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O direito de errar

 

Olho ao meu redor e vejo grupos de pessoas que conversam alegremente enquanto comem um gelado ou bebem uma bebida fresca.

Isto para dizer que existem comportamentos certos e comportamentos errados. Estes, quando ganham a forma de decisões, afetam a dinâmica da empresa. O óbvio é premiar as decisões certas, sem dúvida. Infelizmente, nem sempre acontece porque os colaboradores “devem fazer o que lhes compete”. Mas, o que fazer quando alguém toma uma decisão errada?

A primeira grande variável diferenciadora reside no facto do erro ser cometido pelo chefe ou pelo empregado. A dimensão do erro depende fortemente da capacidade de “mandar” da pessoa que o comete.

Sabendo que a história está repleta de decisões certas e erradas, consciente que já tomei decisões certas, mas que também já optei por meios que não teriam sido os mais eficazes (note-se a diferença da terminologia para o certo e o errado), dedico o resto do texto a um tema que me é particularmente querido, a Gestão do Erro.

O primeiro pressuposto é o de que todos erramos, em determinado momento da nossa vida, pese embora algumas pessoas ainda hoje insistam em viver no vazio intelectual de que nunca erraram.

O erro pode ser consciente ou ser tomado com a convicção de que estaríamos a fazer bem. Por outro lado, o erro pode resultar do nível de risco com que tomamos decisões: quanto maior for o risco, maior a probabilidade de errar, de que algo corra mal. E, questionava alguém: quais os níveis de produtividade de quem nunca correu riscos?

A Gestão do Erro é a estratégia que utilizo junto das minhas equipas, onde estímulo as pessoas a tomarem decisões. Seja por pouca experiência ou por terem no seu passado um ambiente profissional castrador, as pessoas hesitam quando são chamadas a decidir, muitas vezes em matérias de menor relevância.

Existem diversas estratégias para desenvolver a capacidade de decisão nas equipas. Uma delas é ensinar como se tomam decisões certas. Liderar pelo exemplo é uma metodologia muito comum, onde conseguimos um resultado final onde todos tomarão as decisões que lhes foram ensinadas, leia-se que seriam tomadas por quem dá o exemplo. Isto (quase) não é uma crítica. Existem situações em que é importante mostrar como se faz.

Dar pistas que conduzam a uma decisão é outra alternativa para que, no final as pessoas encontrem o caminho certo. Esta é já uma zona em que se estimula o pensamento estratégico e o desenvolvimento de um plano ode se avaliam os meios para se chegar a um fim.

Sem me alongar sobre as inúmeras formas de gerir e gerar processos de decisão, dar às equipas a responsabilidade de tomar decisões, lançando o desafio de “faz como achares melhor” de elaborar um pensamento criativo que sustente a sua decisão, de o discutir, identificando pontos fortes e pontos fracos, é a forma mais complexa mas mais autêntica de obter das pessoas o melhor que têm para dar, de obter ideias novas, disruptivas, inovadoras, umas boas, outras nem tanto.

E deixar espaço para errar. Um dos grandes momentos de Gestão e Liderança consiste no espaço dado às pessoas para tomarem decisões que, ainda que sabendo que não são as mais certas, não causam danos irreversíveis na organização e permitem aos colaboradores experimentar em nome próprio a necessidade de repensar e fazer de novo.

Não é um erro de Gestão nem tão pouco um comportamento sádico deixar alguém errar, quando temos a certeza de que, estando a Gerir o Erro por forma a contribuir para o crescimento da pessoa, estamos a construir grandes profissionais, com competências comportamentais de grande humildade e reconhecimento de que podemos sempre melhorar.

Obrigado a todos aqueles que me deram o espaço para errar, perceber o erro, “baralhar e dar de novo”.

 

O teu computador é Feliz?

Tenho, contudo, inúmeras fontes de inspiração, pessoas, textos, pensamentos, empreendimentos, sei lá, tudo o que me faz pensar e contribui para estruturar aquilo em que acredito e que define os meus valores.

Nota introdutória para falar sobre a inspiração em Tim Leberecht para desenvolver ideias estruturadas sobre as organizações, ou em maior rigor, sobre organizações felizes. Do trabalho deste homem do Marketing nasceu a “Business Romantic Society”, que tem como objectivo dar pistas sobre como tornar as empresas mais felizes.

E se me transporta para a magia do tempo “em que os animais falavam”, torna-se um pouco mais simples quando refiro que as organizações são, genericamente, compostas por pessoas e equipamentos. E o objectivo dessas organizações é aumentar a sua eficiência e produzir mais e melhores resultados.

Em termos de desenvolvimento do Pensamento Criativo para gerar resultados, o conceito de Storytelling leva-nos a criar as chamadas lovebrands, com identidade própria e alguma imprevisibilidade nos afectos que transporta aos seus consumidores. E desenvolvemos excelentes projectos, com melhores resultados.

De volta às organizações, ou seja, pessoas e equipamentos, torna-se óbvio que, no que concerne a máquinas, estamos em constante e rápida evolução, entrando pelo mundo da robótica ou até mesmo da Inteligência Artificial. Dito isto, para qualquer pessoa minimamente modesta, é impossível competir com as máquinas em termos de eficiência; as máquinas são mais rápidas, mais eficientes, compilam resultados e cruzam informação muito mais depressa. Recordo-me do orgulho trôpego de um colega, já retirado, que tinha um ágil cálculo mental, leia-se fazia contas de cabeça, negando a existência e o conforto de uma simples calculadora.

