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“A diversidade é o novo ADN das equipas”

É Board Member e responsável pelo produto DDD – Diversity Driving DNA -, a diversidade é o novo ADN das equipas? De que forma?

A Diversidade é hoje um hot topic! Está em todas as dimensões da vida, acontece de forma constante e é por isso evolutiva, orgânica, tem vida! As diversas nacionalidades, idades, culturas, percursos profissionais, entre outros, estão hoje presentes no nosso quotidiano social e profissional. Todos trabalhamos com todos, cruzamos experiências, backgrounds, linguagens e mindsets, fazemos parte de milhares de ecosistemas, diferentes entre si, mas todos complementares. Neste contexto, o nosso foco está nas organizações, nas suas equipas e na Diversidade Cognitiva que têm. Esta Diversidade Cognitiva reflecte a forma como pensamos e comunicamos, como agimos e interagimos sobre a realidade, como encaramos os problemas e construímos soluções. É nesta dimensão que a Diversidade é o novo ADN das equipas.

Esta solução pretende ser transformadora aproveitando as diferenças com que cada elemento da equipa poderá contribuir. Quererá isto dizer que é na diferença que reside o ganho? Porquê?

Se olharmos para as nossas equipas, conseguimos afirmar que o total é maior que a soma das partes? Se não, porquê? Sabemos que há um problema de colaboração, há personalidades diversas, há um bloqueador de interação, mas nem sempre os conseguimos ultrapassar. Na SDO, pela nossa experiência, sabemos que a razão principal é o facto de não ser potenciada a diversidade da equipa. Não é a adaptação das pessoas umas às outras, não é todos concordarem com todos, não é a harmonia da maioria sobre os indivíduos, é a diversidade potenciada na sua singularidade. Não é o FIT IN, é o STAND OUT! É a combinação de todos os elementos, a tomada de consciência dessa diversidade, e a interação sobre realidade que cria uma equipa mais preparada, mais competente, e mais inovadora. É a capacidade de potenciar a Diversidade como o Novo DNA das equipas!

Considera que o não aceitar as diferenças e aproveitá-las em benefício da empresa é um erro recorrente dos líderes? Porquê que acha que isto acontece?

Sim, é um erro. Acontece porque somos humanos. Enquanto decisores vivemos num mundo em permanente mudança, novas tecnologias, novos concorrentes, novos clientes, novos mercados e novos players económicos. São-nos exigidas decisões. Decisões rápidas e consistentes. E, decidimos a maior parte das vezes dentro do referencial que temos, que construímos e que conhecemos. A nossa zona de conforto na decisão, passa muitas vezes por querermos potenciar a velocidade da entrega, o crescimento dos resultados e naturalmente a estabilidade das equipas. Durante muitos anos a especialização proporcionou grandes saltos de inovação, tornando as empresas mais competitivas. Neste momento, a inovação é acelerada e potenciada com diferentes perspetivas, com novas formas de colaborar, com o enriquecimento do património intelectual da organização e dos colaboradores.

Como é este produto implementado nas organizações? Que resultados poderão ser colhidos após a sua implementação?

O DDD Diversity Driving DNA é uma solução em três etapas. Começa com o DIVERSITY DEEP DIVE, em que mergulhamos profundamente na Diversidade, exploramos o património intelectual existente – conhecer, identificar, tomar consciência de que é real. Vamos entender como cada pessoa pensa, aprende e comunica. Depois o COLLABORATION TOOLKIT, que é construído em 4 Workshops experienciais sobre, Comunicação, Partilha, Negociação e Cocriação. São quatro ferramentas essenciais, que transformam as diferenças em aceleradores de inovação. Por último, o CORPORATE CHALLENGE. Uma equipa. Um projeto. Um desafio. Desenvolver um projeto de inovação transversal da Organização, para usar as ferramentas adquiridas. Os principais desafios são a Inovação, a Colaboração orgânica, um Património Intelectual enriquecido, e naturalmente o EVP e o Employer Branding.

O que deu origem a solução inovadora que promete resultados eficazes rompendo crenças enraizadas nas empresas portuguesas fazendo com que os empresários conheçam bem quem têm dentro das suas organizações?

A própria SDO que passados 27 anos e sem perder a sua identidade, fez reengenharia em todas estas vertentes. inovou na forma como recebe, absorve e processa informação, como aborda, diverge e converge na construção de soluções e na assunção do risco. por último, a forma como em equipa, responde a uma situação ou variável inesperada, como criamos e construímos confiança, para em equipa encararmos o futuro das pessoas nas organizações. Temos uma equipa fantástica! Encaramos o nosso DNA como um acelerador de inovação.

“Dotar os recursos humanos de competências é e será a chave para o sucesso”

A RMP surge para ser o parceiro na gestão e organização do negócio de pequenas e médias empresas. Comecemos por perceber que verdadeiros desafios enfrentam as empresas nesta era da transformação digital?

A aceleração digital é um tema incontornável. Para além da gestão dos recursos humanos a transformação digital é o grande desafio das organizações. As empresas estão a sistematizar o seu ecossistema, a desenvolver as infraestruturas digitais, a diagnosticar necessidades e a contornar desafios, os quais são transversais.

E a própria RMP, enquanto parceiro na gestão e organização das empresas, a que principais desafios responde atualmente?

A RMP tem vindo a reorganizar-se internamente e a adaptar-se à era digital, agindo em antecipação, facto que nos tem permitido reduzir os impactos.

Ainda hoje, e por inerência e exigência legal o contabilista certificado dedica demasiado tempo ao cumprimento declarativo. É nossa expectativa que a revolução digital nos permita dedicar ao que acrescenta valor às empresas e aos empresários através da consultoria e da mentorização.

Quais são, efetivamente, as mais-valias para uma organização que procura um parceiro de gestão?

A era digital vem assim valorizar o papel do contabilista certificado na análise e aconselhamento do negócio, no seu papel de consultor, com uma maior interação com os parceiros, apoiando a definição estratégica da empresa e contribuindo ativamente para a sua sustentabilidade.

