A ministra de Estado para a Área Social angolana, Carolina Cerqueira, disse esta quarta-feira que o país quer conhecer e partilhar a sua experiência com Cabo Verde no combate à seca, que em Angola afeta dois milhões de pessoas.
A ministra fez essa declaração aos jornalistas, na cidade da Praia, no final de um encontro com o primeiro-ministro cabo-verdiano, Ulisses Correia e Silva, enquadrado no programa de visita de dois dias que efetua a Cabo Verde.
Carolina Cerqueira notou que Cabo Verde tem uma realidade diferente, por ser arquipélago, enquanto Angola tem uma grande extensão territorial, 30 milhões de habitantes e o Sul e Sudeste têm sofrido por causa da seca, que levou o Governo a elaborar um programa do ponto de vista humano, técnico, material para atender cerca de dois milhões de pessoas afetadas. A ministra avançou que a seca em algumas províncias tem provocado perda de meios materiais, de gado e tem tido repercussões no tecido social, com o abandono escolar das crianças e a falta de ocupação das populações.
Há três anos que Cabo Verde também tem vindo a sofrer com a seca e o mau ano agrícola, tendo elaborado um programa centrado no salvamento do gado, na criação de rendimentos alternativos para os agricultores e criadores de gado e na mobilização de água. “Certamente Cabo Verde vai servir de experiência positiva, já trocamos esses pontos com o ministro de Estado, apreciamos os dados que nos foram dados e pensamos que nestes dois dias de trabalho vamos colher muitas informações que nos vão permitir uma troca de experiências no futuro e de intercâmbio profícuo, e sobretudo para o estreitamento das relações institucionais entre os dois países e governos”, perspetivou a ministra.
O convite para Carolina Cerqueira visitar Cabo Verde foi feito pelo ministro de Estado, dos Assuntos Parlamentares, da Presidência do Conselho de Ministros e do Desporto cabo-verdiano, Fernando Elísio Freire, que disse que as relações entre os dois países vão sair reforçadas. Sobre o facto de Angola conhecer a experiência de Cabo Verde no combate à seca, Fernando Elísio Freire disse que é o reconhecimento do povo angolano e do povo cabo-verdiano de que os países irmãos e que se relacionam têm que estar próximos em todos os momentos e significa que o seu país tem tido sucesso com o programa de mitigação da seca e do mau ano agrícola.
Além da questão da seca e do mau ano agrícola, os dois países vão ainda trabalhar no reforço de cooperação no domínio das áreas sociais, na educação, na extensão de serviços de saúde e no combate ao paludismo, segundo Elísio Freire. Depois de identificar e avaliar as áreas, a ministra de Angola disse que, no futuro, os dois países vão assinar um protocolo ou um acordo de cooperação no domínio social, sobretudo na troca de experiências e na concertação de posições a nível regional e internacional.
Durante os dois dias em Cabo Verde, Carolina Cerqueira visitou ainda o Presidente da República, Jorge Carlos Fonseca e vai manter reuniões de trabalho com outros ministros e visitar centros sociais e unidades de saúde de base.
A Chaviarte deu o primeiro passo para a internacionalização com a abertura da primeira loja Chaviarte & MultiExpress em Angola. Em funcionamento desde Maio deste ano, a loja já recebeu dezenas de clientes e faz um balanço positivo dos primeiros meses de funcionamento.
A loja dispõe de todos os serviços de duplicação de chaves e comandos, carimbos, duplicação de chaves automóvel, reparação de calçado, matrículas e ainda venda de produtos de segurança para habitação como cilindros e fechaduras de alta segurança, alarmes wireless e cofres para particulares ou empresas.
A primeira Chaviarte & MultiExpress de Angola está localizada no Piso-1 do Avennida Shopping de Talatona, um dos maiores e mais visitados centros comerciais da capital do país, Luanda.
Esta loja abre o caminho para a profissionalização desta área de negócio num país onde a oferta de produtos e serviços de segurança para habitação e com origem e qualidade europeia ainda é escassa.
A Chaviarte trabalha e representa as melhores marcas do sector, mantendo acordos de fornecimento que garantem um bom desempenho e uma boa oferta de produtos em todas as suas lojas de Norte a Sul do país e agora, em Angola.
