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Vitae Professionals recruta, empreende e forma candidatos na área da saúde

Ter nacionalidade portuguesa no exterior é hoje para os profissionais de saúde um benefício. Dos vários argumentos, os dois mais ditos por quem pretende uma experiência internacional variam entre a possibilidade de progressão na carreira de forma mais rápida e a remuneração bem distinta da praticada em Portugal.

Uma das mais-valias da Vitae Professionals é a multidisciplinaridade da equipa que conta com psicólogos, advogados, tradutores, especialistas em línguas, enfermeiros, professores, sociólogos e técnicos de saúde. “Conseguimos albergar toda a necessidade que um profissional de saúde tem para trabalhar fora, até porque grande parte da nossa equipa já passou pelo processo de tralhar em outros países e por isso podem ajudar melhor os candidatos sendo testemunhos privilegiados, explica o especialista. Um enorme apoio prestado pela empresa é também conseguirem que em todos os casos seja dado o apoio na tradução de documentos… em toda a burocracia.

Quase com oito anos de existência, a empresa tem crescido e, neste momento, recruta para qualquer área do setor da saúde.

Bons candidatos

Recrutar profissionais de saúde é um trabalho delicado e que prevê análises específicas: “acima de tudo porque estamos a selecionar candidatos que irão cuidar de pessoas”.

Por isso e, segundo Marcos Ferreira, a empatia é uma das características mais importantes, aliada a um gosto pela profissão. Ser bastante resistente devido às situações que enfrentam também é de extrema importância. “No fundo, são avaliadas as competências técnicas mas olhamos para as competências emocionais como sendo fator preponderante na escolha”.

A idade não é um fator eliminatório até porque a candidata mais velha que já recrutaram tinha 63 anos. “Era uma pessoa que estava em fim de carreira em Portugal mas que se sentiu estagnada durante muitos anos e decidiu ir para o Reino Unido para ter uma experiência diferente”.

Os países do norte da Europa e ocidental são os que têm uma grande lacuna de profissionais de saúde. Não conseguem formar o número suficiente de profissionais para prestar os cuidados necessários à sua população.

“Em Portugal há mais de dez anos que as carreiras nos hospitais públicos estão congeladas, noutros países a progressão acontece e sentem-se mais valorizados”, aponta Marcos Ferreira como um dos motivos que mais leva portugueses a escolherem o estrangeiro para fazer carreira.

Sendo que a questão monetária não é a principal. “ninguém vai tornar-se rico para o Reino Unido ou para a Irlanda, vão pela empregabilidade, formação contínua, reconhecimento e realização profissional”.

Portugal apresenta características muito fortes em termos de formação, o que faz com que países como a Irlanda e o Reino Unido olhem para os portugueses como pessoas com uma formação capaz de suprir as suas necessidades.

Para quem vai para fora pode deparar-se com diferenças, por exemplo, ao nível da estrutura das equipas: “cá ainda existe a concentração da tomada de decisões na figura do médico. Lá fora isso não acontece, o médico é parte de uma equipa cujas opiniões são tão válidas quanto as de um técnico ou enfermeiro, trabalham todos em conjunto”.

Todos os candidatos são válidos

“Raramente desistimos de um candidato, já esperei dois anos até conseguir colocar uma pessoa em determinada vaga. Nunca a mandámos embora. Se alguém chega até nós e verificamos que precisa de algum tipo de formação complementar, encaminhámo-la nesse sentido até que as suas competências estejam trabalhadas de modo a enveredar pelo caminho certo. Por sabermos escolher os melhores candidatos, estamos, neste momento, entre as empresas que mais recruta pessoal permanente para o NHS, Serviço Nacional de Saúde. Trabalhamos com hospitais do norte ao sul que nos procuram porque sabem como trabalhamos com todos os candidatos e que tiramos deles o melhor”.

A Vitae Professionals assume-se, por isso, como uma empresa além do simples recrutamento que auxilia, até no processo de transferência do país com questões burocráticas, de certificações. “Não somos apenas uma empresa de recrutamento, damos formação em línguas, em suporte básico de vida ou, ainda, em cuidados de saúde. além da formação ainda temos um departamento de tradução e de certificações que potencia a facilidade e rapidez dos processos. Quando saímos para um outro país existe uma burocracia imensa”.

Apesar de apetecível numa primeira instância, nem todas as pessoas são talhadas para trabalhar fora. Marcos Ferreira explica que quando se apercebem que um candidato poderá não se adaptar a uma vida no exterior que o alertam.

A liderança de uma mulher numa das melhores empresas em portugal

A Grünenthal já está presente em Portugal há inúmeros anos, no entanto, a Grünenthal Financial Services é uma empresa recente. Como é que teve início este projeto?

O Grupo Grünenthal é uma empresa com espírito empreendedor, comprometida com a inovação, através de um investimento sustentado em R&D. A ambição do grupo é lançar quatro a cinco novos produtos para doentes com necessidades médicas não satisfeitas até 2022.

Presente em 32 países, com filiais na Europa, América Latina e Estados Unidos da América, bem como presença comercial em mais de 155 países, o Grupo emprega neste momento aproximadamente 5.500 pessoas a nível global.

Em 2016, o grupo Grünenthal decidiu centralizar as suas operações contabilísticas e financeiras. Tendo em conta o peso relativo do negócio do grupo tanto, na Europa como na América Latina, para além da Alemanha, Portugal foi o destino escolhido, visto que cumpria na perfeição o papel de ponte, ligando as operações na Europa ao outro lado do Atlântico, tanto em termos culturais como linguísticos – assim nasceu a Grünenthal Financial Services.

Juntei-me a este projeto no início. Neste momento tenho uma equipa de especialistas financeiros que trabalha e pensa diariamente de uma forma global. A grande maioria vem das áreas de economia, contabilidade, gestão, e fala pelos menos três línguas estrangeiras.

Falemos da gestão de equipas. O que é que mais a inspira na gestão diária das suas equipas?

A diversidade. Acredito no sucesso de equipas diversificadas, onde o conhecimento dos mais velhos e a energia dos mais novos se complementam.  Onde as opiniões de homens e mulheres são ouvidas. E onde as minorias e as maiorias convivem em harmonia.

Na Grünenthal  Financial Services tenho uma equipa totalmente diversificada, não só na vertente operacional, como também na equipa de gestão. 50% da minha equipa de gestão é constituída por mulheres fortes, dinâmicas e com muita experiência acumulada.

E isto não é exceção. A outra empresa do grupo presente em Portugal, responsável pela parte comercial, também é liderada por uma mulher.

A construção de equipas de trabalho tem que ter em conta inúmeros aspetos. Sem querer simplificar em demasia, qual é que considera o elemento fulcral na construção de uma equipa?

Acho que a cultura da empresa tem um papel fundamental. A meu ver, a cultura da empresa tem um valor intangível semelhante ao de uma marca. E constitui uma espécie de  “remuneração emotiva” que tem  um peso cada vez maior na atração de talento.

Culturas empresariais que promovem o  reconhecimento, a aprendizagem constante, o sentido de pertença, o espírito de equipa e o sentimento de que está a contribuir para algo relevante, são mais procuradas pelo talento.