Neste sentido, que soluções diferenciadoras apresenta a RMP? Qual é, efetivamente, o seu papel junto das organizações?

A RMP surgiu no mercado para ser o parceiro na gestão e organização do negócio de pequenas e médias empresas, utilizando uma metodologia de trabalho focada na avaliação de resultados.

As nossas propostas simplificam, antecipam e organizam as várias áreas de Gestão reduzindo impactos e potenciando o crescimento sustentado dos negócios.

Transformação digital, economia digital ou inteligência artificial são apenas alguns dos conceitos desta nova era digital. O tecido empresarial português está suficientemente preparado para esta transformação digital?

O tecido empresarial português está a prepara-se e a adequar-se a esta transformação digital, a diferentes velocidades, investindo em software e hardware, em formação e no acesso à informação.

Acreditamos que só os empresários que encarem este desafio como uma oportunidade e implementem mudanças ao nível da liderança, conseguirão ultrapassar o tema do digital de forma inócua.

Como serão as organizações do futuro? Quais são as expectativas?

O investimento no capital intelectual será o mais relevante no ciclo de vida das organizações. Dotar os Recursos Humanos de competências é, e será, a chave para o sucesso.

É nossa convicção que as relações de trabalho serão inteligentes, existirão novos sistemas de remuneração e estímulos à inovação, empoderamento da empresa ao nível da cultura organizacional e valores, maior proximidade com o consumidor, gestão profissional, tendência para fusões nas entidades que não se conseguirem adaptar, tecnologia de ponta, crescimento sustentável e responsabilidade social são as tendências das organizações do futuro.

A automação integrada aumentará a competitividade, a produção ou prestação de serviços tornando-se, assim,  mais adaptada e menos padronizada. Existirão alterações a nível organizacional e nos processos de trabalho, que irão incorporar de forma crescente a flexibilidade e a polivalência.

Por outro lado, surgirão novas funções, novos processos de trabalho e um novo tipo de trabalhador altamente especializado, polivalente e criativo focado não só em resultados como também em obter qualidade de vida.

Os nativos digitais, ou “millenials”, serão uma constante presença na força de trabalho e no mercado de consumo.

Neves de Almeida anuncia vencedores do índice da excelência

Estão prestes a ser anunciados os vencedores da terceira edição do estudo de clima organizacional e desenvolvimento do capital humano “Índice da Excelência”, promovido pela consultora Neves de Almeida | HR Consulting em parceria com a Human Resources Portugal, a Executive Digest e o INDEG-ISCTE. A cerimónia de entrega de prémios, que tem lugar no dia 20 de fevereiro, no Montes Claros – Lisbon Secret Spot, em Lisboa, vai destacar as empresas que mais investem na área dos Recursos Humanos e no desenvolvimento e satisfação dos seus colaboradores.

A iniciativa conta com a participação de cerca de duas centenas de organizações e mais de 27 mil profissionais, oriundos de áreas de atividade diversificadas, que vão da Indústria, à Tecnologia, à Saúde e ao Setor Público.

O Índice da Excelência vai premiar organizações em categorias globais de dimensão, definidas por número de colaboradores, entre Grandes Empresas (mais de 251 colaboradores), Médias Empresas (entre 51 e 250) e Pequenas Empresas (entre 11 e 50). Vão igualmente ser premiadas organizações por setor macro de atividade, num total de nove áreas identificadas: Banca, Seguros e Serviços Financeiros; Construção, Infraestruturas, Transportes e Logística; Consultoria e Serviços Profissionais; Hotelaria, Turismo, Desporto e Ensino; Indústria; Retalho e Comércio; Saúde e Farmacêutica; Setor Público; Tecnologia, Media e Telecomunicações.

Gestão de Talento e Capital Humano – O Futuro da Geração Millennial em Portugal

Esta analogia não é ficção, havendo evidências claras que a Guerra pelo Talento é real. Começo pelas centenas de euros que as faculdades de topo cobram às empresas para participarem em jobshops, eventos até algo sobrevalorizados que ficam aquém das expectativas devido à fraca afluência de finalistas.

De modo a reverter esta situação, várias empresas adotam estratégias de employer branding cada vez mais originais/agressivas, de modo a diferenciarem-se dos seus concorrentes. As equipas de Recursos Humanos asseguram a presença nestes eventos mas são cada vez mais os próprios CEOs das empresas que dão a cara e estão presentes nas faculdades ou em eventos open door nas próprias empresas, privilegiando o contacto direto com os millennials. De notar que apenas os temas críticos das empresas requerem tal atenção por parte dos CEOs, estando agora também o tema do Talento em cima da mesa executiva. As faculdades estão cada vez mais alinhadas com esta perspetiva, criando e divulgando pelas empresas listagens de finalistas para que os alunos sejam contactados rapidamente. Conhecem-se situações em que os alunos ainda estão no penúltimo ano do curso, estando já comprometidos com empresas para a sua contratação um ano depois.

Efeitos secundários destas medidas? Estão a inflacionar o real valor desta geração no mercado, conferindo-lhes um poder negocial para, sobretudo nas áreas Tecnológicas e Financeiras, negociar condições de entrada inflacionadas considerando o seu valor como profissional sem experiência.

Assim, num mercado cada vez mais competitivo, as empresas estão a sentir mais necessidade de redefinir a sua gestão estratégica, apontando para a criação de vantagem ao nível dos seus Recursos Humanos. Equipas qualificadas, mais comprometidas com os resultados e envolvidas com os objetivos estratégicos é uma realidade cada vez mais presente. É dentro desse contexto que o Recrutamento e Seleção, ganha cada vez mais importância no contexto organizacional.

Empresas de Consultoria de Recursos Humanos firmam-se como parceiros, dando suporte às ações de recrutamento e seleção, desempenhando um papel de pesquisa, identificação e apresentação de profissionais recorrendo a técnicas que possam dar resposta às necessidades apresentadas pelo Cliente. O recurso à externalização é cada vez mais frequente para fazer face a um mercado cada vez mais complexo, permitindo vantagens ao nível da otimização de custos e rentabilização de tempo.