A TAAG é a maior companhia aérea angolana. Quais são os maiores desafios de ser líder na ligação de Angola a outros países?
É uma grande responsabilidade. Temos de ter uma operação fiável, segura, regular e assídua. Angola é um país muito visitado e os angolanos gostam e têm necessidade de viajar e já existe uma forte concorrência nas rotas mais importantes.
Pautam-se por prestarem um serviço de qualidade e competitivo com uma forte identidade angolana. O que diria que vos distingue?
Identidade angolana e qualidade mundial são dois elementos que queremos que estejam sempre juntos de forma natural. possuímos a habitual simpatia, espontaneidade e imaginação própria dos angolanos no trato humano, de tal forma que, ao entrar nas nossas aeronaves, o passageiro se sinta já em território angolano.
A companhia foi fundada em 1938, desde essa época, como descreveria o crescimento da TAAG?
Desde a sua fundação a TAAG sempre esteve estreitamente ligada às necessidades do país. Reportando-me essencialmente ao período desde a independência de Angola em 1975, a TAAG foi a grande responsável por ligar as grandes cidades angolanas por via aérea, numa altura em que a circulação por estrada começou a ser progressivamente mais difícil por causa da guerra e do natural desgaste do tapete asfáltico das estradas, carentes de manutenção durante longos anos. Por outro lado, a TAAG levou a bandeira do jovem país aos quatro cantos do mundo, jogando um papel diplomático importante para a afirmação de Angola no contexto mundial das nações. Por todos estes factos, a TAAG foi obrigada a ter a frota adequada, quer em quantidade, como em tipo de aeronaves para cumprir cabalmente a sua missão.
Nos dias de hoje o transporte aéreo é tão utilizado como o automóvel. Com tanta afluência, considera que hoje o preço é o principal critério na escolha da companhia aérea?
Em Angola ainda não é rigorosamente assim. Ainda existem reais dificuldades de viajar por terra e mar em Angola, por isso o transporte aéreo acaba por ser, em muitos casos, a primeira e única opção. Devido à crise económica e financeira dos últimos anos, o poder de compra dos angolanos tem vindo a degradar-se paulatinamente e nós já sentimos esta pressão ao nível dos preços, com a redução das taxas de ocupação.
Tomou posse enquanto presidente da nova administração da companhia em outubro de 2018. Até à data, que balanço faz?
faço um balanço bastante positivo, embora a olho nu as transformações ainda não sejam bem visíveis. Nos últimos dois anos a TAAG mudou de administração três vezes. Como se deve calcular, isto é muito violento, principalmente para a complexidade de uma companhia aérea. Portanto, estes primeiros meses estamos a trabalhar essencialmente em aspetos organizacionais que são de percepção difícil para quem observa de fora. Estamos convictos de que brevemente este trabalho terá reflexo nos aspetos mais visíveis e que os nossos passageiros e clientes possam fazer uma apreciação positiva do nosso trabalho.
Quais são as suas maiores premissas no comando da companhia?
valorizo muito o trabalho de equipa e o foco no cliente como premissas fundamentais na gestão de uma companhia aérea. Tudo o resto vai se encaixar de forma automática. É claro que, sendo uma atividade bastante complexa em todos os seus pilares, um alto grau de especialização e competência do capital humano serão sempre exigíveis. Quem está aos comandos deve ter esta visão ampla do universo de valências disponíveis e saber convocá-las no momento das grandes e pequenas decisões.
Consta-se que ainda este ano irão começar a adquirir mais onze aviões de forma a modernizar a companhia até 2020. Estas aquisições servirão para atingir um maior nível de competitividade?
Embora o número não seja exacto, posso dizer que o plano de expansão e modernização da frota começa em 2020 e termina em 2024 com a aquisição das aeronaves adequadas à implementação do nosso plano de exploração comercial. Sem dúvida que queremos ser mais competitivos e, por isso, a utilização de aeronaves mais modernas e eficientes representa um condição irrefutável.
O preço elevado dos combustíveis tem que dimensão nesta restruturação que a nova administração propõe?
Os custos com o combustível, dentro da TAAG, não são diferentes da média mundial. É por isso que a modernização e a adequação da frota para cada destino é de um valor importantíssimo neste nosso processo de restruturação já que, ao nível dos procedimentos operacionais, a TAAG já implementa uma série de iniciativas tendentes a diminuir estes custos.
