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“A base da nossa estratégia são mesmo as pessoas”

A Hilti é considerada, tendo já arrecadado prémios nesse sentido, uma das melhores empresas para se trabalhar em Portugal. Quais são os fatores que tornam a Hilti numa empresa onde as pessoas querem trabalhar?

Sim. É com orgulho que temos recebido essas distinções, algo que considero uma consequência muito clara da forma como vemos e como trabalhamos com as pessoas dentro da empresa. Temos uma comunicação extremamente simples e direta, somos uma equipa pequena, constituída por cerca de 115 trabalhadores, na qual a proximidade entre as pessoas é evidente… E um dos exemplos disso é o “open space” que temos na nossa sede, onde convivem vários departamentos, pois pretendemos que as pessoas comuniquem, independentemente da função que exercem. E isto também se deve a um excelente trabalho dos nossos recursos humanos, que sabem escutar as pessoas dentro da empresa. Nós desenvolvemos anualmente um questionário em que procuramos perceber os níveis de satisfação dos nossos colaboradores relativamente à empresa, ao trabalho, à chefia e aos colegas. Nesse questionário as pessoas são incentivadas a veicularem opiniões, expectativas e sugestões para melhorarmos. E todos os anos temos implementado medidas sugeridas pelos colaboradores. A título de exemplo, uma das mais recentes iniciativas que implementamos, e que está relacionada com uma preocupação crescente dos nossos colaboradores com o equilíbrio trabalho/vida, foi a possibilidade de nos departamentos internos os colaboradores terem a possibilidade de praticarem um horário de entrada e saída flexível, assim como terem flexibilidade no tempo de trabalho.

Esta ideia da centralização nas pessoas já vem do nosso fundador, Martin Hilti, que afirmava que as pessoas estão em primeiro lugar. E nós apenas damos sequência a essa máxima, considerando-as o mais importante recurso que temos dentro da Hilti. Sem pessoas motivadas e contentes com a empresa, certamente não teríamos os resultados que estamos hoje a alcançar e, simultaneamente, teríamos clientes insatisfeitos porque a insatisfação interna reflete-se diretamente na insatisfação externa.

O capital humano tem vindo a ser uma área em que as organizações portuguesas mais apostam nos últimos tempos. Quais têm sido as apostas da Hilti nesta temática?

Sim, de fato é verdade que a preocupação com o capital humano tem aumentado ou pelo menos é um tópico cada vez mais consciente nas organizações. Contudo este não é um problema para a Hilti, já que a base da nossa estratégia são mesmo as Pessoas e o seu desenvolvimento dentro da empresa.

Tem sido feita uma aposta muito clara em responsabilizar, não apenas o líder, mas também o próprio colaborador, pelo seu próprio desenvolvimento. É esta cultura de empreendedorismo que queremos cultivar em todas as nossas pessoas. Temos neste momento quase 30 colaboradores que começaram a sua carreira na Hilti Portugal, e que agora estão em posições de destaque na Hilti Internacional. Penso que o facto de nos últimos anos termos mais de dez pessoas que se desenvolveram internacionalmente, é uma evidência forte que estamos no bom caminho. Adicionalmente temos obviamente colaboradores com um excelente desenvolvimento na nossa organização em Portugal.

Existe um perfil de um trabalhador Hilti? Qual é?

Uma dimensão não negociável são os valores que um colaborador nosso tem obrigatoriamente de ter, sendo que no caso da Hilti são a Integridade, Coragem, Trabalho de Equipa e Compromisso.

Não me pronunciando sobre as demais empresas, e respeitando a diversidade das nossas pessoas (porque obviamente não temos, nem procuramos, o mesmo perfil para todas as posições), diria que genericamente um colaborador Hilti deve ser um verdadeiro entrepreneur. Na Hilti, isto significa que esta pessoa deve ter as seguintes cinco características:

– Trabalha com o que tem

– Procura e cria oportunidades

– Decide, move-se com rapidez, aprende, corrige ou para quando necessário

– Gere como se fosse o seu dinheiro

– É determinado em atingir bons resultados

Este perfil é extremamente valorizado na Hilti, estando mesmo incorporado na essência da nossa Estratégia 2020.

Após o recrutamento temos processos 100% claros de acompanhamento e desenvolvimento, sendo que neste caminho, os Recursos Humanos podem, e devem ter um papel ativo, assegurando que os processos que suportam o desenvolvimento são implementados de forma ativa e consistente.

As soft skills, como a flexibilidade cognitiva ou a inteligência emocional, são tão importantes como uma boa formação técnica? Porquê?