Onde o papel das pessoas, elementos essenciais nas organizações, se distingue e torna relevante é nos afectos, na capacidade de socializar, na constante análise crítica ao que fazemos, na Inteligência das Emoções. É aqui, na capacidade de Sentir, que as pessoas se tornam insubstituíveis.

Então, qual a lógica de avaliar as pessoas somente a parir de dados que se pretendem ser objectivos, que alimentam métricas, inserem-se em grelhas de validação e apresentam resultados de desempenho, desde o Excelente ao Mau?

Compete às Pessoas avaliar Pessoas. Para isso, é fundamental torná-las mais humanas, menos data driven, no sentido em que constroem relações entre si, ou desenvolvem organigramas funcionais, com rigorosos planos de acção, desprovidos de Emoções, fora dos quais não é dado espaço ao pensamento crítico. Quem avalia tem que saber amar. Quem é avaliado tem que saber amar também. E ambos têm de se sentir amados. Só assim se constroem empresas onde as pessoas não estão ao nível dos computadores.

Se queremos organizações sólidas, resistentes às tentações da oferta e da procura de novos projectos profissionais, temos que desenvolver relações de paixão com tudo o que fazemos. Se somos hábeis para levar aos consumidores uma mensagem de afecto, tenhamos a arte e o engenho para criar estruturas que, de montante a jusante, sejam organizações felizes, pessoas e máquinas.

 

Novos momentos

 

Uma startup define-se, grosso modo, como uma organização que começa de novo, o verdadeiro arranque de um projecto ou a extensão para uma nova geografia. Por defeito, as startups têm um grau de risco e incerteza elevado, mas constituem verdadeiros laboratórios de empreendedorismo, de decisões, de iniciativa, de mudança.

Uma característica fundamental para o sucesso das organizações, consolidadas ou em fase de arranque, é uma forte liderança.

E esse é o tema que me leva a partilhar o momento do meu percurso profissional, que se cruzou com uma startup, na área da Saúde.

A liderança, numa visão holística, mas de acordo com as exigências actuais dos mercados, não seria diferente da visão de há alguns anos. Depois de percebermos que o líder deve dominar competências técnicas e não técnicas, assumir esta constatação como actual não seria algo desadequado. A questão torna-se mais complexa porquanto essas são as características necessárias para executar o trabalho de um líder, mas não o de saber liderar, num cenário actual mais complexo, com múltiplas e muito diferentes gerações numa organização.

Um dos factores que mais alterações exige no perfil de liderança é a velocidade de disseminação da informação. Falando num mundo digital, multicanal, é fundamental ter a capacidade de dar resposta a questões que surgem depressa e que exigem soluções igualmente rápidas. Então, ao líder não basta ser a pessoa que mais e melhor sabe do negócio. Liderar exige criar, gerir e influenciar as equipas de alta performance, não pelos seus conhecimentos, mas pela sua capacidade de levar as pessoas a dar o seu melhor. A liderança pelo exemplo não pode ser meramente técnica.

A gestão do risco desta startup foi assumida desde o início pela forma como foram envolvidas as pessoas na organização. Reunimos profissionais altamente experientes e qualificados, que assumiram a construção da organização com base no seu grau de expertise, da sua experiência, de provas dadas.

Então, ao assumirmos que o líder de uma organização já não precisa de deter competências técnicas superiores a qualquer colaborador, a mudança que se exige ao nível de competências emocionais é, no mínimo, desafiante. É normal não ter todas as respostas, a solução de todos os problemas. Afinal, é normal que os líderes sejam humanos. Para isso, terão de trabalhar mais em equipa, delegar funções, dar autonomia, ser humildes, ser empáticos, naturalmente.

Tudo isto para dizer que a maior preocupação de uma organização, seja startup ou já instalada nos mercados, são as pessoas, os Recursos Humanos, sem qualquer receio de dizer que as pessoas são Recursos das organizações, acrescentando que se trata do Recurso mais importante, e que merece maior rigor na sua gestão.

É importante saber escolher as pessoas certas para um projeto. E essas pessoas, as certas, são as que melhor se adequam ao perfil pretendido. São estas que se irão comprometer com a organização.

Se pensarmos no desenvolvimento tecnológico, facilmente percebemos que serão as competências técnicas que mais rapidamente serão substituídas pela Inteligência Artificial.

A Gestão das Emoções, num mundo em que trabalhamos em equipas com diferentes motivações, objectivos, é fundamental criar uma dinâmica de grupo própria, com valores comuns, respeitando as individualidades e sabendo retirar das pessoas o que de melhor têm para dar.

Num mundo em que os clientes são diversos, mutáveis, tecnicamente literados, as organizações de sucesso dependem da diversidade de sentimentos que influenciam os processos de decisão.

Finalmente, o que não muda é a necessidade de termos líderes capazes de formar novos líderes, e assegurar que as organizações são tendencialmente mais responsáveis, no que diz respeito ao seu objecto de negócio, mas também a nível Social, Ecológico, Igualitário, enfim, algo de que nos possamos orgulhar e mostrar às gerações vindouras.

Miguel Coelho

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