Na Grünenthal acreditamos que esta cultura de empresa facilita o desenvolvimento do potencial de cada colaborador, e ao mesmo tempo permite-lhe sentir-se feliz no seu ambiente de trabalho, ou como nós gostamos de dizer conseguimos a  “workiness”.

A Grünenthal Financial Services tem menos de 2 anos, no entanto, foi recentemente distinguida, em conjunto com a sua empresa irmã, como uma das Best Workplaces 2018. Qual o impacto deste reconhecimento para si?

Adoramos ver o nosso trabalho reconhecido. No entanto, tenho bem presente a responsabilidade acrescida que este reconhecimento significa. Por um lado, tenho uma responsabilidade para com a minha equipa, de garantir que este ambiente de trabalho se mantém num contexto em que a mudança é cada vez mais rápida.

Por outro lado, sinto que tenho uma responsabilidade para com a sociedade. Como mulher à frente de uma empresa, que é reconhecida como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, tenha a responsabilidade e a honra de servir de farol a outras mulheres que irão ver reconhecida a sua capacidade de liderança.

CENFIM assume a melhoria do sistema de aprendizagem

O CENFIM  (Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica)  tem vindo a promover a formação, orientação e valorização profissional dos Recursos Humanos (RH). A trabalhar desde 1985 na formação de profissionais para a área da indústria, que marcos destacaria do percurso centro?

O CENFIM tem procurado adaptar os seus planos de ação, a sua estrutura e respetiva organização para uma resposta que possa antecipar as necessidades das empresas do setor metalúrgico e eletromecânico.

Desde o primeiro dia foi definida uma estratégia assente em três pilares:

– A nossa atividade tem que estar junto das empresas, pelo que rapidamente se implantou no país, com 13 núcleos de formação desde Arcos de Valdevez até Sines;

– Os conteúdos da formação terão que responder a necessidades concretas das empresas, pelo que o desenvolvimento curricular tem sido flexível e adaptado a essas necessidades;

– O domínio das tecnologias, em termos de equipamentos, softwares e recursos humanos deverá estar em sintonia com os avanços que se verificam não só em Portugal, mas também no resto do mundo.

Neste quadro, nos últimos anos desenvolveram-se diversos projetos dos quais destacamos:

  • A implementação de um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde, que se encontra certificado pela APCER pelas Normas NP EN ISO 9001: 2015, NP EN ISO 14001:1999 e OHSAS 18001:1999 / NP 4397:2001, incluindo também a certificação no âmbito da Responsabilidade Social e dos Recursos Humanos.
  • A utilização intensiva das Tecnologias de Informação, não só como apoio à gestão e à tomada de decisão, mas também como parte integrante das Tecnologias de Produção e de desenvolvimento organizacional.
  • A implementação de novos modelos e novos cursos de formação, que facilitem a interacção entre os formandos, as empresas e o centro de formação, ainda que condicionados pelas regras e legislação reguladoras da atividade formativa.
  • O apoio à internacionalização das empresas do setor, através de vários projetos de Cooperação Transnacional no seio da U.E. e também junto dos PALOP’s.
  • A melhoria contínua dos nossos recursos técnico-pedagógicos, com especial incidência na atualização dos programas de formação e respetivos manuais, instalações e equipamentos, em articulação com as empresas do setor.

O CENFIM conta com 13 núcleos distribuídos pelo país. Hoje que principais desafios se colocam à atuação do centro no âmbito da formação profissional?

O principal desafio, e que neste momento é uma preocupação, prende-se com a dificuldade em manter um quadro de colaboradores (Formadores) de excelência, que nos permita desenvolver a atividade de uma forma competente e para responder às necessidades crescentes das empresas.

Outro desafio, e que se prende também com as pessoas, tem a ver com a dificuldade em recrutar formandos, sejam jovens, sejam desempregados ou ativos, para a frequência das ações de formação.

Também a questão relacionada com o modelo de gestão, cuja essência remonta a 1985 e que tem sofrido algumas revezes ao longo dos últimos anos, carece de uma clarificação por forma a tornar mais evidente a participação das empresas, através das suas estruturas representativas.

As empresas já assumem uma nova forma de estar no mercado ou ainda não estão realmente consciencializadas para a importância que o capital humano assume?

As empresas não só estão conscientes da importância das pessoas, como sentem que é o seu principal problema limitativo do crescimento, não só pela necessidade de novas qualificações, mas sobretudo pela escassez de profissionais no mercado. A carência de profissionais qualificados está a impedir o investimento de muitas empresas em novos equipamentos, limitando também o seu potencial exportador, sendo que os dados disponíveis neste momento apontam para um défice de 28 mil novos profissionais só no setor metalúrgico e metalomecânico.

Atualmente, que principais diferenças se verificam na indústria, no âmbito dos RH?

A evolução tecnológica verificada nos últimos anos tem tido reflexos evidentes nas empresas do setor, as quais se têm adaptado de uma forma espetacular, levando mesmo a que em alguns subsetores (indústria automóvel, aeronáutica, aeroespacial, moldes…) existam, em Portugal, empresas a trabalhar ao mais alto nível. A digitalização da economia tem também os seus reflexos na indústria, e o país está mobilizado em torno da i 4.0. Claro que são requeridas novas competências aos colaboradores, os quais têm procurado melhorar as suas qualificações no sentido da adaptabilidade aos novos perfis profissionais.

As empresas estão carentes de novos profissionais, que devem ser altamente qualificados e estarem disponíveis para novos modelos organizacionais.

O CENFIM tem procurado adaptar os seus programas e metodologias para apoiar a resposta a estas novas necessidades, com a consciência de que se não houver um esforço concertado a nível nacional e dos diversos atores intervenientes, dificilmente conseguiremos vencer esta batalha.

Para nós, como já referi, este será o principal desafio que se coloca ao desenvolvimento do nosso país, a qualificação dos recursos humanos, sejam jovens, ativos ou desempregados.

“Pensar a Formação: Ação e Transformação” será o tema do V Congresso Nacional da Formação Profissional, marcado para dia 10 de Maio, no ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa. A seu ver, que importância assume um congresso desta magnitude para o setor e a sociedade em geral?

Será um momento de reflexão, de troca de experiências, de partilha de informação que, espero, venha permitir não só afirmar a importância da Formação Profissional e dos seus agentes, mas sobretudo valorizar as competências que são adquiridas por seu intermédio.

Este Congresso anual visa dinamizar o setor da formação profissional, juntando os seus principais atores e dinamizadores. Quais são as expectativas para este setor?

A valorização do sistema de aprendizagem, que tem sido o sustentáculo da qualificação nos novos profissionais para o setor da metalurgia e metalomecânica; muitas vezes tem sido posto em causa e ainda hoje, com mais de 30 anos de existência, não é reconhecido como fazendo parte do sistema de educação nacional.