Se antigamente seria de valorizar que uma empresa de Executive Search possuísse um rigoroso mapeamento dos profissionais Middle e Top existentes no mercado de trabalho, nos mais diversos sectores, atualmente todas essas bases de dados perderam o seu valor com a proliferação das redes sociais profissionais, em que a atual referência é o Linkedin. Mais do que em qualquer base de dados criada por terceiros, no Linkedin, os dados apresentados são introduzidos pelos próprios profissionais e partilhados publicamente, sujeitos à confirmação social dos seus pares e superiores. A vantagem competitiva oferecida por um parceiro como a TalentSeed passa, entre outros aspetos, pela presença constante no Linkedin e outras redes sociais, por um domínio das técnicas de pesquisa e filtragem de informação, bem como uma gestão de contactos diretos com os profissionais de modo à apresentação imediata de novos projetos profissionais e reencaminhamento para os nossos clientes.

O facto de ser a TalentSeed a realizar este trabalho permite ao Cliente poupar horas de trabalho em pesquisa, leitura, triagem e interações, devendo concentrar-se no seu core business, deixando este tema nas mãos de um parceiro que o trabalha como seu core business e especializado neste tipo de abordagens. Adicionalmente, a maioria das empresas, por uma questão de imagem e postura no mercado, não pretendem apresentar-se a potenciais futuros colaboradores via abordagens diretas, pedindo à TalentSeed como entidade independente e idónea que o faça e consiga trazer o candidato fisicamente à presença no Cliente.

Garantimos a nossa competitividade tirando partido da Tecnologia, sem prejuízo da qualidade do nosso trabalho. Para contacto com candidatos e clientes que se encontram longe dos nossos escritórios, nacionais ou internacionais, recorremos a chamadas de vídeo para a realização de reuniões ou entrevistas. Dispomos ainda de ferramentas próprias de Assessment online, respondidas pelos candidatos antes da entrevista, à hora e no lugar que lhe convir, estando as mesmas adaptadas para dispositivos móveis, por forma a agilizar o processo.

João Ricardo Silva, Founder & Partner TalentSeed

Vitae Professionals recruta, empreende e forma candidatos na área da saúde

Ter nacionalidade portuguesa no exterior é hoje para os profissionais de saúde um benefício. Dos vários argumentos, os dois mais ditos por quem pretende uma experiência internacional variam entre a possibilidade de progressão na carreira de forma mais rápida e a remuneração bem distinta da praticada em Portugal.

Uma das mais-valias da Vitae Professionals é a multidisciplinaridade da equipa que conta com psicólogos, advogados, tradutores, especialistas em línguas, enfermeiros, professores, sociólogos e técnicos de saúde. “Conseguimos albergar toda a necessidade que um profissional de saúde tem para trabalhar fora, até porque grande parte da nossa equipa já passou pelo processo de tralhar em outros países e por isso podem ajudar melhor os candidatos sendo testemunhos privilegiados, explica o especialista. Um enorme apoio prestado pela empresa é também conseguirem que em todos os casos seja dado o apoio na tradução de documentos… em toda a burocracia.

Quase com oito anos de existência, a empresa tem crescido e, neste momento, recruta para qualquer área do setor da saúde.

Bons candidatos

Recrutar profissionais de saúde é um trabalho delicado e que prevê análises específicas: “acima de tudo porque estamos a selecionar candidatos que irão cuidar de pessoas”.

Por isso e, segundo Marcos Ferreira, a empatia é uma das características mais importantes, aliada a um gosto pela profissão. Ser bastante resistente devido às situações que enfrentam também é de extrema importância. “No fundo, são avaliadas as competências técnicas mas olhamos para as competências emocionais como sendo fator preponderante na escolha”.

A idade não é um fator eliminatório até porque a candidata mais velha que já recrutaram tinha 63 anos. “Era uma pessoa que estava em fim de carreira em Portugal mas que se sentiu estagnada durante muitos anos e decidiu ir para o Reino Unido para ter uma experiência diferente”.

Os países do norte da Europa e ocidental são os que têm uma grande lacuna de profissionais de saúde. Não conseguem formar o número suficiente de profissionais para prestar os cuidados necessários à sua população.

“Em Portugal há mais de dez anos que as carreiras nos hospitais públicos estão congeladas, noutros países a progressão acontece e sentem-se mais valorizados”, aponta Marcos Ferreira como um dos motivos que mais leva portugueses a escolherem o estrangeiro para fazer carreira.

Sendo que a questão monetária não é a principal. “ninguém vai tornar-se rico para o Reino Unido ou para a Irlanda, vão pela empregabilidade, formação contínua, reconhecimento e realização profissional”.

Portugal apresenta características muito fortes em termos de formação, o que faz com que países como a Irlanda e o Reino Unido olhem para os portugueses como pessoas com uma formação capaz de suprir as suas necessidades.

Para quem vai para fora pode deparar-se com diferenças, por exemplo, ao nível da estrutura das equipas: “cá ainda existe a concentração da tomada de decisões na figura do médico. Lá fora isso não acontece, o médico é parte de uma equipa cujas opiniões são tão válidas quanto as de um técnico ou enfermeiro, trabalham todos em conjunto”.

Todos os candidatos são válidos

“Raramente desistimos de um candidato, já esperei dois anos até conseguir colocar uma pessoa em determinada vaga. Nunca a mandámos embora. Se alguém chega até nós e verificamos que precisa de algum tipo de formação complementar, encaminhámo-la nesse sentido até que as suas competências estejam trabalhadas de modo a enveredar pelo caminho certo. Por sabermos escolher os melhores candidatos, estamos, neste momento, entre as empresas que mais recruta pessoal permanente para o NHS, Serviço Nacional de Saúde. Trabalhamos com hospitais do norte ao sul que nos procuram porque sabem como trabalhamos com todos os candidatos e que tiramos deles o melhor”.