Na minha opinião, as soft skills são ainda mais importantes. Inclusivamente uma boa formação técnica já não tem a diferenciação que tinha no passado num mundo pautado por mutações tão aceleradas. Os fatores de diferenciação encontram-se exatamente nas soft-skills, nomeadamente na flexibilidade cognitiva e inteligência emocional que refere.

Devido a esta valorização de emoções ter-se-á tornado o recrutamento mais exigente?

Sim, especialmente para o entrevistador, que numa breve conversa necessita de ter a capacidade para observar estas competências. Com a minha experiência fui apurando esta sensibilidade.

Três competências de que quem quer trabalhar na Hilti tem de ter.

Pessoas das áreas de Engenharia Civil, Marketing, Economia e Gestão, que para além das competências técnicas, possuam fortes competências interpessoais e de comunicação, gostem de desafios, trabalhem em equipa de forma inclusiva, tenham sede de aprender e de se superar constantemente e ambição por uma carreira internacional.

Por outro lado, que características fazem alguém ser excluído?

Falta de valores, dos quais destacamos compromisso, trabalho em equipa, coragem e integridade.

Líder há mais de três décadas da empresa, que análise faz acerca do panorama que se vive a nível organizacional nas empresas portuguesas no que diz respeito à atenção dadas aos seus colaboradores?

Foram 36 anos que trabalhei em diversos países e em diversas posições, e noto uma evolução positiva a esse nível, nas empresas portuguesas. É um facto que hoje em dia, os gestores começam a dar cada vez mais atenção aos seus recursos humanos, sabendo que a felicidade e motivação no trabalho traz no final, uma maior produtividade.

Em anos passados, e quando se vive longos períodos de crise, há uma tendência para se olhar apenas para os resultados, mas aos poucos, e muitas empresas já dão cartas, o capital humano ganha prioridade.

A Hilti Portugal utiliza mão-de-obra exclusivamente portuguesa e esta é uma característica do grupo nos vários locais a nível global onde opera…

Não, e apesar de neste momento não termos estrangeiros na Hilti Portugal, no passado este não foi o caso e tenho a certeza que no futuro também não será. É verdade que temos promovido na Hilti Portugal bastante o desenvolvimento de talentos portugueses que se desenvolvem posteriormente para outros países em que a Hilti está presente, e somos muito reconhecidos por isso.

Num cenário de crise económica, de que forma se motivam as pessoas?

Devemos ser consistentes com a nossa estratégia. A prioridade que damos às pessoas não deve nem pode ser afetada pelos ciclos económicos ou de contexto. Diria que é ainda mais importante darmos a importância que as pessoas merecem em alturas de crise, com uma comunicação próxima de forma a tranquilizar a organização. Isto não significa que não se tenham tomado decisões bem difíceis durante os anos de crise que afetaram toda a economia e a construção com especial incidência, mas estas decisões devem ser tomadas e comunicadas com todo o respeito que os colaboradores merecem.

O facto de que este equilíbrio é possível, é o facto de o nosso inquérito interno de satisfação anual ter tido melhorias de ano para ano durante o período de crise, período durante o qual nos vimos forçados a reduzir a estrutura de colaboradores. Os reconhecimentos externos, com prémios como Empresa Feliz ou Melhor Empresa para Trabalhar também reforçam esta mesma mensagem.

Afinal, de que precisam os colaboradores no contexto organizacional?

Reconhecimento, segurança, oportunidades de desenvolvimento, formação e flexibilidade.

Qual é o grande projeto de negócios da Hilti em Portugal?

Esperamos um futuro desafiante, assente no crescimento sustentado e numa estratégia na área de serviços e soluções de gestão digitais. É importante que as empresas do setor recorram a novas soluções e tecnologias para se tornarem mais rentáveis e ganharem competitividade. O mercado exige cada vez mais soluções que permitam construir mais rápido, em maior segurança e com elevados padrões de qualidade. Aqui a Hilti distingue-se como um parceiro de confiança e disponível para apoiar os seus clientes em qualquer projeto de engenharia e construção.

 

 “Continuem a dignificar o nome da Hilti Portugal”

 

A história de uma carreira profissional perpetua-se de altos e baixos, sendo que é nos momentos menos positivos que se conhece verdadeiramente a natureza de um líder nato com capacidade de inspirar pessoas. E quem melhor do que Antonio Raab para nos falar sobre a «arte» da liderança e da importância das pessoas no seio de uma organização? Tudo começou a 3 de Agosto de 1982…

O que tem esta data de tão importante? Foi a primeira vez que o nosso entrevistado «vestiu a camisola» da Hilti. “Foi o meu primeiro dia na Hilti e lembro-me que tive uma panóplia de sentimentos e sensações. Inseguro e nervoso por um lado, mas ao mesmo tempo com uma certeza muito grande de ter entrado numa empresa de dimensão e prestígio, e não me enganei”, salienta o nosso entrevistado.