É nosso entendimento que para as empresas do setor metalúrgico e eletromecânico, não só a manutenção mas também o alargamento do âmbito da aprendizagem é de primordial importância, até porque:

  • Pode contribuir de forma relevante para a Estratégia UE 2020;
  • É diferente do sistema de educação formal apresentando uma resposta complementar a este;
  • É o único que providencia uma resposta com dupla certificação e, em simultâneo, se desenvolve em alternância, com formação em sala e prática simulada (no Centro de Formação) e formação em contexto de trabalho (na Empresa);
  • Releva a FPCT – Formação Prática em Contexto de Trabalho, como uma mais-valia no pleno entrosamento entre os principais atores do sistema, isto é, o Formando/a Indústria/ o Centro de Formação.
  • Tem revelado o mais alto e consistente nível de empregabilidade
  • Responde de forma integral a um dos fatores incluídos no Quadro Estratégico Comum para o período 2014 – 2020, que voltamos a transcrever:

Reforço do investimento na educação e formação técnica profissional e, nesse contexto, reforço de medidas e iniciativas dirigidas à empregabilidade; desenvolvimento do sistema de formação dual e de qualidade das jovens gerações, assegurando o cumprimento da escolaridade obrigatória até aos 18 anos, bem como as condições fundamentais para a ulterior integração no mercado de trabalho; 

O CENFIM assume o compromisso de continuar a empenhar-se na melhoria do sistema de aprendizagem e a desenvolver todos os esforços para que o mesmo possa responder às necessidades concretas das empresas e dos jovens, esperando também que quem tem responsabilidades na gestão do sistema de educação e formação comungue das nossas preocupações e, em diálogo ativo com os parceiros sociais, promova as reformas que se tornam necessárias.

Aos gestores dos RH coloca-se o desafio de conhecer as pessoas que trabalham na empresa, avaliando as suas capacidades, potencialidades e desempenho profissional. E que outros desafios lhes são colocados?

Sobretudo o de colaborar no desenvolvimento pessoal de cada colaborador, não só com vista à sua motivação mas também para um melhor desempenho em prol da competitividade da empresa. Para isso terá à sua disposição uma ferramenta essencial que é a Formação Profissional.

Interfaces – cidades com uma mobilidade mais segura

Para contextualizar o nosso leitor, que serviços disponibiliza a Interfaces Portugal?

A Interfaces Portugal desenvolve e implementa soluções para o setor dos transportes, tendo o seu core na formação de condutores. Trabalhamos a reconstrução atitudinal dos seus desempenhos, para que as nossas cidades tenham uma mobilidade mais segura, com maior conforto, ambientalmente mais sustentáveis e energeticamente mais eficientes. Os nossos clientes são as empresas de transporte, e também condutores individuais, particulares ou profissionais.

Pelo conhecimento profundo que temos no transporte de passageiros, desenvolvemos ainda soluções verticais, como o combate à fraude na rede dos operadores, Informação integrada aos clientes e a otimização da operação com modelos para reduzir os quilómetros percorridos, os veículos utilizados ou o número de condutores.

De que forma os vossos serviços marcam a diferença no mercado? 

O nosso know-how foi construído no seio de operadores de transporte, onde aprendemos a fazer muito com muito pouco. Por isso, somos pragmáticos nos diagnósticos que realizamos e orientamos as nossas propostas para os resultados.

Mas não sabemos tudo e por isso associamo-nos às universidades para realizarmos atividades de I&D e integrarmos nas nossas soluções, práticas há muito utilizadas com sucesso noutros mercados e com origem nas Neurociências, Psicologia do Comportamento, Metodologias de Aprendizagem ou Data Science.

Tudo o que acabei de referir já é utilizado há muito pela publicidade para motivar os consumidores a consumir mais ou pelos Videojogos para estimular os jogadores a jogar mais. Então, porque não fazer o mesmo para os condutores consumirem menos, terem menos acidentes e menos reclamações do seu desempenho? Ou ainda promover a diminuição da fraude nos transportes públicos?

Hoje em dia as empresas de transporte preocupam-se em proporcionar uma melhor mobilidade aos seus clientes. Que principais desafios enfrentam, atualmente, as empresas de transporte? 

O cliente de mobilidade é cada vez mais digital. Não quer saber quem lhe assegura a sua necessidade de mobilidade. Às 08h00 tem que usar um autocarro, às 12h00, uma bicicleta, às 15h00 um táxi e às 22h00 carsharing.

O cliente só quer abrir a sua app de mobilidade, registar as suas necessidades para o dia ou dias seguintes e o operador de mobilidade por detrás daquela app, com os seus recursos proporcionar a oferta mais adequada em acessibilidade, rapidez e preço. No final do mês o cliente paga o que usou.

Esta vontade já existe, os recursos já existem, só não existe é a app e o operador para assegurar todos os serviços referidos. Todos os operadores de transporte, a prazo, para não dizer a curto prazo, vão ter que ser capazes de deixarem de ser empresas de transporte para se tornarem, operadores de mobilidade e esse, na minha opinião, é sem dúvida o maior desafio que irão enfrentar as empresas de transporte. 

O que urge, em Portugal, para uma melhor mobilidade dos utentes? 

Na minha opinião, é urgente conhecer a procura dos diversos sistemas de transportes. Acho muito difícil melhorar o que se desconhece e hoje através dos sistemas de bilhética é muito fácil obter respostas a perguntas simples, mas criticas para a mobilidade das pessoas: Quem utiliza o sistema de transportes? Quando e com que frequência é que é utlizado? Como é que o utilizam?

Estas respostas são fundamentais para introduzir melhorias, quer ao nível do planeamento dos sistemas, permitindo um desenho eficaz das redes de transporte, quer ao nível da operação, possibilitando adequar eficientemente os recursos, minimizando desperdícios ou ainda ao nível do sistema tarifário introduzindo tarifas dinâmicas para distribuir mais equilibradamente a procura ao longo do dia.

Outro aspeto que ainda não é suficientemente valorizado, prende-se com a falta de iniciativas para fidelizar os jovens ao transporte público. Qualquer sistema de transportes, tem, nos jovens, as faixas etárias que mais utilizam os transportes públicos e que a Indústria Automóvel deseja e faz tudo para os conquistar ao atingirem a idade mínima para se tornarem condutores.

No entanto, os fornecedores para a mobilidade dos nossos jovens nada faz nada para os fidelizar enquanto clientes dos seus serviços e só depois de os perder realiza algumas tímidas iniciativas para reconquistá-los, sem sucesso.

Mais do que infraestruturas e serviços de qualidade, hoje em dia os recursos humanos assumem, igualmente, uma importância extrema. Como atua a Interfaces nesta área? 

A Interfaces Portugal interage com recursos humanos sob valores éticos e científicos muito fortes. Iniciamos essa interação com a identificação do perfil de cada formando, de modo a proporcionar-lhe formação personalizada e adaptada às suas necessidades.

Ao mesmo tempo e se queremos que cada formando alcance desempenhos diferentes, o objetivo principal é transmitir-lhe conteúdos diferentes daqueles que o levam aos desempenhos atuais.

Para o efeito, desenvolvemos um modelo formativo inovador, com base em metodologias científicas e tecnológicas, e cujo propósito é o de ajudar os nossos formandos a alcançarem verdadeiras reconstruções atitudinais e, no caso das empresas, a melhorarem substancialmente os seus resultados.

Com o avanço dos sistemas de informação, a quantidade de dados disponíveis e relevantes para a atividades das empresas atingiu dimensões incalculáveis. Aqui, que importância assume a Data Science? 