A Vitae Professionals assume-se, por isso, como uma empresa além do simples recrutamento que auxilia, até no processo de transferência do país com questões burocráticas, de certificações. “Não somos apenas uma empresa de recrutamento, damos formação em línguas, em suporte básico de vida ou, ainda, em cuidados de saúde. além da formação ainda temos um departamento de tradução e de certificações que potencia a facilidade e rapidez dos processos. Quando saímos para um outro país existe uma burocracia imensa”.

Apesar de apetecível numa primeira instância, nem todas as pessoas são talhadas para trabalhar fora. Marcos Ferreira explica que quando se apercebem que um candidato poderá não se adaptar a uma vida no exterior que o alertam.

A liderança de uma mulher numa das melhores empresas em portugal

A Grünenthal já está presente em Portugal há inúmeros anos, no entanto, a Grünenthal Financial Services é uma empresa recente. Como é que teve início este projeto?

O Grupo Grünenthal é uma empresa com espírito empreendedor, comprometida com a inovação, através de um investimento sustentado em R&D. A ambição do grupo é lançar quatro a cinco novos produtos para doentes com necessidades médicas não satisfeitas até 2022.

Presente em 32 países, com filiais na Europa, América Latina e Estados Unidos da América, bem como presença comercial em mais de 155 países, o Grupo emprega neste momento aproximadamente 5.500 pessoas a nível global.

Em 2016, o grupo Grünenthal decidiu centralizar as suas operações contabilísticas e financeiras. Tendo em conta o peso relativo do negócio do grupo tanto, na Europa como na América Latina, para além da Alemanha, Portugal foi o destino escolhido, visto que cumpria na perfeição o papel de ponte, ligando as operações na Europa ao outro lado do Atlântico, tanto em termos culturais como linguísticos – assim nasceu a Grünenthal Financial Services.

Juntei-me a este projeto no início. Neste momento tenho uma equipa de especialistas financeiros que trabalha e pensa diariamente de uma forma global. A grande maioria vem das áreas de economia, contabilidade, gestão, e fala pelos menos três línguas estrangeiras.

Falemos da gestão de equipas. O que é que mais a inspira na gestão diária das suas equipas?

A diversidade. Acredito no sucesso de equipas diversificadas, onde o conhecimento dos mais velhos e a energia dos mais novos se complementam.  Onde as opiniões de homens e mulheres são ouvidas. E onde as minorias e as maiorias convivem em harmonia.

Na Grünenthal  Financial Services tenho uma equipa totalmente diversificada, não só na vertente operacional, como também na equipa de gestão. 50% da minha equipa de gestão é constituída por mulheres fortes, dinâmicas e com muita experiência acumulada.

E isto não é exceção. A outra empresa do grupo presente em Portugal, responsável pela parte comercial, também é liderada por uma mulher.

A construção de equipas de trabalho tem que ter em conta inúmeros aspetos. Sem querer simplificar em demasia, qual é que considera o elemento fulcral na construção de uma equipa?

Acho que a cultura da empresa tem um papel fundamental. A meu ver, a cultura da empresa tem um valor intangível semelhante ao de uma marca. E constitui uma espécie de  “remuneração emotiva” que tem  um peso cada vez maior na atração de talento.

Culturas empresariais que promovem o  reconhecimento, a aprendizagem constante, o sentido de pertença, o espírito de equipa e o sentimento de que está a contribuir para algo relevante, são mais procuradas pelo talento.

Na Grünenthal acreditamos que esta cultura de empresa facilita o desenvolvimento do potencial de cada colaborador, e ao mesmo tempo permite-lhe sentir-se feliz no seu ambiente de trabalho, ou como nós gostamos de dizer conseguimos a  “workiness”.

A Grünenthal Financial Services tem menos de 2 anos, no entanto, foi recentemente distinguida, em conjunto com a sua empresa irmã, como uma das Best Workplaces 2018. Qual o impacto deste reconhecimento para si?

Adoramos ver o nosso trabalho reconhecido. No entanto, tenho bem presente a responsabilidade acrescida que este reconhecimento significa. Por um lado, tenho uma responsabilidade para com a minha equipa, de garantir que este ambiente de trabalho se mantém num contexto em que a mudança é cada vez mais rápida.

Por outro lado, sinto que tenho uma responsabilidade para com a sociedade. Como mulher à frente de uma empresa, que é reconhecida como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, tenha a responsabilidade e a honra de servir de farol a outras mulheres que irão ver reconhecida a sua capacidade de liderança.

CENFIM assume a melhoria do sistema de aprendizagem

O CENFIM  (Centro de Formação Profissional da Indústria Metalúrgica e Metalomecânica)  tem vindo a promover a formação, orientação e valorização profissional dos Recursos Humanos (RH). A trabalhar desde 1985 na formação de profissionais para a área da indústria, que marcos destacaria do percurso centro?

O CENFIM tem procurado adaptar os seus planos de ação, a sua estrutura e respetiva organização para uma resposta que possa antecipar as necessidades das empresas do setor metalúrgico e eletromecânico.

Desde o primeiro dia foi definida uma estratégia assente em três pilares:

– A nossa atividade tem que estar junto das empresas, pelo que rapidamente se implantou no país, com 13 núcleos de formação desde Arcos de Valdevez até Sines;

– Os conteúdos da formação terão que responder a necessidades concretas das empresas, pelo que o desenvolvimento curricular tem sido flexível e adaptado a essas necessidades;

– O domínio das tecnologias, em termos de equipamentos, softwares e recursos humanos deverá estar em sintonia com os avanços que se verificam não só em Portugal, mas também no resto do mundo.

Neste quadro, nos últimos anos desenvolveram-se diversos projetos dos quais destacamos:

  • A implementação de um Sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde, que se encontra certificado pela APCER pelas Normas NP EN ISO 9001: 2015, NP EN ISO 14001:1999 e OHSAS 18001:1999 / NP 4397:2001, incluindo também a certificação no âmbito da Responsabilidade Social e dos Recursos Humanos.
  • A utilização intensiva das Tecnologias de Informação, não só como apoio à gestão e à tomada de decisão, mas também como parte integrante das Tecnologias de Produção e de desenvolvimento organizacional.
  • A implementação de novos modelos e novos cursos de formação, que facilitem a interacção entre os formandos, as empresas e o centro de formação, ainda que condicionados pelas regras e legislação reguladoras da atividade formativa.
  • O apoio à internacionalização das empresas do setor, através de vários projetos de Cooperação Transnacional no seio da U.E. e também junto dos PALOP’s.
  • A melhoria contínua dos nossos recursos técnico-pedagógicos, com especial incidência na atualização dos programas de formação e respetivos manuais, instalações e equipamentos, em articulação com as empresas do setor.