Que mudanças prevê que aconteçam no mercado aéreo para os próximos anos?
A curva da procura no mercado aéreo é paralela ao PIB mundial. Os dados proporcionados pelos estudos das grandes agências internacionais apontam para um crescimento moderado, mas firme da procura e por isso prevê-se um aumento do tráfego aéreo que será motivado pelo correspondente aumento dos lugares quilómetros oferecidos. Angola e a TAAG deverão preparar-se antecipadamente para enfrentar as mudanças. A crise económica não veio para ficar e com as previsões de crescimento que se avizinham, a procura vai aumentar. A diversificação da economia angolana e as grandes iniciativas de redinamização do turismo também vão contribuir para este aumento. Queremos estar a altura.
E sobre a TAAG, que altos voos se avizinham nos próximos tempos?
A TAAG está num processo de privatização parcial. Este é o grande voo que se avizinha no plano institucional e que vai ter uma influência capital nos outros campos de actuação. Por outro lado a TAAG quer conquistar o mercado africano, ainda com uma conectividade bastante baixa. A adesão de Angola à Decisão de Yamoussoucro e a implementação do mercado único do transporte aéreo em África serão, sem dúvida, os grandes desafios que temos pela frente, os quais encaro com especial optimismo.
Em 2016 Rui Tati assumiu o cargo CEO da portuguesa Pelcor e adquiriu a Mol – My Own Label, detentora da marca Pelcor e de todas as suas submarcas (Corky By Pelcor e Home By Pelcor). Como encarou este desafio?
Sou uma pessoa que gosta de desafios e retirar a Pelcor da situação em que esta se encontrava tem-se revelado ser um desafio, contudo, é também ele um desafio bastante interessante.
Alargar a presença a nível mundial é um dos seus objetivos, enquanto responsável da marca, bem como promover a expansão para novos mercados na Europa, África e Ásia. Fale-nos um pouco da nova estratégia da Pelcor.
A estratégia da Pelcor passa, essencialmente, por ser uma marca de Portugal para o mundo. Queremos chegar a todo o lado e permitir que toda a gente tenha acesso a um produto de boa qualidade, com um ótimo design e, sobretudo, um produto sustentável, eco friendly e que permita o bem-estar comum.
“Fascinado com a capacidade regenerativa do sobreiro e as qualidades inerentes à cortiça”, está entregue às preocupações ambientais e sustentáveis através da cortiça. A que objetivos se propõe agora alcançar?
O nosso principal objetivo é oferecer ao mercado um produto de qualidade, que permita um bem-estar comum, tal como mencionado, e que esteja disponível para qualquer um. Daí o nosso propósito futuro é ser uma marca com produtos inspirados na sustentabilidade da cortiça.
Atualmente a portuguesa PELCOR assenta numa dinâmica que une o design, a inovação e a sustentabilidade, através de uma linguagem percetível a nível global. Quais são os verdadeiros desafios, tendo em atenção que o mercado está cada vez mais global e exigente?
O desafio é, sobretudo, atender às exigências de todos os mercados onde estamos presentes. Necessitamos de ser uma marca homogénea, contudo, cada mercado tem as suas especificações e o verdadeiro desafio é adaptar-nos a cada um, mantendo sempre uma entidade única.
Pretende apostar em novidades exclusivas e numa maior diversidade de produtos. Que projetos estão, atualmente, em cima da mesa?
Pretendemos para o futuro da Pelcor alargar a sua oferta de produtos. Este é um ano que conta com novidades, essencialmente, novas apostas no que toca à gama de produtos que a nossa marca oferece. A nossa Nova Coleção APPAREL, uma nova e imprescindível linha de vestuário unissexo, para usar todo o dia, todos os dias!
Pelcor
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É, ainda, administrador da Obras Publicas Lda, Angola, que detém a marca Café Náutico, e da UX Angola (emprego.co.ao). Enquanto empresário e líder, que papel pretende assumir no mercado africano?