O leitor já, certamente, se apercebeu da importância que os dados têm para a Interfaces Portugal. Todo o nosso modelo de negócio e o nosso sucesso, assenta na nossa capacidade em explorar a informação contida nos dados para construir as nossas soluções, orientar o que fazemos e justificar, pela inovação que proporcionamos, como o fazemos.

Acreditamos, fortemente, que a data science é a porta de entrada noutra dimensão da informação e do conhecimento. Designações como data, big data, fórmulas, algoritmos ou números, usados na data science parecem frias, calculistas ou impessoais. Antes pelo contrário; recorrendo à data science, a interfaces Portugal identifica as necessidades individuais de melhoria de cada profissional e este, ao reconhecer que nos dirigimos especificamente a si, reconhece que pode efetivamente melhorar o seu desempenho e adere com muito menor resistência à reconstrução das suas atitudes.

Hoje, o sistema aberto aos passageiros, adequado a um metropolitano que circula sobretudo à superfície no Grande Porto, não tem uma forma de deteção exata da fraude. Tomamos aqui como exemplo o Metro do Porto, mas a fraude é transversal a outros transportes. É possível tornar eficiente o combate à fraude no sistema de transportes?

Sem dúvida que é, mas uma vez mais; para se melhorar a eficiência no combate à fraude, há que conhecer, em detalhe, essa fraude. Onde e quando ocorre, qual a dimensão que tem e como é que é cometida, que custos causa e qual o montante da perda de receita, ou ainda, quem e porquê está a cometer essa fraude, são perguntas para as quais não existem respostas certas.

Para a Interfaces Portugal, esta é mais uma das áreas onde estamos a desenvolver soluções, recorrendo à tecnologia e a metodologias que há muito estão implementadas, com sucesso, noutros setores de atividade. É este princípio que nos distingue no mercado. Integramos soluções com os sistemas já existentes nos nossos clientes, sendo por isso, complementares aos modelos de gestão que têm implementados e aos diversos sistemas embarcados e não embarcados, que têm instalados.

“O erro faz parte do crescimento”

Que história pode ser contada sobre o seu percurso até se ter tornado Diretora RH na Transcrane Logistics?

Mulher, mãe de dois filhos adolescentes e com uma carreira profissional de 22 anos.

Licenciei-me em Educação Física e Desporto, pela Universidade Lusófona, paixão que tinha desde que iniciei o meu percurso como atleta de competição. Ao longo de 11 anos ensinei Educação Física no ensino básico e secundário, onde igualmente acumulei funções de coordenação do departamento e responsável pela gestão das instalações desportivas.

No ano de 2006 surgiu a oportunidade de abraçar novos projetos e de alterar o meu rumo profissional e pessoal, através de um convite para integrar a equipa da maior empresa moçambicana de aluguer de maquinaria pesada, transportes e sistemas de elevação – Servitrade – e ficar responsável pelo departamento de recursos humanos. Sem hesitações e quebrando, na altura, o estigma de que uma carreira era para toda a vida, aceitei o desafio de uma nova experiência que sabia, desde o início, que me acrescentaria valor, tanto a nível pessoal como profissional.

Foi na Servitrade que aprendi que a liderança não é uma posição, mas sim um conjunto de competências que se desenvolvem com muita humildade, honestidade, resiliência e generosidade, com o propósito de nos transformarmos em pessoas melhores e sermos um exemplo para os outros. Ajudar as pessoas a potenciar as suas competências, a terem confiança no seu trabalho e colocá-las ao serviço da equipa traduziu-se no fator de sucesso do meu trabalho.

Em 2012, com a aquisição da Servitrade pela empresa AMECO, uma subsidiária do grupo norte-americano Fluor, que pretendia reforçar a sua presença estratégica em África, tomei a decisão de participar na criação de uma nova empresa, num país que se apresentava em grande crescimento e com expectáveis oportunidades de negócio nos anos seguintes. Surgiu assim a Transcrane Logistics SA, uma empresa que entrou com muita força no mercado, apostando fortemente em frotas de equipamentos novos e certificados, assim como na formação, especialização e certificação dos seus quadros.

Na sua opinião, o mundo do trabalho ainda é discriminatório face às mulheres? Pessoalmente, lidou com algum tipo de preconceito? 

A igualdade de oportunidades para as mulheres é um tema para o qual devemos estar alerta e contribuir para acelerar o equilíbrio ainda inexistente. Os estudos são claros e apontam essa desigualdade. Para a mulher, em muitos casos, é necessário fazer mais e melhor que o homem, para ter o mesmo reconhecimento.

Para além de, muitas vezes, as mulheres terem que demonstrar o dobro das competências para desempenharem os cargos com sucesso, ainda sofrem o estigma da abstinência e da falta de disponibilidade acabando por serem preteridas no acesso a determinados cargos ou progressão na carreira, pelos homens.

No meu caso em especial não registo nenhuma situação de discriminação ou diferenciação por ser mulher. Acredito que ocupei os lugares pelas competências demonstradas, pela integridade, pelo elevado empenho e comprometimento. Todavia, reconheço que estamos longe de este tema estar ultrapassado, pois ainda há muito a fazer para que a igualdade entre homens e mulheres seja uma realidade. Cabe-nos, enquanto gestores de organizações, contribuir para esta mudança de mentalidade na nossa sociedade.

Sobre a questão da migração feminina dentro da CPLP, diria que existem oportunidades iguais para homens como para mulheres? 

Os maiores desafios colocados num processo de migração, no meu ponto de vista, não tem a ver com o género. Quer para homens, como para mulheres, existem fatores comuns que podem dar origem ao insucesso numa expatriação: as questões familiares, traduzidas pelo desequilíbrio emocional provocado pelas ausências físicas, a incapacidade de adaptação ao meio (por dificuldades culturais ou linguísticas), ou ainda traços de personalidade que impedem o relacionamento interpessoal eficaz, quer na empresa ou no meio local que o rodeia.

A expatriação é uma solução “cara” para as empresas. Neste sentido, a melhor solução consiste no desenvolvimento do talento local, através dos expatriados, contribuindo assim, não só para o crescimento sustentável da empresa como para desenvolvimento de competências no país.

Nas empresas onde os fenómenos migratórios são uma realidade, é difícil gerir a diversidade? 

Sim, trata-se de um processo complexo. O fluxo migratório para os PALOP conduz a transformações sociais e económicas nos países de acolhimento. Paralelamente, as organizações sofrem com essa realidade e necessitam de efetuar os devidos ajustamentos. Existe uma grande preocupação das empresas em gerir a diversidade. Este processo implica a capacidade de integrar harmoniosamente pessoas que têm hábitos, expectativas, valores socioculturais e formas de relacionamento interpessoal diferentes.