O CENFIM conta com 13 núcleos distribuídos pelo país. Hoje que principais desafios se colocam à atuação do centro no âmbito da formação profissional?

O principal desafio, e que neste momento é uma preocupação, prende-se com a dificuldade em manter um quadro de colaboradores (Formadores) de excelência, que nos permita desenvolver a atividade de uma forma competente e para responder às necessidades crescentes das empresas.

Outro desafio, e que se prende também com as pessoas, tem a ver com a dificuldade em recrutar formandos, sejam jovens, sejam desempregados ou ativos, para a frequência das ações de formação.

Também a questão relacionada com o modelo de gestão, cuja essência remonta a 1985 e que tem sofrido algumas revezes ao longo dos últimos anos, carece de uma clarificação por forma a tornar mais evidente a participação das empresas, através das suas estruturas representativas.

As empresas já assumem uma nova forma de estar no mercado ou ainda não estão realmente consciencializadas para a importância que o capital humano assume?

As empresas não só estão conscientes da importância das pessoas, como sentem que é o seu principal problema limitativo do crescimento, não só pela necessidade de novas qualificações, mas sobretudo pela escassez de profissionais no mercado. A carência de profissionais qualificados está a impedir o investimento de muitas empresas em novos equipamentos, limitando também o seu potencial exportador, sendo que os dados disponíveis neste momento apontam para um défice de 28 mil novos profissionais só no setor metalúrgico e metalomecânico.

Atualmente, que principais diferenças se verificam na indústria, no âmbito dos RH?

A evolução tecnológica verificada nos últimos anos tem tido reflexos evidentes nas empresas do setor, as quais se têm adaptado de uma forma espetacular, levando mesmo a que em alguns subsetores (indústria automóvel, aeronáutica, aeroespacial, moldes…) existam, em Portugal, empresas a trabalhar ao mais alto nível. A digitalização da economia tem também os seus reflexos na indústria, e o país está mobilizado em torno da i 4.0. Claro que são requeridas novas competências aos colaboradores, os quais têm procurado melhorar as suas qualificações no sentido da adaptabilidade aos novos perfis profissionais.

As empresas estão carentes de novos profissionais, que devem ser altamente qualificados e estarem disponíveis para novos modelos organizacionais.

O CENFIM tem procurado adaptar os seus programas e metodologias para apoiar a resposta a estas novas necessidades, com a consciência de que se não houver um esforço concertado a nível nacional e dos diversos atores intervenientes, dificilmente conseguiremos vencer esta batalha.

Para nós, como já referi, este será o principal desafio que se coloca ao desenvolvimento do nosso país, a qualificação dos recursos humanos, sejam jovens, ativos ou desempregados.

“Pensar a Formação: Ação e Transformação” será o tema do V Congresso Nacional da Formação Profissional, marcado para dia 10 de Maio, no ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa. A seu ver, que importância assume um congresso desta magnitude para o setor e a sociedade em geral?

Será um momento de reflexão, de troca de experiências, de partilha de informação que, espero, venha permitir não só afirmar a importância da Formação Profissional e dos seus agentes, mas sobretudo valorizar as competências que são adquiridas por seu intermédio.

Este Congresso anual visa dinamizar o setor da formação profissional, juntando os seus principais atores e dinamizadores. Quais são as expectativas para este setor?

A valorização do sistema de aprendizagem, que tem sido o sustentáculo da qualificação nos novos profissionais para o setor da metalurgia e metalomecânica; muitas vezes tem sido posto em causa e ainda hoje, com mais de 30 anos de existência, não é reconhecido como fazendo parte do sistema de educação nacional.

É nosso entendimento que para as empresas do setor metalúrgico e eletromecânico, não só a manutenção mas também o alargamento do âmbito da aprendizagem é de primordial importância, até porque:

  • Pode contribuir de forma relevante para a Estratégia UE 2020;
  • É diferente do sistema de educação formal apresentando uma resposta complementar a este;
  • É o único que providencia uma resposta com dupla certificação e, em simultâneo, se desenvolve em alternância, com formação em sala e prática simulada (no Centro de Formação) e formação em contexto de trabalho (na Empresa);
  • Releva a FPCT – Formação Prática em Contexto de Trabalho, como uma mais-valia no pleno entrosamento entre os principais atores do sistema, isto é, o Formando/a Indústria/ o Centro de Formação.
  • Tem revelado o mais alto e consistente nível de empregabilidade
  • Responde de forma integral a um dos fatores incluídos no Quadro Estratégico Comum para o período 2014 – 2020, que voltamos a transcrever:

Reforço do investimento na educação e formação técnica profissional e, nesse contexto, reforço de medidas e iniciativas dirigidas à empregabilidade; desenvolvimento do sistema de formação dual e de qualidade das jovens gerações, assegurando o cumprimento da escolaridade obrigatória até aos 18 anos, bem como as condições fundamentais para a ulterior integração no mercado de trabalho; 

O CENFIM assume o compromisso de continuar a empenhar-se na melhoria do sistema de aprendizagem e a desenvolver todos os esforços para que o mesmo possa responder às necessidades concretas das empresas e dos jovens, esperando também que quem tem responsabilidades na gestão do sistema de educação e formação comungue das nossas preocupações e, em diálogo ativo com os parceiros sociais, promova as reformas que se tornam necessárias.

Aos gestores dos RH coloca-se o desafio de conhecer as pessoas que trabalham na empresa, avaliando as suas capacidades, potencialidades e desempenho profissional. E que outros desafios lhes são colocados?