A crise em Angola obrigou à redução da minha presença e do desenvolvimento da empresa Obras Publicas Lda, Angola, (entidade criada para manutenção de estradas). Mais tarde, foi desenvolvido o Café Náutico que, por diversos motivos ligados ao complexo em que está instalado, se encontra atualmente encerrado. No que concerne à UX Angola, empresa ligada à vertente social de procura de emprego, esta deverá tornar-se mais visível tendo em conta o novo período que o mercado angolano atravessa.
Uma maior interação entre os povos da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) e a livre circulação são os objetivos a que novo secretário executivo da CPLP, o embaixador português Francisco Ribeiro Telles, se propõe alcançar. Estes são os fatores fulcrais para se fomentar as relações comerciais entre os países-membros? Existem outros?
Acho pertinente, temos soluções nos países-membros da CPLP que servem perfeitamente a nossa realidade. A minha ligação, através da UX Angola, é um perfeito exemplo destas oportunidades, no meu caso, vindas de Moçambique.
A cooperação económica entre os países-membros da CPLP é outro aspeto que tem vindo a ser bastante debatido. Considerada um dos maiores desafios da CPLP, esta cooperação é fulcral para fomentar o tecido empresarial dos seus países-membros?
Conforme mencionado na questão anterior, temos muitas soluções que podem e, sobretudo, devem ser aproveitadas. Na minha opinião já perdemos muito tempo.
A Pelcor continua a surpreender!
De Portugal para o mundo, o leque de produtos da portuguesa Pelcor continua a crescer. Depois de carteiras, guarda-chuvas, chapéus, acessórios de escritório e uma linha de calçado, a nova aposta é agora a Coleção APPAREL, uma nova e imprescindível linha de vestuário unissexo, “para usar todo o dia, todos os dias!”.
Pode encontrar todos estes produtos na Flagship Store no Príncipe Real, em Lisboa ou em pelcor.pt.
A Contraven é líder de mercado na aplicação de betão leve. Como é que se alcança um lugar de alto destaque num mercado tão difícil como é o caso do setor da construção?
A Contraven iniciou a sua atividade há 20 anos com a aplicação de betão leve à base de poliestireno. Num mercado onde este tipo de soluções eram praticamente inexistentes, houve um trabalho intensivo no sentido de divulgar as vantagens destas soluções face às convencionais. O facto de termos sido pioneiros foi um fator determinante, no entanto é certo que o nosso foco no desenvolvimento de novas formulações, de forma a satisfazer as várias necessidades do mercado foi igualmente indispensável. No decurso da nossa atividade e quando ainda estavam a iniciar-se os passos na indústria da reciclagem, a Contraven desenvolveu soluções capazes de incorporar esferovite reciclado. Um resíduo extremamente problemático devido ao seu volume e por inexistência de afetação em novos produtos. Aliada ao desenvolvimento das formulações próprias desenvolvemos os nossos próprios equipamentos, como é o caso das máquinas MMBL, capazes de assegurar o cumprimento dos requisitos das atuais cinco soluções em betão leve: Betcel®, Betespuma®, Betnível®, Betforma® e Betfloor®. Passados 20 anos a Contraven é muito mais do que o betão leve, devido à nossa vontade constante de superar as dificuldades de um tão exigente e competitivo.
Já se encontram em Portugal, Angola, Moçambique e Brasil. É possível estabelecer as principais diferenças que afastam este país na vossa área de atuação?
Apesar do denominador comum destes países, certo é que as questões económicas não poderiam ser mais díspares, o que levou a que a nossa abordagem fosse também ela diferenciada.
Em Angola a abordagem passou pela criação de uma empresa de capital 100% português. Na altura estávamos perante uma economia emergente, mas com inúmeras condicionantes a nível de infraestruturas e capacitação da mão-de-obra. Passados 12 anos a evolução está à vista e, apesar da grave crise que o país atravessou, a indústria angolana é neste momento uma realidade e caminha a passos largos no sentido da diversificação. Ao longo deste 12 anos edificamos em Angola uma unidade industrial de geotêxtil, outra de poliestireno e uma confeção de têxtil-lar, para além dos serviços técnicos de construção.
A economia brasileira na altura encontrava-se em franco crescimento, mas estávamos perante uma economia num estado de desenvolvimento já avançado. Como tal, apostamos no estabelecimento de parceria com uma empresa brasileira capaz de desenvolver a área dos betões leves, implementando todo o know-how da Contraven, desde os equipamentos, à reciclagem e aplicação das nossas formulações. A área das resinas já é uma indústria amadurecida no brasil, pelo que não foi política da empresa reforço das marcas próprias Confloor® e Conwall®. No Brasil o processo passa por fomentar a adoção de novas técnicas construtivas incluindo o betão leve à base de poliestireno, à semelhança do que foi feito em Portugal.