Aqui a questão que se coloca é se as organizações (pessoas que nelas trabalham) encaram a diversidade como uma oportunidade ou como uma ameaça, pois no primeiro momento podem existir alguns fatores de intolerância ou incompreensão. Na minha opinião, em termos de gestão, é imperativo que as empresas tenham em conta as oportunidades deste processo, uma vez que este é mais vantajoso na qualidade das soluções que proporciona, gera índices de produtividade superiores e permite olhar para os problemas com visões diferentes, mas complementares. Independentemente da “bagagem” cultural de cada um, deve ser garantido o alinhamento de todas as pessoas com a missão e os valores da organização, para a concretização dos objetivos e para o crescimento sustentável do negócio.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres que irão ler a sua entrevista?

A vida é enriquecida com mudanças e transições. Mudar de lugar onde se vive, de carreira, de emprego, de projetos e de relações, permite-nos adquirir e desenvolver novas competências, novas formas de encararmos os obstáculos.

Aceitar os desafios sem medo de errar, porque o erro faz parte do nosso crescimento, sair da nossa zona de conforto, agarrar as oportunidades com muita dedicação e nunca ter receio de voltar ao princípio para construir tudo de novo, são a base para uma mudança evolutiva e certamente bem-sucedida.

Acredito que muito depende de nós, pois somos, em grande parte, consequência das nossas ações.

“Atitude positiva em relação aos desafios diários e o reconhecimento”

Enquanto Diretora do departamento de Recursos Humanos da Quantal Group, quais são os maiores desafios que destaca como aqueles que a área dos RH enfrenta neste momento?

Atualmente o mercado de trabalho esta bastante competitivo, em particular na área da indústria. Isto significa que temos uma dificuldade redobrada não só em recrutar perfis adequados as nossas necessidades, mas tambem em reter os melhores na organização.

Com os novos desafios que o mercado coloca as empresas, estas procuram cada vez mais profissionais altamente produtivos e com capacidade de adaptacao a esta nova realidade.

Como define aquilo que é a base das boas relações profissionais? De que forma tem essa base sido trabalhada na Quantal Group?

A base de uma boa relação profissional, assenta sobretudo na confiança e na comunicação e envolvimento de todos.

Uma comunicação transparente cria laços de confiança, tornando a relação profissional solida e sustentável, funcionando também como fator de retenção.

Na Quantal Group, promovemos estes pontos, acompanhamos o dia a dia dos nossos colaboradores, comunicamos e envolvemos de forma a criar relações sustentáveis e promover a confiança. Isto é feito através de pedidos dos parecer dos pivots em cada equipa, dos momentos de convívio entre colaboradores, das pausas para o café ou até das conversas de corredor. Só assim conseguimos melhores resultados em tudo o que fazemos.

Quais são, na sua opinião, os principais aspetos numa empresa com um bom ambiente empresarial?

Os aspetos que caracterizam um bom ambiente empresarial são sem dúvida a união da equipa de trabalho, a escuta, uma atitude positiva em relação aos desafios diários e o reconhecimento. Estes são aspetos fundamentais numa boa relação de trabalho aos vários níveis na organização.

Poderá afirmar-se que em Portugal esta já é uma realidade ou, por outro lado, ainda há muito trabalho a ser desenvolvido nesta temática?

Considero que nesta temática o nosso tecido empresarial já deu alguns passos importantes. Inicialmente talvez apenas por uma questão de imagem no mercado, mas posteriormente por necessidade de promover bom ambiente como fator de retenção e mais produtividade.

Contudo, julgo que ainda há caminho a percorrer nesta temática, é uma questão de mudança de mentalidades, que mais cedo ou mais tarde vai ter de acontecer por pressão do mercado e por necessidade de manter as pessoas alinhadas com a empresa.

O trabalho do departamento de recursos humanos nas empresas é muitas vezes associado apenas à seleção e recrutamento de colaboradores, porém esta é uma definição demasiado redutora. Como define o papel dos recursos humanos, e a sua importância no universo empresarial?

O departamento de Recursos Humanos assume hoje e no futuro um papel de parceiro estratégico no rumo da organização onde colabora. Já não é possível ser de outra forma, ou então será sempre visto como um custo e não como um benefício.

Atualmente, só é possível desempenhar esta função conhecendo bem o negocio e as pessoas que nela estão inseridas. Se isto estiver presente na definição e implementação dos processos RH a probabilidade de sucesso é grande, não tenho duvidas.

Como referido anteriormente os desafios que o mercado coloca às organizações, em vários níveis são inúmeros e tal como os restantes departamentos, RH tem de estar à altura destes e ter um papel ativo na conquista das vitorias e no colmatar das dificuldades, contribuindo para a solução.

A mudança é um fator transversal a todas as empresas independentemente do setor em que operam. Posto isto, são ou não as pessoas que fazem a diferença no ambiente competitivo? Porquê?

As pessoas são os principais agentes da mudança ou os seus bloqueadores. Sem o envolvimento das pessoas, as organizações não conseguem fazer a diferença e concretizar a mudança.

Será sempre através das pessoas, das equipas que os processos de mudança serão concretizados. Pode haver inovação, investimento e boas condições de trabalho, mas se não mostrarmos as pessoas a importância de acompanhar o crescimento da organização e acompanharmos o processo de mudança, este fator pode matar à partida e a mudança poderá nunca chegar a concretizar-se.

Se a organização muda e na sua maioria as pessoas acompanham essa mudança, quem não o fizer poderá estar desenquadrado do novo contexto, o que muitas vezes leva a deixar a organização.

Concluo, que este é um fator muito importante na atualidade, para a sobrevivência da organização aos novos desafios, por isso o envolvimento de todos é fundamental para o processo de mudança.

“É importante levar as pessoas a agir”

Há 20 anos que a Samsys ajuda as empresas a aumentarem a eficiência e produtividade, estudando, desenvolvendo e implementando soluções tecnológicas que potenciam o crescimento mútuo. Para comemorar o 20.º aniversário, o evento anual da Samsys concretizou-se num formato completamente novo. O dia contou com atrações, entretenimento, palestras, convidados especiais e convívios. Um formato novo que juntou, num só sítio, especialistas em motivação, liderança, linguagem corporal e neuromarketing para reforçar a importância dos recursos humanos para o sucesso das organizações.

IMG_9206Nesta 6ª edição do ‘Dia do Cliente Samsys’, inserida na ‘Gondomar Cidade Europeia do Desporto, o objetivo passou por fazer compreender que o crescimento das empresas portuguesas vai para além das soluções tecnológicas, reforçando a importância da componente humana.

Durante a manhã, num primeiro painel, dois oradores convidados falaram sobre temas escolhidos pelos participantes na inscrição e Samuel Soares, Diretor Geral da Samsys, debateu o tema da Liderança Feminina com seis mulheres CEO´s de organizações de áreas diferentes.

À tarde, o evento contou com a presença de um leque de oradores enriquecedores como Alexandre Monteiro, Jamil Albuquerque, Paulo Moreira e Fernando Rodrigues.

Samuel Soares, Diretor Geral da Samsys orgulha-se do sentimento de felicidade, de concretização e de partilha que se respirou e viveu no evento. “Vive-se e respira-se aqui um espírito de partilha, partilha de ideias, de conhecimento, de dar sem pedir nada em troca. Poder providenciar todo este networking a todos os presentes é algo que nos enche a alma de concretização. Os assuntos que estamos aqui a trabalhar são assuntos que tocam todas as empresas e todas as pessoas. Temos painéis muito gratificantes e queremos que todos tirem partido deste evento”, refere Samuel Soares para quem, enquanto líder, o seu maior desafio é ajudar e formar outros líderes a desenvolverem-se e a crescerem. “Elevar a comunicação a uma tal ordem de excelência para ajudar as pessoas que nos rodeiam. Temos de qualificar as pessoas, apostar na sua formação e ajudá-las a encontrar a sua verdadeira vocação”, explica o diretor geral da Samsys.