Mas a aventura não haveria de cessar por aqui e Portugal cruzou-se no caminho de Antonio Raab. Depois de sete anos como diretor geral da Hilti Brasil, o nosso entrevistado teve uma proposta que se baseava em três opções: Singapura, Holanda e Portugal. “Não pensei duas vezes e decidi apostar em Portugal. Já conhecia o país, pois tinha visitado em 1992 e, portanto, foi uma decisão fácil de tomar para assumir a posição de Diretor Geral da Hilti Portugal no dia 1 de outubro de 2002”, salienta o nosso entrevistado, revelando que este dia fica também marcado pelo nascimento do seu filho Rafael. “É curioso de facto. No dia em que começava na Hilti Portugal o meu filho nasceu”, salienta satisfeito o nosso interlocutor.

Mas, 16 anos depois da sua entrada para a Hilti Portugal, o que mudou na marca com a gestão do Homem e Líder, Antonio Raab? Pragmático e humilde, o nosso entrevistado cresceu muito como pessoa “pelas pessoas que sempre me rodearam e que foram fundamentais para o meu sucesso e da marca. Um líder tem de ficar do lado das pessoas, tem de as respeitar e ouvir e quero acreditar que alcancei isso ao longo destes anos”, assume.

Quando Antonio Raab entrou na Hilti Portugal, em 2002, o setor da construção civil passou por uma pequena crise, cenário que criou maiores dificuldades na gestão do nosso entrevistado, mas que este, em conjunto com a equipa que o rodeava, soube ultrapassar. “Recuperámos dois anos depois, em 2004 e desde este ano, até 2008, obtivemos um recorde de vendas e em que crescemos também ao nível dos recursos humanos, pois passamos de cerca de cem colaboradores, para 190”, esclarece.

Mas o verdadeiro «teste de fogo» haveria de surgir em 2008, ano em que o país começou a sua crise económica e que levou as empresas a promover um reajustamento e adaptação, mesmo ao nível de pessoas. Antonio Raab não tem pejo em revelar que este foi um dos momentos mais difíceis destes 16 anos. “Tivemos que reduzir pessoas e foi muito complicado porque gosto de contratar pessoas e não de dispensar”, assume, lembrando que nesse momento também se viu a grandeza e a forma de estar da Hilti Portugal no mercado. “Decidimos atuar de uma forma diferente e colocámos muitas pessoas em outros países, dando-lhes a oportunidade de fazer carreira internacional. Entre outras coisas que fomos obrigados a fazer, essa foi uma medida muito positiva e hoje, fruto dessa decisão, temos pessoas portuguesas em cargos superiores no seio do universo Hilti. Crescemos muito com essa crise e conseguimos ultrapassar essas dificuldades juntos. Só assim foi possível, unidos e a olhar para o futuro tendo sempre como «farol» a filosofia da Hilti e isso teve frutos em 2014, ano de enorme crescimento, e nos anos seguintes, e hoje podemos dizer que temos tido resultados extremamente positivos”.

Defensor acérrimo da marca Hilti, Antonio Raab acredita que o seu sucesso se deve às pessoas e à forma como ele e a marca Hilti valorizam o capital humano. “O sucesso da empresa deve-se às pessoas, porque são elas o elemento mais forte no seio de uma empresa e que podem trazer lucro pu prejuízo. Mas se tivermos pessoas felizes elas vão ser mais competentes e vão dignificar a marca perante o cliente e o mercado e foi isso que fomos construindo e conseguindo ao longo dos anos”.

Uma das coisas que ensinaram ao nosso entrevistado, é que um líder deve estar sempre próximo das pessoas, “porque se assim não for então estamos longe da realidade. Eu uso essa proximidade no seio da Hilti Portugal e tenho sempre a minha porta aberta para toda a gente porque gosto de uma comunicação aberta e próxima com as pessoas”.

As vitórias, os sucessos e os êxitos foram evidentes ao longo dos anos, mas terá Antonio Raab algum arrependimento? Algum dissabor? “Seria incorreto da minha parte se não assumisse algumas derrotas. Fazem parte da viagem e são naturais num percurso tao longo como o meu. Mas servem para nos ensinar. O facto de investirmos em pessoas e estas não conseguirem entender a nossa estratégia, comunicação e pensamento é uma deceção e uma frustração”, afirma o nosso interlocutor que faz mea culpa e assume um defeito na liderança da empresa Hilti. “Se calhar podia ter imposto outra velocidade na implementação de novos projetos que tivemos”, reconhece Antonio Raab.