Em Moçambique estamos perante um país com algumas semelhanças culturais a Angola, mas uma economia mais pequena e ritmo de crescimento mais gradual, pelo que a nossa presença no mercado tem uma expressão pouco significativa.
Por outro lado, que semelhanças os aproximam? A língua enquanto fator comum é um facilitador na hora de realizar negócios?
O principal elemento unificador é de facto a língua, fator que consideramos ter um grande impacto no sucesso das empresas portuguesas nesses países. A herança histórica e a presença portuguesa é significativa, o que se reflete numa afinidade intrínseca da população em geral e revela-se um ponto de partida favorável ao desenvolvimento de negócios.
Um dos objetivos traçados pela CPLP é o fortalecimento dos fluxos comerciais entre os países e enfoque nos desafios e oportunidades. Enquanto empresária sente esta realidade?
A Contraven é uma PME de cariz familiar, tendo o seu percurso de internacionalização sido levado acabo por iniciativa e recursos próprios. Reconhecemos no entanto, que as iniciativas desenvolvidas pela CPLP promovem o reforço dos vínculos culturais e preservação da história comum a estes países, o que é um elemento facilitador das relações negociais entre os mesmos.
Ao longo de 18 anos de existência a inovação mostrou-se ser uma palavra latente na vossa existência. Que planos estão neste momento em curso e que merecem destaque?
A nossa aposta sempre foi na inovação, seja pela introdução de novos produtos ou abordagem de novos mercados. Neste momento, as nossas ações estão focadas na área do betão leve no desenvolvimento de técnicas de aplicação mais eficientes e equipamentos tecnologicamente mais avançados, capazes de fazer face à realidade da mão-de-obra disponível nos mercados amadurecidos. No que concerne aos revestimentos resinosos manteremos a nossa aposta no desenvolvimento de formulações capazes de satisfazer os requisitos técnicos cada vez mais exigentes dos acabamentos. A grande aposta passará pela diversificação de mercados, sempre com foco nos países da CPLP.
A TRAVELGEST é uma Agência de Viagens de Direito Angolano, criada em 2012 com o intuito de desenvolver e apoiar o segmento do Turismo de Cruzeiros em Angola. Neste sentido, qual é o peso que o turismo tem no desenvolvimento socioeconómico do país?
Neste momento o peso ainda não é significativo, no entanto acreditamos que a curto-médio prazo será um dos pilares da economia angolana. As potencialidades existem nos diversos segmentos do turismo (Sol, praia mar, ecoturismo, aventura entre outros). É, no entanto, necessário e urgente que o governo cuide das infraestruturas associadas ao turismo, estradas, caminhos de ferro, aeroportos e transportes fáceis, e os torne seguros e adequados à nova realidade. Por outro lado, temos agora a facilitação dos vistos para alguns países (vistos online), sendo que já se nota uma maior procura pelo destino Angola. O crescimento do turismo será definitivamente uma das principais fontes de rendimento e de captação de divisas para o país.
A empresa foi pioneira na receção de navios de cruzeiros. Além de tornar o acesso via marítimo possível, o desenvolvimento desta segmentação trouxe que benefícios ao setor do turismo?
Sem dúvida, fez despertar o governo para a importância do turismo e os benefícios que este setor traz para os países que o exploram e nele investiram. As autoridades nacionais encararam esta atividade como de grande importância para o país e têm-na apoiado. Esse apoio traduziu-se através de uma Comissão multissetorial criada pelo Presidente da República no final de 2012, logo após termos iniciado esta atividade, no sentido de se desenvolver e dinamizar este importante setor do Turismo, onde várias entidades de diversos Ministérios têm dado o seu apoio, com realce para o Ministério do Turismo que tem acompanhado e participado de perto nesta atividade, que hoje, a nível de turismo, é das que mais tem crescido. Este segmento do turismo deu uma exposição internacional a Angola, ao abrir as portas do país a centenas ou milhares de turistas de uma só vez.