Sobretudo o de colaborar no desenvolvimento pessoal de cada colaborador, não só com vista à sua motivação mas também para um melhor desempenho em prol da competitividade da empresa. Para isso terá à sua disposição uma ferramenta essencial que é a Formação Profissional.

Interfaces – cidades com uma mobilidade mais segura

Para contextualizar o nosso leitor, que serviços disponibiliza a Interfaces Portugal?

A Interfaces Portugal desenvolve e implementa soluções para o setor dos transportes, tendo o seu core na formação de condutores. Trabalhamos a reconstrução atitudinal dos seus desempenhos, para que as nossas cidades tenham uma mobilidade mais segura, com maior conforto, ambientalmente mais sustentáveis e energeticamente mais eficientes. Os nossos clientes são as empresas de transporte, e também condutores individuais, particulares ou profissionais.

Pelo conhecimento profundo que temos no transporte de passageiros, desenvolvemos ainda soluções verticais, como o combate à fraude na rede dos operadores, Informação integrada aos clientes e a otimização da operação com modelos para reduzir os quilómetros percorridos, os veículos utilizados ou o número de condutores.

De que forma os vossos serviços marcam a diferença no mercado? 

O nosso know-how foi construído no seio de operadores de transporte, onde aprendemos a fazer muito com muito pouco. Por isso, somos pragmáticos nos diagnósticos que realizamos e orientamos as nossas propostas para os resultados.

Mas não sabemos tudo e por isso associamo-nos às universidades para realizarmos atividades de I&D e integrarmos nas nossas soluções, práticas há muito utilizadas com sucesso noutros mercados e com origem nas Neurociências, Psicologia do Comportamento, Metodologias de Aprendizagem ou Data Science.

Tudo o que acabei de referir já é utilizado há muito pela publicidade para motivar os consumidores a consumir mais ou pelos Videojogos para estimular os jogadores a jogar mais. Então, porque não fazer o mesmo para os condutores consumirem menos, terem menos acidentes e menos reclamações do seu desempenho? Ou ainda promover a diminuição da fraude nos transportes públicos?

Hoje em dia as empresas de transporte preocupam-se em proporcionar uma melhor mobilidade aos seus clientes. Que principais desafios enfrentam, atualmente, as empresas de transporte? 

O cliente de mobilidade é cada vez mais digital. Não quer saber quem lhe assegura a sua necessidade de mobilidade. Às 08h00 tem que usar um autocarro, às 12h00, uma bicicleta, às 15h00 um táxi e às 22h00 carsharing.

O cliente só quer abrir a sua app de mobilidade, registar as suas necessidades para o dia ou dias seguintes e o operador de mobilidade por detrás daquela app, com os seus recursos proporcionar a oferta mais adequada em acessibilidade, rapidez e preço. No final do mês o cliente paga o que usou.

Esta vontade já existe, os recursos já existem, só não existe é a app e o operador para assegurar todos os serviços referidos. Todos os operadores de transporte, a prazo, para não dizer a curto prazo, vão ter que ser capazes de deixarem de ser empresas de transporte para se tornarem, operadores de mobilidade e esse, na minha opinião, é sem dúvida o maior desafio que irão enfrentar as empresas de transporte. 

O que urge, em Portugal, para uma melhor mobilidade dos utentes? 

Na minha opinião, é urgente conhecer a procura dos diversos sistemas de transportes. Acho muito difícil melhorar o que se desconhece e hoje através dos sistemas de bilhética é muito fácil obter respostas a perguntas simples, mas criticas para a mobilidade das pessoas: Quem utiliza o sistema de transportes? Quando e com que frequência é que é utlizado? Como é que o utilizam?

Estas respostas são fundamentais para introduzir melhorias, quer ao nível do planeamento dos sistemas, permitindo um desenho eficaz das redes de transporte, quer ao nível da operação, possibilitando adequar eficientemente os recursos, minimizando desperdícios ou ainda ao nível do sistema tarifário introduzindo tarifas dinâmicas para distribuir mais equilibradamente a procura ao longo do dia.

Outro aspeto que ainda não é suficientemente valorizado, prende-se com a falta de iniciativas para fidelizar os jovens ao transporte público. Qualquer sistema de transportes, tem, nos jovens, as faixas etárias que mais utilizam os transportes públicos e que a Indústria Automóvel deseja e faz tudo para os conquistar ao atingirem a idade mínima para se tornarem condutores.

No entanto, os fornecedores para a mobilidade dos nossos jovens nada faz nada para os fidelizar enquanto clientes dos seus serviços e só depois de os perder realiza algumas tímidas iniciativas para reconquistá-los, sem sucesso.

Mais do que infraestruturas e serviços de qualidade, hoje em dia os recursos humanos assumem, igualmente, uma importância extrema. Como atua a Interfaces nesta área? 

A Interfaces Portugal interage com recursos humanos sob valores éticos e científicos muito fortes. Iniciamos essa interação com a identificação do perfil de cada formando, de modo a proporcionar-lhe formação personalizada e adaptada às suas necessidades.

Ao mesmo tempo e se queremos que cada formando alcance desempenhos diferentes, o objetivo principal é transmitir-lhe conteúdos diferentes daqueles que o levam aos desempenhos atuais.

Para o efeito, desenvolvemos um modelo formativo inovador, com base em metodologias científicas e tecnológicas, e cujo propósito é o de ajudar os nossos formandos a alcançarem verdadeiras reconstruções atitudinais e, no caso das empresas, a melhorarem substancialmente os seus resultados.

Com o avanço dos sistemas de informação, a quantidade de dados disponíveis e relevantes para a atividades das empresas atingiu dimensões incalculáveis. Aqui, que importância assume a Data Science? 

O leitor já, certamente, se apercebeu da importância que os dados têm para a Interfaces Portugal. Todo o nosso modelo de negócio e o nosso sucesso, assenta na nossa capacidade em explorar a informação contida nos dados para construir as nossas soluções, orientar o que fazemos e justificar, pela inovação que proporcionamos, como o fazemos.