O último dia

31 de dezembro de 2018 será o último dia de Antonio Raab como Diretor Geral da Hilti Portugal, data que já cria uma simbiose de sentimentos no nosso entrevistado. “Vou estar triste, naturalmente, pelas pessoas e pelo trabalho que foi sendo feito com resultados muito positivos, mas ao mesmo tempo feliz porque acredito que chegou o momento de dar um novo rosto, uma nova pessoa, no fundo uma pessoa mais jovem e que pode trazer mais dinamismos e novas ideias. Sou um homem feliz e concretizado porque acredito que fiz um trabalho executivo muito positivo e deixo um legado importante”, esclarece.

Depois da Hilti Portugal, segue.se a Ursula Zindel-Hilti-Foundation no percurso de Antonio Raab, uma instituição de causas sociais e que tanto dizem ao nosso entrevistado. “Será mais um desafio na minha carreira. Tive este convite há dois anos por parte do dono da empresa, Michael Hilti, para trabalhar nesta instituição da irmã dele, que infelizmente faleceu em 2016 e será uma oportunidade excelente para desenvolver projetos na América Latina, direcionados para a área da saúde e para a responsabilidade social de retirar crianças com dificuldades económicas das ruas para as colocar em escolas sustentadas pela fundação. Sou um homem grato pela confiança depositada em mim e porque vou fazer um trabalho que muito me honra e satisfaz”.

Novo rosto, mesma filosofia

O próximo diretor geral da Hilti Portugal é Francesco Bandini, atualmente diretor de Vendas na Hilti Itália e Antonio Raab não tem dúvidas que o seu sucessor irá encontrar “uma marca forte e uma equipa fantástica. Gostava de ter encontrado a Hilti em 2002 como ele vai encontrar agora. A empresa está montada da forma correta, com as pessoas certas e motivadas e por isso tem tudo para dar certo. Nestes 16 anos fui eu, mas agora será a vez do Francesco Bandini, um talento da nossa empresa a quem desejo muita sorte e sucesso e tenho a certeza que as pessoas vão aceitar este novo líder que tem uma mentalidade como a minha, ou seja, trabalhar com as pessoas e para as pessoas”.

“Obrigado a todos”

 “Não é um adeus, é um até breve”, afirma Antonio Raab, aproveitando para deixar uma mensagem a todo o universo da Hilti Portugal. “Continuem a dignificar o nome da Hilti Portugal pela continuidade da filosofia que foi o modelo destes 16 anos e continuem a acreditar na empresa como uma oportunidade. Desejo toda a sorte às pessoas e à Hilti Portugal, porque é uma empresa que nunca vou esquecer e que me vai deixar recordações fantásticas e se me quiser dar um presente, que seja no futuro aquilo que é hoje. Obrigado a todos que me ajudaram, apoiaram e aconselharam ao longo destes 16 anos”, conclui Antonio Raab. ▪

O que eles dizem…

Ricardo Santos, Head of Finance and Costumer Service

“Refletir sobre o que escrever sobre o António Raab é fácil, já que é uma pessoa totalmente transparente e as palavras surgem naturalmente. A forma direta com que comunica, mas ao mesmo tempo com uma sensibilidade para as pessoas bem acima da média são características que o tornam a pessoa especial que é.”

Rita Vieira, Market Reach Manager

“A Antonio Raab deixo um grande obrigada! Obrigada por todas as oportunidades e desafios que me permitiram crescer como profissional e pessoa. Obrigada pela sua atenção redobrada nas pessoas, no seu equilíbrio e bem-estar. Desejo-lhe os maiores sucessos no seu novo projeto na Ursula Zindel-Hilti Fundation, na certeza de que vai deixar uma marca extremamente positiva na vida de tantas pessoas e crianças pelo mundo.”

Bruno Duarte, Trade Manager ME&IF

“À pessoa que ao recrutar novos colaboradores valoriza sempre saber “O que é importante para si na sua vida?”, desejo uma nova missão cheia de significado.  A etapa é nova e terá a ligação às pessoas como fio condutor da carreira do António. “

Susana Guimarães , Credit & Collection Clerk

“Obrigada pela dedicação, empenho e compromisso que sempre teve pela empresa e pelas pessoas. Desejo as maiores felicidades para o novo desafio.”

A LIDERANÇA TEM ROSTO

3 de agosto de 1982 foi o seu primeiro dia na Hilti. O que recorda desse dia?

Foi um dia que começou com um frio enorme na barriga. Com 23 anos, tinha acabado de sair da teoria (universidade) e estava prestes a entrar na prática (trabalho), num país novo, a sair da minha zona de conforto, o Brasil. Fui recebido muito bem por todos os novos companheiros de trabalho e em especial pelo diretor financeiro a quem iria reportar o meu trabalho enquanto estagiário do departamento financeiro. A minha formação de base foi, no Brasil, Gestão e Economia. Aquele dia foi inesquecível… as pessoas foram extremamente simpáticas e receberam-me realmente de braços abertos, como se eu estivesse a entrar na nova família Hilti, que até aquele momento não conhecia. Fui almoçar com toda a equipa (12 pessoas) e posso dizer que foi uma adaptação rápida e sólida.