EVENTO

Também Rúben Soares, Sócio-Gerente da Samsys, reforça a importância dos temas que têm vindo a ser trabalhados nos eventos anuais da Samsys. Temáticas direcionadas para mover pessoas e levá-las a agir. “As pessoas sabem o que querem fazer, têm ideias e sabem o que têm de fazer, mas depois passam a vida a procrastinar. O principal problema do desenvolvimento pessoal e profissional é este. Daí querermos voltar a focar e reforçar esse aspeto neste evento. É importante levar as pessoas a agir, é importante motivá-las. Acreditamos que a motivação é como o banho: deve tomar-se todos os dias. E a regularidade dos nossos eventos vai nesse sentido”, explica Rúben Soares. Na Samsys procuram, diariamente, ajudar os seus parceiros a crescer, mas Rúben Soares afirma que não é só com a tecnologia que as empresas crescem. “O fator humano é muito importante e é aqui que está a diferenciação de cada empresa. Temos de apostar no desenvolvimento das suas capacidades e das suas soft-skills”, conclui o sócio-gerente da Samsys.

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O QUE ELES DIZEM…

“Tenho acompanhado as seis edições deste evento. Como parceiro é importante estarmos presentes para apoiar a Samsys, para além de que é uma oportunidade para a partilha de conhecimento e crescer profissionalmente”, Fernando Félix, Webcomum – Agência Online.

“É o primeiro ano que estamos presentes neste evento e está a ser surpreendente a quantidade de pessoas que estão presentes. Como parceiros da Samsys sairemos daqui mais enriquecidos e a conhecer melhor aquilo que é o universo da Samsys e dos seus parceiros”, Bruno Noversa, Grupo Solartel.

“Consideramos este evento importante para a empresa e para os clientes da Samsys, pois é uma ótima forma de fazer networking, troca de experiências ou encontrar novos parceiros com o dinamismo que aqui se vive”, Pedro Neves, colaborador de uma empresa cliente da Samsys.

“É um dia inovador, mas já estamos habituados a que os eventos da Samsys nos surpreendam, superando as expectativas. Como parceiros da Samsys saímos ainda mais motivados e inspirados para conquistar o mercado”, Nélson Ferreira, SCI Informática.

“Já venho há quatro anos aos eventos da Samsys. São eventos que cativam da forma como apresentam e abordam diferentes temas. Contribui para o nosso progresso e a vontade que a Samsys tem de vencer e fazer com que os outros também vençam dá-nos uma motivação extra”, Manuel Resende, Póvoa Conta LDA.

“É a primeira edição em que estamos presentes e está a ser uma agradável surpresa. Estou a gostar da organização e da qualidade do evento. Vinha à procura de algo que me acrescentasse mais valor como pessoa e como profissional e isso já aconteceu. Este evento é o local ideal para isso”, Carlos Vidago, LR Health & Beauty.

“Desafio? Potenciar ao máximo o talento de cada colaborador”

Mariana Coruche foi Diretora de Recursos Humanos da Ocidental Grupo e agora é Diretora de Capital Humano da Ageas em Portugal. O que é mais desafiante para si neste cargo?

O maior desafio nesta posição é criar uma cultura comum em Portugal a todas as empresas que fazem agora parte da Ageas no nosso país, respeitando as particularidades de todas as linhas de negócio, característica que pauta a presença da Ageas em todo o mundo e que inclusive se encontra nos nossos valores: respeito pelo local.

Por outro lado, temos uma missão clara de posicionar a Ageas em Portugal como uma referência para trabalhar na área seguradora. Queremos desmistificar que trabalhar nesta área é aborrecido e cinzento. Na verdade, há poucas áreas aonde podemos lidar com Big Data, Digital e Internet of Things como na área seguradora, para além de que estamos presentes em todas as alturas da vida de um cidadão. Desde o nascimento até à idade mais avançada, desde a nossa viagem de férias ao conforto da nossa casa. Toda a informação que recebemos todos os dias, todas as conversas ao nosso redor podem ser relacionadas com o nosso trabalho, e isso torna-se fascinante.

Ao longo dos últimos dez anos tem conquistado experiência em gestão de recursos humanos, talentos e carreiras. Que características são fundamentais para se ser um bom gestor de pessoas e um bom líder?

Eu digo sempre que um bom líder tem que ter os quatro C´s. Capacidade de antecipar, Comunicação, Carisma e Cuidado com as suas pessoas. As equipas sentem quando têm alguém que se preocupa verdadeiramente com o seu desenvolvimento e é quando sentem que isso acontece que dão o seu máximo. Já assisti a fenómenos de alto compromisso em alturas de crise por lealdade a uma liderança. Ação gera reação, sempre. Quando sentimos que alguém se preocupa genuinamente connosco respondemos com energia.

Por outro lado, todos nós necessitamos que nos definam claramente uma visão e o caminho para lá chegar. Se a par com isto, um líder tem a capacidade de envolver as suas pessoas na melhor forma de alcançar os resultados, assegurando que todos partilham a responsabilidade de definir esse mesmo caminho, a fórmula é imbatível. 

As pessoas são o veículo mais valioso para alcançar resultados nas organizações, por isso é preciso investir no seu desenvolvimento, motivação e crescimento. Esta é, sem dúvida, a fórmula do sucesso de qualquer organização?

Sem dúvida. Desenvolver no sentido de potenciar ao máximo o talento de cada colaborador, é esse um dos grandes desafios de uma área de Capital Humano nas grandes organizações. As estratégias de desenvolvimento e retenção deverão ser adaptadas ao perfil de cada um. Um alto potencial desenvolve-se de maneira diferente de um colaborador de alto desempenho, da mesma forma que regra geral o perfil de um atuário é diferente do perfil de um gestor comercial até mesmo nas ações que procura para a sua motivação, não falando obviamente nas estratégias de desenvolvimento que deverão ser adaptadas à carreira de cada um.

Como é que podemos desenvolver, motivar e fazer crescer os colaboradores? Qual é o primeiro passo a ser dado?

Depende da maturidade organizacional no que respeita ao desenvolvimento dos colaboradores e da cultura dessa mesma organização. Organizações muito voltadas para tecnologias com média de idades abaixo dos 30 comparando com empresas tradicionais têm estratégias diferenciadas, mas diria que um bom primeiro passo caso nunca tenha sido dado é ouvir os colaboradores. Uma estratégia de recursos humanos tem que ser feita com base numa análise SWOT.

Se a cultura de feedback é um ponto a desenvolver deverá a estratégia focar-se em áreas como a avaliação de desempenho, cultura e liderança, se o desafio está na retenção de colaboradores, poderemos ter que trabalhar com maior intensidade, na proposta de valor como um todo (Interna e Externa).