Acreditamos, fortemente, que a data science é a porta de entrada noutra dimensão da informação e do conhecimento. Designações como data, big data, fórmulas, algoritmos ou números, usados na data science parecem frias, calculistas ou impessoais. Antes pelo contrário; recorrendo à data science, a interfaces Portugal identifica as necessidades individuais de melhoria de cada profissional e este, ao reconhecer que nos dirigimos especificamente a si, reconhece que pode efetivamente melhorar o seu desempenho e adere com muito menor resistência à reconstrução das suas atitudes.

Hoje, o sistema aberto aos passageiros, adequado a um metropolitano que circula sobretudo à superfície no Grande Porto, não tem uma forma de deteção exata da fraude. Tomamos aqui como exemplo o Metro do Porto, mas a fraude é transversal a outros transportes. É possível tornar eficiente o combate à fraude no sistema de transportes?

Sem dúvida que é, mas uma vez mais; para se melhorar a eficiência no combate à fraude, há que conhecer, em detalhe, essa fraude. Onde e quando ocorre, qual a dimensão que tem e como é que é cometida, que custos causa e qual o montante da perda de receita, ou ainda, quem e porquê está a cometer essa fraude, são perguntas para as quais não existem respostas certas.

Para a Interfaces Portugal, esta é mais uma das áreas onde estamos a desenvolver soluções, recorrendo à tecnologia e a metodologias que há muito estão implementadas, com sucesso, noutros setores de atividade. É este princípio que nos distingue no mercado. Integramos soluções com os sistemas já existentes nos nossos clientes, sendo por isso, complementares aos modelos de gestão que têm implementados e aos diversos sistemas embarcados e não embarcados, que têm instalados.

“O erro faz parte do crescimento”

Que história pode ser contada sobre o seu percurso até se ter tornado Diretora RH na Transcrane Logistics?

Mulher, mãe de dois filhos adolescentes e com uma carreira profissional de 22 anos.

Licenciei-me em Educação Física e Desporto, pela Universidade Lusófona, paixão que tinha desde que iniciei o meu percurso como atleta de competição. Ao longo de 11 anos ensinei Educação Física no ensino básico e secundário, onde igualmente acumulei funções de coordenação do departamento e responsável pela gestão das instalações desportivas.

No ano de 2006 surgiu a oportunidade de abraçar novos projetos e de alterar o meu rumo profissional e pessoal, através de um convite para integrar a equipa da maior empresa moçambicana de aluguer de maquinaria pesada, transportes e sistemas de elevação – Servitrade – e ficar responsável pelo departamento de recursos humanos. Sem hesitações e quebrando, na altura, o estigma de que uma carreira era para toda a vida, aceitei o desafio de uma nova experiência que sabia, desde o início, que me acrescentaria valor, tanto a nível pessoal como profissional.

Foi na Servitrade que aprendi que a liderança não é uma posição, mas sim um conjunto de competências que se desenvolvem com muita humildade, honestidade, resiliência e generosidade, com o propósito de nos transformarmos em pessoas melhores e sermos um exemplo para os outros. Ajudar as pessoas a potenciar as suas competências, a terem confiança no seu trabalho e colocá-las ao serviço da equipa traduziu-se no fator de sucesso do meu trabalho.

Em 2012, com a aquisição da Servitrade pela empresa AMECO, uma subsidiária do grupo norte-americano Fluor, que pretendia reforçar a sua presença estratégica em África, tomei a decisão de participar na criação de uma nova empresa, num país que se apresentava em grande crescimento e com expectáveis oportunidades de negócio nos anos seguintes. Surgiu assim a Transcrane Logistics SA, uma empresa que entrou com muita força no mercado, apostando fortemente em frotas de equipamentos novos e certificados, assim como na formação, especialização e certificação dos seus quadros.

Na sua opinião, o mundo do trabalho ainda é discriminatório face às mulheres? Pessoalmente, lidou com algum tipo de preconceito? 

A igualdade de oportunidades para as mulheres é um tema para o qual devemos estar alerta e contribuir para acelerar o equilíbrio ainda inexistente. Os estudos são claros e apontam essa desigualdade. Para a mulher, em muitos casos, é necessário fazer mais e melhor que o homem, para ter o mesmo reconhecimento.

Para além de, muitas vezes, as mulheres terem que demonstrar o dobro das competências para desempenharem os cargos com sucesso, ainda sofrem o estigma da abstinência e da falta de disponibilidade acabando por serem preteridas no acesso a determinados cargos ou progressão na carreira, pelos homens.

No meu caso em especial não registo nenhuma situação de discriminação ou diferenciação por ser mulher. Acredito que ocupei os lugares pelas competências demonstradas, pela integridade, pelo elevado empenho e comprometimento. Todavia, reconheço que estamos longe de este tema estar ultrapassado, pois ainda há muito a fazer para que a igualdade entre homens e mulheres seja uma realidade. Cabe-nos, enquanto gestores de organizações, contribuir para esta mudança de mentalidade na nossa sociedade.

Sobre a questão da migração feminina dentro da CPLP, diria que existem oportunidades iguais para homens como para mulheres? 

Os maiores desafios colocados num processo de migração, no meu ponto de vista, não tem a ver com o género. Quer para homens, como para mulheres, existem fatores comuns que podem dar origem ao insucesso numa expatriação: as questões familiares, traduzidas pelo desequilíbrio emocional provocado pelas ausências físicas, a incapacidade de adaptação ao meio (por dificuldades culturais ou linguísticas), ou ainda traços de personalidade que impedem o relacionamento interpessoal eficaz, quer na empresa ou no meio local que o rodeia.

A expatriação é uma solução “cara” para as empresas. Neste sentido, a melhor solução consiste no desenvolvimento do talento local, através dos expatriados, contribuindo assim, não só para o crescimento sustentável da empresa como para desenvolvimento de competências no país.

Nas empresas onde os fenómenos migratórios são uma realidade, é difícil gerir a diversidade? 