Hoje, que balanço faz da sua gestão? Faria algo de modo diferente?   Rui Bandeira Fotografia_09-08-16__MG_6726_1

Passei por diversas funções na Hilti, em Liechtenstein como estagiário no departamento financeiro, na Alemanha como vendedor, gestor de produtos e vendedor numa loja Hilti, depois, cheguei a Portugal para começar a representação Hilti no Porto. Passado um ano voltei à Suíça e trabalhei como chefe de vendas. Em 1992 voltei a Portugal para abrir oficialmente a Hilti e após todos estes desafios, assumi a minha primeira grande função como diretor de marketing da América Latina e da América Central, o que me trouxe uma enorme experiência e aculturação. Em 1996 foi o meu primeiro grande desafio quando me atribuíram a responsabilidade de ser diretor geral da Hilti Brasil. Voltei a casa, com muitas saudades, mais experiente… Quando lá cheguei éramos 16 pessoas para construir tudo de raiz, e conseguimos. Formámos uma Hilti. Em 2002, quando deixei o Brasil em direção ao meu querido Portugal já contávamos 230 pessoas na Hilti Brasil. A Hilti tornou-se conhecida o que me deu imenso orgulho. O Brasil e a Hilti do Brasil significam muito para mim…

Em 34 anos….Fazer um balanço da minha gestão é extremamente complicado, pois com o passar do tempo fui aprendendo com os meus superiores diversas maneiras de liderar e de exercer coaching com as pessoas. Talvez mudaria alguns estilos de liderança e de comunicação que usei no começo da minha carreira, porque rapidamente descobri que todos somos diferentes e temos que ter diferentes modos de liderar e de direcionar os colaboradores da nossa empresa.

Em 34 anos, que momentos podem ser destacados como aqueles que contribuíram mais para o líder que é hoje?

Foram os líderes da Hilti que me ensinaram imenso. Tive a sorte de ter conhecido o Prof. Dr. Pius Baschera, que foi diretor geral da Hilti Alemanha quando lá trabalhava, com quem aprendi muito. Ensinou-me que na Hilti a única constante é a mudança. Ao longo do tempo verifiquei que essa frase faz todo o sentido.

Aprendi também com o fundador da empresa Prof. Martin Hilti o valor que as pessoas exercem dentro da empresa.

Ouvi muitas pessoas da direção da Hilti Internacional, como também colegas da direção da empresa, situações onde foram explicitamente mostrados os métodos diversos de liderança.

 

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Ser líder é um bem intrínseco ou também se aprende?       

Não descurando o facto de poder haver apetência intrínseca para liderar, claramente muitas das competências de liderança são fruto de um processo de aprendizagem. O processo de liderança pode iniciar-se no seio familiar do indivíduo e deve ser desenvolvido dentro das organizações. Na Hilti, esta é uma questão embutida na nossa estratégia 2020. Reconhecemos e valorizamos a importância dos nossos colaboradores serem empreendedores, dando a possibilidade a cada um de desenvolver as suas capacidades de liderança. Por isso acredito que sim, que os líderes são feitos e não nascidos. As pessoas ensinam-nos como nos devemos comportar.

O seu percurso na Hilti também se fez pelo Brasil, o seu país, e pelos Estados Unidos da América. Que diferenças óbvias existem entre os anteriormente referidos e Portugal?

Só as pessoas que não conhecem outros países é que menosprezam Portugal. Este país é dos sítios onde se encontram mais pessoas competentes dentro da Europa. De um nível de aprendizagem megalómano e com vontade de fazer coisas novas. Ao contrário da América, em que o marketing é muito forte, Portugal tem essa dificuldade, a de se “vender” bem. Temos talvez um complexo de pequenez e eu não concordo em nada com isso. A Hilti Portugal chegou a ter 180 pessoas que hoje estão espalhadas pela Europa em cargos de relevância. Os engenheiros civis portugueses são procurados pela Hilti por todo o mundo. Em Itália, em França, em Inglaterra, os portugueses fazem furor. O meu maior legado é exatamente esse: o de ter contribuído para a formação dessas pessoas tão competentes.

Em 2012 foi nomeado um dos 20 melhores gestores de pessoas em Portugal. Que sentimentos podem descrever este reconhecimento?

Alegria, orgulho e principalmente o reconhecimento das pessoas com quem trabalho e que me elegeram. Fiquei mais motivado para continuar o trabalho que tenho perpetuado.

