, até hoje. Assumi sempre que os projetos que abracei e a que me candidatei eram nutrientes para uma curva de aprendizagem que, espero, não pare nunca.

Se tiver que descrever o que me trouxe a este momento, começo por um projeto de recrutamento na Nestlé, enquanto era consultora. Mais tarde, quando já trabalhava na área de desenvolvimento organizacional da Vodafone, e atendendo ao trabalho que desenvolvi para a Nestlé, fui convidada a construir a Direcção de Recursos Humanos na Longa Vida (joint-venture Lactalis Nestlé).

Daí surgiu a possibilidade de trabalhar na sede do Grupo Lactalis, em França como Talent Manager para a área do Marketing. Posteriormente, tive a oportunidade de implementar um shared-services de Recursos Humanos para as empresas do grupo Lactalis em Portugal.

A necessidade de fazer algo novo, sem sair do mercado português, conduziu-me àquela que foi a primeira posição permanente de RH na Gilead em Portugal, já num contexto de inovação de uma bio-farmacêutica multinacional, num setor altamente regulado.

Desta forma, como tem sido estar numa posição de relevo e como é que definiria o seu género de liderança?

Os RH são uma posição de bastidores, de “puxar cordelinhos”, de ver como se consegue que as pessoas se sintam motivadas a dar o seu melhor para trabalharem em equipa e alinhadas com os objetivos da empresa.

Temos que fazer uma gestão transversal, temos que ser parceiros e temos que tentar orientar, mais do que pensar em liderar. Claro que quando é necessário liderar, eu lidero pelo exemplo, sou a primeira a pôr “a mão na massa”, avalio o que se passa, falando com as pessoas. Costumo dizer que faço “managing by walking around” e tomo decisões, corro riscos calculados, diria mesmo que me “atravesso”.

Durante a sua carreira, alguma vez sentiu ou enfrentou obstáculos pelo simples facto de ser mulher?

No mundo empresarial esperam que sejamos muito bons a fazer o que fazemos, é assim que surgem as oportunidades.

Não sinto que ser mulher ou homem tenha aí algum efeito. Podemos é não competir nas mesmas condições. Na vida pessoal, a expectativa é que ser mulher e mãe implica a responsabilidade de ajudar com os trabalhos de casa, pensar o que fazer para o jantar e acompanhar as atividades extra-curriculares.

Mesmo que ninguém exija, por vezes sentes-te em débito em relação à expectativa que a sociedade tem do teu papel e isso cria frustração, culpa e até sensação de incompetência. Tudo isso porque, muitas de nós sofremos “delírios de autoeficácia” e temos que ser boas em tudo.

“As mulheres conseguem fazer mais do que uma coisa ao mesmo tempo”, mito que corre há muito e, na verdade, fazemos. Está comprovado que o processamento paralelo não é necessariamente tão focado e preciso, há dispersão de energia e portanto se fazes mais do que uma coisa ao mesmo tempo não estás a fazer tão bem como poderias, seja um homem ou uma mulher. Às vezes penso que a própria mente feminina, assente nestas crenças, pode ser o nosso pior obstáculo.

No universo do trabalho, as questões relacionadas com a Liderança e a Gestão são absolutamente essenciais. Que características indicaria como sendo fundamentais para um/uma líder e gestor/a de pessoas?

Empatia e experiência de vida! Tem que se ter vivido/observado/sentido muita coisa a nível pessoal e profissional, para se poder reconhecer nos outros, sentimentos, frustrações, medos e não se esquecer como é passar pelos mesmos e a forma como os ultrapassámos.

Fazer as perguntas certas, que dão que pensar e que vão fazer quem trabalha contigo encontrar o próprio caminho, para chegar mais longe.

É importante reconhecer e valorizar a diferença, e também o potencial maior que o teu, para crescer e assumir que a melhor forma de liderar e gerir pessoas é ajudá-las a encontrarem a chave do seu potencial, e o que melhor podem fazer com ele.