Hoje em dia, e vejo isto de forma muito positiva, os colaboradores já exigem bastante maturidade na estratégia de capital humano quando são contratados. Uma politica forte de desenvolvimento, transparência no seu posicionamento interno e externo com o mercado, carreiras alinhadas com um plano de formação alinhado com a progressão de formatos inovadores nas estratégias de desenvolvimento e retenção, politicas de bem-estar, posicionamento forte na responsabilidade social e flexibilidade na forma de trabalhar.

Convicta da importância do capital humano, a Ageas em Portugal criou uma academia de talento. Fale-nos um pouco sobre a Academia.

A ideia surgiu quando quisemos posicionar a nossa estratégia de recursos humanos através dos princípios culturais que tanto nos caracterizam. A Ageas Portugal que detém as empresas Ocidental Seguros, Medis, Ageas Seguros, Ocidental Pensões, Direct e Ageas seguros tem no seu ADN o empreendedorismo, a inovação e a constante abertura para a mudança. Quisemos construir uma proposta de valor alavancada por estes valores que permitisse atrair e reter o melhor talento. 

Não basta encontrar o talento, mas sim reter e desenvolver. Qual é, portanto, a estratégia da Academia?

A missão da academia é oferecer a todos os nossos colaboradores a oportunidade de gerirem a sua carreira desde o momento que entram na empresa até à sua maturidade de forma integrada e autónoma. Na verdade, sendo uma academia digital podem aceder a qualquer hora e em qualquer lugar ao seu plano de integração, ao progresso dos objetivos individuais, aceder a vídeos corporativos, ações de strategic thinking, workshops de mindfulness ou aceder ao seu plano de desenvolvimento.

Temos vindo a falar de gestão de talento. E o que é, de facto, a gestão de talentos?

A gestão de talentos é acima de tudo a potencialização do talento de cada um, orientando as nossas pessoas no seu caminho profissional com estratégias adaptadas ao seu perfil e carreira dentro de uma empresa. Claro que quando falamos de gestão de talentos também deveremos referir os vários outputs do processo que se prendem com a própria estratégia da área de Capital Humano como preparar a empresa para o futuro através de planos de sucessão que servirão proativamente as estratégias de desenvolvimento e retenção da empresa. É um ciclo bem preparado, alinhado igualmente  com a avaliação de desempenho e com as políticas de compensação e benefícios. Acima de tudo, hoje em dia, os profissionais da nossa área têm que ter capacidade estratégica e de criar interligações. É necessário ter visão de helicóptero porque por definição, todas as áreas são nossos clientes internos e é com todas que temos que alinhar a nossa visão.

Gestão de talentos é considerado o maior desafio da área de Recursos Humanos?

Não sei se é o maior, é um dos desafios. O segredo é ser consistente nas políticas que implementamos. Para além da consistência tem que haver alinhamento em todas estas políticas, a máquina tem que estar bem oleada para criar confiança no negócio e nas nossas pessoas.

As organizações estão suficientemente consciencializadas e cada vez mais orientadas para definirem e implementarem estratégias tendo em vista assegurar que o talento dos seus colaboradores é colocado ao serviço da empresa?

Sim, cada vez mais. Eu falo pela Ageas em Portugal. As pessoas são um dos quatro pilares da nossa estratégia, por isso a consciencialização de que é através dos nossos colaboradores que conseguimos todos os outros pilares está já bastante enraizada em todos nós.

Grupo Pestana: De pessoas para pessoas

O Pestana Hotel Group assume-se como um player de enorme relevo que é reconhecido por todos a nível nacional e internacional. Neste domínio, como tem perpetuado a marca um sentido de crescimento assente em pilares como a excelência, a qualidade e o rigor? 

Os vários reconhecimentos públicos dentro do setor e não só, que o grupo tem vindo a receber ao longo dos anos, são a demonstração da qualidade do que o mesmo entrega aos diferentes patamares do mercado, quer seja ao nível da operação hoteleira propriamente dita, mas também ao nível do desenvolvimento físico de nova estruturas, como ao nível do cumprimento dos compromissos assumidos em outros setores da atividade económica.

Assim, com a excelência do serviço que é apresentado, com a qualidade do que é construído e com o rigor de gestão que é claramente reconhecida, o grupo é frequentemente desafiado a aceitar novos projetos e sustenta nestas premissas o perpetuar do seu crescimento.

De que forma é possível caracterizar a marca no que concerne ao relacionamento que mantém com o cliente? Como é que perpetuam valor? 

Caracteriza-se pela seriedade do produto entregue ao cliente no binómio qualidade / preço e também pela transparência com que toda a relação comercial se desenvolve por parte do grupo. O claro exemplo destas características é a fidelização de uma série relevante de clientes que visitam as nossas unidades há mais de 40 anos permanentemente e que transmitem aos seus familiares e descendentes o desejo e vontade de visitarem as unidades do grupo e aí permanecerem. Claro que estas características são igualmente suportadas pela qualidade de serviço, atenção, dedicação e capacidade de antecipar expectativas, que fazem parte do ADN dos embaixadores que representam diariamente o grupo e por ele dão a cara a quem escolhem. 

Os recursos humanos são, cada vez mais, uma parte ativa e fundamental para que qualquer marca/organização tenha sucesso no mercado. Neste âmbito, quais são as principais mais-valias dos recursos humanos do Grupo Pestana? 

Começam por ter uma característica generalizada e que sendo única na sua dimensão e generalização, fazem uma grande diferença no mercado; gostam de pessoas; logo sendo a hotelaria o “core business” do grupo e uma indústria de pessoas para pessoa, o simples gostar transporta uma paixão para a atividade diária que resulta no exceder de expectativas dos nossos clientes e por aí uma enorme influência positiva à afirmação da marca no mercado hoteleiro.

O Grupo Pestana compreendeu há muito que a vertente das competências comportamentais são o motor de afirmação da qualidade do que se entrega em termos de produto a todos os clientes. São em competências como cortesia, iniciativa, autonomia, dedicação, simpatia, comunicação, acompanhamento, entre outras, que qualquer cliente valoriza e classifica a qualidade do produto que adquiriu nesta indústria.

Ao contrário de outros, o Grupo Pestana há muito que tem a sua atenção nesta matéria, procurando desenvolver os seus quadros, valorizando os seus recursos humanos, para que os mesmos valorizem sempre com prioridade máxima o cliente do grupo. Muito por aqui, se constrói a forte, honesta, dedicada e qualitativamente superior marca Pestana.

O trabalho do departamento de recursos humanos nas empresas é muitas vezes associado apenas à seleção e recrutamento de colaboradores, porém esta é uma definição demasiado redutora. Qual é, na sua opinião, o papel dos recursos humanos e a sua importância no universo empresarial? 

Podemos ainda andar um pouco para trás no tempo, e na verdade mais redutor do que considerar que o departamento de RH é apenas o fornecedor de serviços de seleção e recrutamento é o pensamento de que apenas fornece serviços administrativos de processamentos salariais, legal / laborais.

Os RH devem ser o principal parceiro estratégico de uma visão embebida num grupo e que sustentada em valores claramente definidos, e que numa indústria como a da hotelaria, se tornem o principal meio difusor pelo interior da organização.