Este reconhecimento significa muito, mas implica, também, muita responsabilidade. Quando as coisas correm bem há um reconhecimento do nosso trabalho, porém esse trabalho, de anos, não é só de uma pessoa, mas de uma estrutura inteira. A responsabilidade aumenta, os holofotes recaem sobre nós e é-nos exigido um desempenho tão bom ou melhor que o anterior. Essa é uma boa pressão, com a qual temos de aprender a lidar, se pretendemos continuar a ter sucesso.

O maior bem de uma empresa são as pessoas? Este deveria ser o ponto de partida para quem se inicia como gestor?

Muito mais do que fazer parte do ponto de partida, as pessoas têm de ser uma constante ao longo de todo o percurso de um gestor. Um bom gestor tem obrigatoriamente de ter uma paixão pela gestão das suas pessoas, sendo que, este interesse tem de ser genuíno.

É errado pensar que ter boas competências técnicas é condição suficiente para se ser um bom profissional. É impossível ter uma boa carreira como gestor alheando-se da dimensão que as pessoas representam. Sozinhos podemos alcançar alguns objetivos mais rapidamente, mas só em equipa conseguimos ir longe. As crescentes preocupações ligadas ao tema da felicidade e bem-estar dos colaboradores é ainda mais importante se pensarmos na geração millennial, que são uma forte evidência de que estas são questões que nenhuma empresa deve ignorar.

Qualquer pessoa que não veja o capital humano como o maior bem da empresa está condenada ao fracasso. Sempre tive consciência disso. É com as pessoas que crescemos e ultrapassamos os obstáculos. A estratégia Hilti define exatamente isso: construir um futuro melhor para todos, tendo como pilar as pessoas e o seu bem-estar.

Tem presente a noção de que influenciou a vida de imensas pessoas que fazem ou fizeram parte da Hilti?

Tenho a certeza absoluta. Influenciei gestores da Hilti internacional. Assim como fui inspirado também inspirei. Hoje temos entre 30 a 40 pessoas fora de Portugal em posições de destaque.

Que questões coloca numa entrevista de emprego?

A primeira coisa é apresentar-me. Considero uma falta de educação começar a fazer perguntas sem nos apresentarmos. Explico qual é a minha função, apresento o diretor de recursos humanos, que está sempre presente, e a primeira pergunta que coloco é “se eu perguntar à sua família ou amigos quais os seus pontos fortes e que quais os pontos a melhorar, o que responderiam eles?” e peço sempre exemplos de acordo com as respostas. Não posso dizer que faço entrevistas formais porque a minha intenção é deixar a pessoa completamente à vontade e assim tentar conhecê-la um pouco melhor. Não quero que as pessoas se preocupem com o que têm de responder. Tento deixar os candidatos descontraídos e fluir uma conversa fácil e direta para que eles se sintam à vontade. Pergunto o que eles se veem a fazer dentro de cinco anos, dentro ou fora da empresa. Na maioria das vezes consigo perceber o que as pessoas querem no futuro e isso é muito importante para nós, na Hilti.

O que é mais difícil para um líder?

A responsabilidade. Ter cem pessoas a trabalhar e o facto de essas cem pessoas terem familiares que possam depender deles. Comunicar a estratégia de forma clara e que todos entendam, na minha opinião é por vezes uma dificuldade. Um bom líder tem de comunicar bem, informar as pessoas da estratégia e da direção da empresa. A partir daí a minha responsabilidade fica mais fácil. Com clareza de objetivos e foco nos mesmos as pessoas trabalham melhor e principalmente mais motivadas.

E o que não pode esquecer todos os dias…?

Os valores da empresa. Integridade, coragem, trabalho em equipa e compromisso. A coragem é dos pontos mais importantes numa empresa. O ter a coragem de dar a sua opinião. Penso que todos devemos dá-la. Internamente temos um questionário onde as pessoas partilham ideias que gostariam de ver em prática.

Se perguntássemos à sua equipa o que pensam de si, o que responderiam?

Penso que diriam que sou uma pessoa extremamente exigente mas ao mesmo tempo sem um mínimo tom de arrogância. Tenho uma ótima relação com os meus diretores. Julgo que eles olham para mim e veem uma pessoa experiente e que os respeita, os ouve e que ambiciona obter feedback da parte deles. Eles também diriam que eu delego muito as responsabilidades de toda a empresa.

A Hilti é reconhecida como uma das empresas mais felizes em Portugal. Que fatores mais influenciam a felicidade em contexto laboral?