Sim, trata-se de um processo complexo. O fluxo migratório para os PALOP conduz a transformações sociais e económicas nos países de acolhimento. Paralelamente, as organizações sofrem com essa realidade e necessitam de efetuar os devidos ajustamentos. Existe uma grande preocupação das empresas em gerir a diversidade. Este processo implica a capacidade de integrar harmoniosamente pessoas que têm hábitos, expectativas, valores socioculturais e formas de relacionamento interpessoal diferentes.

Aqui a questão que se coloca é se as organizações (pessoas que nelas trabalham) encaram a diversidade como uma oportunidade ou como uma ameaça, pois no primeiro momento podem existir alguns fatores de intolerância ou incompreensão. Na minha opinião, em termos de gestão, é imperativo que as empresas tenham em conta as oportunidades deste processo, uma vez que este é mais vantajoso na qualidade das soluções que proporciona, gera índices de produtividade superiores e permite olhar para os problemas com visões diferentes, mas complementares. Independentemente da “bagagem” cultural de cada um, deve ser garantido o alinhamento de todas as pessoas com a missão e os valores da organização, para a concretização dos objetivos e para o crescimento sustentável do negócio.

Que mensagem gostaria de deixar a todas as mulheres que irão ler a sua entrevista?

A vida é enriquecida com mudanças e transições. Mudar de lugar onde se vive, de carreira, de emprego, de projetos e de relações, permite-nos adquirir e desenvolver novas competências, novas formas de encararmos os obstáculos.

Aceitar os desafios sem medo de errar, porque o erro faz parte do nosso crescimento, sair da nossa zona de conforto, agarrar as oportunidades com muita dedicação e nunca ter receio de voltar ao princípio para construir tudo de novo, são a base para uma mudança evolutiva e certamente bem-sucedida.

Acredito que muito depende de nós, pois somos, em grande parte, consequência das nossas ações.

“Atitude positiva em relação aos desafios diários e o reconhecimento”

Enquanto Diretora do departamento de Recursos Humanos da Quantal Group, quais são os maiores desafios que destaca como aqueles que a área dos RH enfrenta neste momento?

Atualmente o mercado de trabalho esta bastante competitivo, em particular na área da indústria. Isto significa que temos uma dificuldade redobrada não só em recrutar perfis adequados as nossas necessidades, mas tambem em reter os melhores na organização.

Com os novos desafios que o mercado coloca as empresas, estas procuram cada vez mais profissionais altamente produtivos e com capacidade de adaptacao a esta nova realidade.

Como define aquilo que é a base das boas relações profissionais? De que forma tem essa base sido trabalhada na Quantal Group?

A base de uma boa relação profissional, assenta sobretudo na confiança e na comunicação e envolvimento de todos.

Uma comunicação transparente cria laços de confiança, tornando a relação profissional solida e sustentável, funcionando também como fator de retenção.

Na Quantal Group, promovemos estes pontos, acompanhamos o dia a dia dos nossos colaboradores, comunicamos e envolvemos de forma a criar relações sustentáveis e promover a confiança. Isto é feito através de pedidos dos parecer dos pivots em cada equipa, dos momentos de convívio entre colaboradores, das pausas para o café ou até das conversas de corredor. Só assim conseguimos melhores resultados em tudo o que fazemos.

Quais são, na sua opinião, os principais aspetos numa empresa com um bom ambiente empresarial?

Os aspetos que caracterizam um bom ambiente empresarial são sem dúvida a união da equipa de trabalho, a escuta, uma atitude positiva em relação aos desafios diários e o reconhecimento. Estes são aspetos fundamentais numa boa relação de trabalho aos vários níveis na organização.

Poderá afirmar-se que em Portugal esta já é uma realidade ou, por outro lado, ainda há muito trabalho a ser desenvolvido nesta temática?

Considero que nesta temática o nosso tecido empresarial já deu alguns passos importantes. Inicialmente talvez apenas por uma questão de imagem no mercado, mas posteriormente por necessidade de promover bom ambiente como fator de retenção e mais produtividade.

Contudo, julgo que ainda há caminho a percorrer nesta temática, é uma questão de mudança de mentalidades, que mais cedo ou mais tarde vai ter de acontecer por pressão do mercado e por necessidade de manter as pessoas alinhadas com a empresa.

O trabalho do departamento de recursos humanos nas empresas é muitas vezes associado apenas à seleção e recrutamento de colaboradores, porém esta é uma definição demasiado redutora. Como define o papel dos recursos humanos, e a sua importância no universo empresarial?

O departamento de Recursos Humanos assume hoje e no futuro um papel de parceiro estratégico no rumo da organização onde colabora. Já não é possível ser de outra forma, ou então será sempre visto como um custo e não como um benefício.

Atualmente, só é possível desempenhar esta função conhecendo bem o negocio e as pessoas que nela estão inseridas. Se isto estiver presente na definição e implementação dos processos RH a probabilidade de sucesso é grande, não tenho duvidas.

Como referido anteriormente os desafios que o mercado coloca às organizações, em vários níveis são inúmeros e tal como os restantes departamentos, RH tem de estar à altura destes e ter um papel ativo na conquista das vitorias e no colmatar das dificuldades, contribuindo para a solução.

A mudança é um fator transversal a todas as empresas independentemente do setor em que operam. Posto isto, são ou não as pessoas que fazem a diferença no ambiente competitivo? Porquê?

As pessoas são os principais agentes da mudança ou os seus bloqueadores. Sem o envolvimento das pessoas, as organizações não conseguem fazer a diferença e concretizar a mudança.

Será sempre através das pessoas, das equipas que os processos de mudança serão concretizados. Pode haver inovação, investimento e boas condições de trabalho, mas se não mostrarmos as pessoas a importância de acompanhar o crescimento da organização e acompanharmos o processo de mudança, este fator pode matar à partida e a mudança poderá nunca chegar a concretizar-se.

Se a organização muda e na sua maioria as pessoas acompanham essa mudança, quem não o fizer poderá estar desenquadrado do novo contexto, o que muitas vezes leva a deixar a organização.

Concluo, que este é um fator muito importante na atualidade, para a sobrevivência da organização aos novos desafios, por isso o envolvimento de todos é fundamental para o processo de mudança.

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