Se a tua equipa cresce e aprende, tu cresces e aprendes com eles.

É importante ainda, a humildade para perceberes que o miúdo mais novo da equipa olhou para um problema que te assombrava, com a clareza que já não tens, pelos filtros que adquiriste ao longo da vida para seres mais eficaz e ficares grata por isso.

Acredita que existe alguma diferença no estilo de liderança única e exclusivamente baseada no género? Liderança no Feminino ou Masculino ou ambas?

Acredito que equipas de gestão, com pouca representatividade de qualquer dos géneros, perdem em diversidade e complementaridade de pontos vista. É sabido que, embora possam chegar à mesma decisão, os caminhos percorridos, de um ponto de vista de cérebro, não são os mesmos nos homens e mulheres.

Significa isto, que a perspetiva com que olhamos para os problemas é diferente, e assim, na resolução conjunta de um problema complexo podemos acrescentar variáveis importantes, que de outro modo não seriam consideradas.

Quanto ao estilo de liderança há diferenças com certeza, mas não acho que nos permitam dizer que há características exclusivas de um e de outro género a esse nível. Acredito sim, que há bons líderes e maus líderes, em ambos os géneros.

Como referi a questão anterior, o panorama começa a mudar. Na sua opinião, quais foram os pontos de ordem que levaram a esta mudança? Uma questão de mentalidade?

Não descurando as mulheres que foram vingando num mundo de homens desde cedo na história, entre as quais a Rainha Isabel II de Inglaterra; desde as duas grandes guerras, em que a ausência dos homens conduziu a uma maior utilização de mão-de-obra feminina nas fábricas e no tecido empresarial; o direito ao voto, à greve; o maio de 1968 e, como em tudo, o facto de nada ser um dado adquirido (como o era para o género masculino) desencadeou um sentido de resiliência, resistência à frustração, e procura de alternativas, que conduziu a que as protagonistas destes movimentos fossem excecionais, outliers que ganharam espaço para nós, hoje.

Embora atualmente algumas das dificuldades estejam mais esbatidas, continua a ser uma responsabilidade nossa, mulheres no ativo, abrir caminho para outras protagonistas e diluir as assimetrias salariais, de tratamento e de colocação, ainda tão sentidas em setores como a política, a administração pública, as empresas do psi20 e outras.

Devemos acautelar que, pela qualidade que os recursos femininos têm que ter para chegar a lugares de destaque, não criemos assimetrias em sentido contrário, no futuro. Se há sinónimo de feminino é equilíbrio, por enquanto equilibrismo mesmo, por isso não podemos deixar de ser defensoras do equilíbrio, da diversidade e da inclusão.

O que podemos continuar a esperar de si no futuro e da Gilead Sciences?

De mim podem esperar a convicção de que ainda tenho muito que aprender. Quero continuar atenta ao que as novas gerações de profissionais procuram e oferecem, enquanto competências e saberes, e trabalhar para conseguir alinhar esses propósitos individuais com os da empresa onde trabalho, para assim atingirmos os resultados esperados.

Da Gilead, devemos esperar o que nos habituou até agora: a procura de soluções terapêuticas para necessidades médicas não satisfeitas, a entrada no mundo da medicina personalizada a cada doente, a contribuição para o acesso a estes tratamentos, também nos países em vias de desenvolvimento.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as Mulheres que irão ler a sua entrevista e quais são os desafios que se colocam, atualmente, à liderança feminina?

Continuem o bom trabalho. Larguem as amarras do papel feminino tradicional, assumam que o erro é o que nos torna humanas, que a culpa só desculpa, e que, seremos sempre capazes de fazer mais e melhor.

O desafio da liderança feminina é um desafio de liderança independente do género, é ser capaz de integrar e criar pontes entre diferentes gerações, aproveitar a sabedoria do talento sénior e acompanhar os desafios da era digital.

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