Sermos uma empresa feliz não deve nem pode ser um objetivo por si só. Deve sim ser resultado de uma genuína paixão por aquilo que fazemos. Na Hilti acreditamos que todos temos uma excelente ferramenta que nos desenvolve: a nossa função. Se a encararmos como um veículo para atingir este fim, pensando não apenas no que a função nos pode dar, mas no nosso máximo contributo possível para elevar o patamar de excelência da nossa equipa, desta forma, seremos seguramente pessoas felizes. Temos a felicidade de trabalhar numa empresa que promove este espírito empreendedor. Temos admiráveis exemplos internos para provar que esta é uma realidade na Hilti.

Existem outros exemplos que promovem na sua plenitude aquilo que entendemos por “tratar bem as nossas pessoas”. O evento que realizamos anualmente com todos os colaboradores e respetivas famílias, a oferta de um cabaz de Natal, o horário de verão para os colaboradores internos, o pequeno-almoço disponível todos os dias na empresa, as duas pontes e até três dias de antiguidade que oferecemos como dias de férias adicionais, o seguro de saúde extensível ao cônjuge e descendentes…tudo isto porque pessoas felizes são mais produtivas.

“Em primeiro lugar as pessoas”, e em segundo?

As pessoas, sempre. Acho importante colocar tudo em primeiro lugar, que nada fique para segundo. Nivelar tudo como prioridade. Trato todas as pessoas de igual forma, sejam, ou não, da empresa. Gosto de conversar e conhecer as pessoas e assim aprender com elas.

Algum conselho que gostaria de deixar a atuais e futuros gestores?

Aprendi que para crescer como pessoa e como líder é necessário nos cercarmos e reunirmos na nossa equipa de direção gente mais inteligente e empreendedora. Mais do que eu. Pessoas que possam trazer ótimas ideias. Adoro pessoas de poucas palavras… aquelas que vão diretas e ao ponto fulcral da questão. Um conselho: aos líderes, que vejam as pessoas como o maior bem e que invistam nelas, em formações em intercâmbios (no caso das multinacionais), no fundo… que saibam trabalhar em equipa.

Se não fosse um gestor de pessoas, o que seria?

Eu acho que quando somos pequeninos somos muito grandes na imaginação. Em criança perguntam-nos o que queremos ser e nessa fase da vida somos muito puros. Em criança queria ser piloto de aviação ou diplomata. Tudo relacionado com liderança…

 

 

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Pedro Silva, Diretor de Market Reach

“É consensual aquilo que a equipa pensa sobre o António. Por isso posso descrevê-lo como uma pessoa agregadora, que consegue unir as pessoas e fazê-las percorrer um caminho com ele. Ouve bem, está sempre disponível e é uma pessoa muito próxima de todas.

Gosta da vida. E sobretudo quando promete cumpre sempre e é desta forma que tem construído uma base de confiança na Hilti”.

 

Prova de que a mudança é uma constante…

 

Que novos produtos lançou a Hilti em 2016 e quais as inovações que gostaria de destacar?

Será complicado listar todos os produtos que lançamos este ano, pois no seguimento da nossa estratégia 2020 duplicamos o investimento em investigação e desenvolvimento e lançámos em 2016 mais de 60 produtos. Temos investido fortemente em sistemas a bateria de modo a aumentar a produtividade e a segurança no dia-a-dia dos nossos clientes, tendo lançado novas baterias de 22V e 36 V com a maior autonomia e performance do mercado. Lançámos a primeira rebarbadora a bateria de 36 V, que é única, pois é a primeira vez que uma ferramenta deste tipo a bateria tem um desempenho equivalente à sua equivalente a fio. Mas sem dúvida a maior inovação é a BX3 que é a primeira ferramenta de fixação direta a bateria do mundo. Um desenvolvimento que é sinónimo de inovação Hilti, que tem recebido excelentes críticas e comentários não só por parte dos nossos clientes, mas também por painéis profissionais. Foram atribuídos vários prémios internacionais à BX3 e recebemos em Portugal o Prémio Inovação na Construção, organizado pelo Jornal Construir. A BX3 é um dos maiores sucessos de 2016 para a Hilti.

A Hilti não comercializa somente produtos. Que serviços a Hilti lançou em Portugal?