Assim, o papel deve assentar em compreender quem tem perfil para ser representante de uma organização, como deve ser o seu desenvolvimento, onde pode chegar, o que deve alcançar e como pode contribuir para o sucesso dessa organização. Em resumo, o RH devem ser o garante de que os passos para a visão estabelecida são dados com confiança numa ambiente de sucesso e de felicidade, conhecendo profundamente e acompanhando todos os seus embaixadores, da mesma forma que um comercial acompanha os seus clientes. 

Sente que atualmente o paradigma mudou, ou seja, o universo empresarial começa, cada vez mais, a dar uma maior atenção ao seu corpo de recursos humanos? 

Sim, é um facto que os RH deixaram de ser meros administrativos, que se regiam por definições legais para executarem as suas responsabilidades, e passaram a ser vistos por mérito próprio como agentes de mudança interna, agentes de mudança de cultura e profissionais capazes de pela sua criatividade saírem das amarras do cego caminho de se guiarem por preceitos legais.

Como em todas as áreas, os RH não são diferentes ou seja, as suas características, o seu perfil de equipa e a forma como são vistos, depende dos profissionais que preenchem cada equipa RH. No entanto, sendo hoje primordial a capacidade de retenção e atração de talento, e que a mesma se faz principalmente através das emoções, mais do que pelo tangível, os RH serem vistos como parceiros fundamentais através da sua criatividade, ajuda ao sucesso das organizações no exceder dos seus resultados.

As pessoas fazem a diferença no ambiente competitivo? Como é que isto se nota na realidade? 

As pessoas são a principal diferença em qualquer ambiente, principalmente no competitivo. Numa qualquer atividade comercial, industrial, de serviços e de preferência competitivo, é a singularidade humana que não pode ser copiada. Tudo o resto pode! No mercado hoje em dia bastante competitivo como o hoteleiro, cada interação entre duas pessoas, cliente e embaixador é única e inimitável. É em todas estas interações que se preenchem de emoções que as pessoas fazem a diferença entre fidelizar ou não. Os campeões não se constroem com os tecnicamente melhores jogadores. Constroem-se com aqueles que sentindo paixão pelo que representam, jogam transportando para o ambiente de competição este sentimento que eleva todas as suas competências técnicas. Não há campeões sem paixão, logo estando esta emoção nas pessoas, estas fazem a diferença.

Que desafios terá a marca de futuro? Ao nível de recursos humanos e dos seus desafios que expectativas existem? 

A marca terá os desafios da entrada em geografias onde se necessita de afirmar com a mesma qualidade que já a prestigia em Portugal. A nível de recursos humanos, o maior desafio continua a ser a característica da indústria, a visão que os jovens têm sobre uma atividade de “servir” terceiros e como projetar em termos de imagem a nobreza das suas atividades principais.

Outro dos desafios, num mercado onde a oferta de trabalho cresce a um ritmo bastante superior ao que cresce o mercado de trabalho, coloca-se num futuro a muito curto prazo, para não dizer já hoje, o desafio da fidelização dos jovens à atividade, à marca como “empregador atrativo” e a capacidade de fidelização de quem já está no interior das organizações.

Esta fidelização de quem já desenvolve a sua atividade no seio da marca, passa pela capacidade de fazer compreender a cada indivíduo qual o seu papel, qual o seu contributo, como participou no sucesso global e desta forma dar um claro propósito e reconhecimento à sua importância para esse mesmo sucesso.

O desafio do futuro em recursos humanos passa pela capacidade de retenção, atratividade, dar significado à participação, tendo um propósito bem maior do que um simples emprego.

15 Anos de Paula Tomás Consultores

Apesar de se ter verificado, em tempos, um forte desinvestimento no setor da Gestão de Pessoas, atualmente, as empresas estão mais sensíveis e consciencializadas para a importância destas áreas que se tornaram mais apelativas e mais estratégicas. Paula Tomás, sentindo que havia a necessidade de este setor falar mais “fora da caixa” e menos “para dentro” dele próprio, decidiu comemorar os 15 anos de atividade da PTC com uma conferência aberta a pessoas fora do setor, intitulada de “A Gestão das pessoas. O olhar dos media”, com oradores de fora do setor.

Com um painel enriquecedor constituído por nome influentes na área dos Recursos Humanos e dos media, reflectiu-se sobre as principais mudanças no setor da Gestão de Pessoas e qual o papel dos media.

Paula Tomás fez as honras da casa com um discurso de abertura da conferência 

O fórum começou com a intervenção do Presidente da APESPE-RH – Associação Portuguesa das Empresas do Sector Privado de Emprego e de Recursos Humanos –, Afonso Carvalho, que abordou o tema dos desafios no setor da Gestão das Pessoas e o papel dos media na construção de uma imagem positiva ou negativa do setor.

Seguiu-se Mário Ceitil, Presidente da APG – Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas – que nos apresentou a sua perspetiva de como os media constroem realidades, com o tema “Quem vê montras…não vê armazéns” – o “produto RH” sob as lentes dos media”.

Por fim, a PTC decidiu reunir, numa mesa redonda, os quatro media da especialidade de forma a debater este assunto, e perceber como cada um destes meios atuam na área dos Recursos Humanos: Ricardo Florêncio, Diretor da Human Resources Portugal e chief executive officer (CEO) do Grupo Multipublicações; Ricardo Fortes da Costa, Diretor editorial da RH Magazine; Filipe Vaz, Diretor geral da Tema Central; e António Manuel Venda, Diretor editorial da Human. A moderar o debate estiveram Mário Ceitil e Afonso Carvalho.

A PALAVRA A…

PAULA TOMÁS
Paula Tomás, Manager Director da PTC “O setor do RH tem bastante potencial. Não podemos continuar a ficar fechados na nossa caixa, temos de falar cada vez mais para as pessoas que não são da área para lhes mostrar exatamente todo esse potencial”.

RICARDO FLORÊNCIOO
Ricardo Florêncio, Diretor da Human Resources Portugal “O maior desafio para as pessoas que estão à frente destas áreas é convencer os outros da importância do setor dos Recursos Humanos e da Gestão de Pessoas”.
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Afonso Carvalho, Presidente da APESPE-RH “Os profissionais de RH têm ganho um espaço muito interessante dentro das equipas de direção, das empresas e da própria sociedade civil e é preciso continuar a capitalizar esta posição”.
MÁRIO CEITIL
Mário Ceitil, Presidente da APG “Os media procuram vincular uma perspetiva extremamente positiva através da publicação de casos de sucesso e da divulgação de eventos, no sentido de debater todas as vertentes de desenvolvimento da função dos RH. O mercado está em franca evolução e se não fossem os media, a maioria dos acontecimentos passariam despercebidos ao comum das pessoas”. 

RICARDO FORTES DA COSTA
Ricardo Fortes da Costa, Diretor Editorial da RH Magazine “Um profissional de RH para ser um bom profissional tem de passar por todos os patamares de uma empresa, “meter a mão na massa”, perceber e gostar do que faz. Saber gerir pessoas não tem a ver com o grau de capacidade intelectual ou com a sua formação, mas sim com a aprendizagem”.

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