Os serviços têm sido outra área de grande destaque na Hilti. Somos cada vez mais solicitados pelos nossos clientes para os ajudar na gestão do seu parque de equipamentos, de ferramentas elétricas e gestão de stocks. As empresas de construção estão cada vez mais conscientes que o custo de aquisição de uma ferramenta elétrica ou de um equipamento representa uma pequena parte do custo real dessa ferramenta para a sua empresa. Existem muitos custos escondidos tais como custos de manutenção e reparação, custos administrativos e de transporte sobre os quais é bastante difícil ter visibilidade adequada. Para responder a essa necessidade e alavancar sobre a nossa experiência nesta área lançámos dois serviços este ano: a Gestão de Frota Consulting e ON!Track. Em ambos estes serviços a Hilti efetua uma análise aprofundada dos custos que um cliente tem com o seu parque de equipamentos e propomos uma solução completa que permite poupanças entre 40% a 60%.  A solução de Gestão de Equipamentos ON!Track proporciona uma maior rastreabilidade dos equipamentos, inventários rápidos e otimização de stocks. Todos os equipamentos são etiquetados e o cliente pode geri-los através de uma plataforma web. Este serviço é uma verdadeira inovação para a Hilti pois passamos a analisar não só as ferramentas elétricas (pelas quais a Hilti é conhecida), mas todo o parque de equipamentos e mercadorias (geradores, equipamentos de soldar, andaimes, etc…).  Tem sido bastante desafiante e enriquecedor para nós, pois formamos verdadeiras parcerias com os nossos clientes. Prova disso é que existe uma grande aceitação por parte do mercado e em poucos meses já auxiliamos os nossos clientes a gerir acima de 1000 equipamentos e mercadorias.

 

“AS PESSOAS SÃO A CHAVE DO SUCESSO DA EMPRESA”

Presente no mercado português desde 1978, a Hilti Portugal emprega mais de cem pessoas, oferecendo aos seus clientes uma parceria completa na resolução dos múltiplos problemas com que os profissionais da construção se deparam no seu dia-a-dia.

Presente em mais de 120 países, o grupo Hilti é líder mundial no desenvolvimento de produtos, sistemas e serviços que oferecem aos profissionais da indústria da construção civil soluções inovadoras e de alta qualidade. Preparou-se para enfrentar os desafios do crescimento e para as oportunidades de crescimento dos mercados globais em mudança. Com produtos para o setor da construção civil desde a instalação à fixação, até à demolição, bem como produtos para fazer medições com lasers, produtos mais técnicos ligados à engenharia e, ainda, com uma panóplia de ferramentas ligadas à construção como aparafusadoras, berbequins, serras de sabre, rebarbadoras, etc, Ricardo Santos salienta que “não vendemos ferramentas, vendemos soluções para os nossos clientes”.

A Hitli disponibiliza, ainda, um serviço de gestão de equipamentos: a gestão de frota, onde um cliente em vez de comprar uma máquina da Hilti pode optar por adquirir essa máquina numa lógica de prestação de serviços. “O mercado está em mudança e cada vez mais pensamos numa lógica de prestação de serviços em vez de propriedade. É um segmento de negócio que tem crescido bastante”, refere o diretor financeiro e recursos humanos.

Recentemente, a aposta da empresa tem sido no serviço ON!Track na lógica de servir as necessidades atuais dos clientes. Trata-se de um sistema que permite rastrear as máquinas dando aos clientes uma maior capacidade de controlo do seu equipamento, resultando por isso numa maior produtividade para as empresas.

Para a empresa a palavra de ordem é inovação, pelo que tem como objetivo investir mais de 300 milhões de euros anuais em investigação e desenvolvimento até 2020. “Esta é e sempre será a aposta da empresa, o que nos tem permitido diferenciar dos demais no mercado extremamente competitivo”, avança Ricardo Santos.

 

A EMPRESA MAIS FELIZ PARA TRABALHAR

O projeto Happiness Works voltou a publicar o ranking das dez empresas mais felizes de Portugal 2016. A Hilti destaca-se em 2º lugar como a empresa mais feliz para trabalhar.

Representante direta da Hilti em Portugal, efetivamente, desde 1992, a empresa surgiu com cariz familiar que trouxe algo muito peculiar à própria cultura da empresa. O cuidado com as pessoas e a preocupação com a performance desde a sua fundação está sempre presente. “Por isso não é algo de estranho sermos considerados uma das empresas mais felizes de Portugal porque essa valorização da componente humana faz parte do DNA da empresa. Esta distinção é uma consequência do que tem vindo a ser feito”, começa por referir Ricardo Santos.

A Hilti trabalha no sentido de obter resultados e desenvolver pessoas, conseguindo conciliar os objetivos pessoais e profissionais com os próprios objetivos da empresa. “As pessoas sentem-se bem porque estão numa empresa que se preocupa com elas e que as trata como elas merecem e, por isso, a empresa tem tido excelentes resultados nos últimos anos”, realça Ricardo Santos.

As próprias instalações refletem esse valor pelo qual a Hilti se rege. “Passamos mais tempo no trabalho do que em casa e queremos que os nossos colaboradores se sintam bem cá. É um ambiente acolhedor onde se respira um ar saudável e tranquilo, o que não significa que não existam grandes desafios, mas que os encaramos numa perspetiva positiva e de desenvolvimento. As instalações estão organizadas no formato de um ‘open space’ que reflete a transparência e a inexistência de barreiras que se pratica na empresa”, conclui o diretor financeiro.

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