A TRAVELGEST reúne um leque de serviços alargado a áreas como o alojamento, transfers, circuitos turísticos, tratamento de vistos… ou seja, estão interligados a outros setores. As sinergias entre setores são fundamentais para o negócio?
São fundamentais, pois, nós como agência de viagens/operador turistico, comercializamos produtos turísticos (bens e serviços), e dependemos dos vários setores ligados ao turismo, Aviação, hotéis, rent-a-car, restauração, locais e monumentos turísticos, entre outros. Essas sinergias têm aumentado bastante nos últimos anos e tem havido cada vez mais uma união de esforços entre os vários players do setor para o desenvolvimento do turismo em angola. Exemplo disso, estabelecemos uma parceria com a Hertz rent-a-car, e tormámo-nos o seu agente oficial na Província da Huíla.
Na sua opinião, o que resultaria de uma cooperação, entre diferentes setores de atuação, fosse transportada para um nível internacional, nomeadamente, entre os países falantes de língua portuguesa?
De facto, é muito importante uma troca de sinergias e experiências entre países falantes da língua portuguesa, pois podem ajudar-se mutuamente, visto que neste leque de países, existem alguns já com uma larga experiência no setor do turismo, com índices de visitantes bastante expressivo e com reflexos importantes nas suas economias.
Na sua opinião, as vantagens de se pertencer à CPLP abrangem suficientemente os interesses dos empresários?
Deveria abranger. Mas penso que neste aspeto ainda há um longo caminho a percorrer, pois ainda existem muitas barreiras político-económicas que não permitem que a mesma se implemente e de desenvolva de uma forma mais célere e eficaz. Penso que deverá haver mais interação entre os membros para que se alcancem resultados benéficos para todos.
Já se encontram em Luanda e Lubango. Faz parte dos vossos planos continuarem a expandir-se? E para fora do país?
Temos já em perspetiva a abertura de mais um escritório, a curto prazo, noutra província para reforçar ainda mais a aposta no turismo nacional. Fora do país temos parcerias com outras agências de viagens, que de certa forma nos representam e recomendam os nossos serviços aos turistas que por seu intermédio chegam. Qualquer projeto próprio fora do país, passará sempre pelo objetivo de trazer turistas para Angola. Este é, acima de tudo, o nosso grande objetivo.
Há quase 20 anos a operar no mercado farmacêutico de Angola, hoje que papel assume a Mosel?
Temos vindo a assumir um papel importante no que se refere à distribuição de produtos farmacêuticos com qualidade reconhecida a nível internacional, em quase toda a extensão do país, sendo um parceiro ativo do Ministério da Saúde, respeitando as boas práticas de armazenamento e distribuição, representando as marcas Nutribén, Bluepharma, Sandoz, Indas, Interapothek, Suavinex, Avizor, Kin e Tecnyfarma.
São quase 20 anos de…?
Superação de enormes dificuldades e desafios de várias ordens. Angola é um país emergente de uma guerra em que o mosaico empresarial estava devastado, as empresas deparavam-se com dificuldades na sua implantação no mercado que por sua vez estava desregulado. A falta de infraestruturas, de pessoal com conhecimento e experiência no setor, obrigou-nos a procurar parceiros no exterior com experiência reconhecida para alavancar o negócio.
Enquanto empresa distribuidora de medicamentos em Angola, que principais desafios enfrentam atualmente num mercado cada vez mais competitivo e global?
A concorrência é boa, pois permite-nos analisar os nossos métodos e estratégias de negócio de maneira a procurarmos ser melhor. Basicamente tudo está inventado no mercado, simplesmente o nosso principal desafio neste mundo global é ser diferente.
Os desafios passam muito pela internacionalização da empresa e a necessidade de um posicionamento regional mais visível devido à abertura do mercado livre da SADC, seguir algumas tendências, criar um ambiente impulsionador da criatividade, inovação e empreendedorismo interno, tornar a empresa cada vez mais saudável, não só financeiramente, mas também em termos energéticos (menos poluição, menos ruído e desperdícios), atraente (estimulando e influenciando os jovens a aderir e explorar este mercado) e estando mais envolvida com a sociedade em geral, apoio comunitário e networking, em outras áreas.
Qual tem sido o verdadeiro impacto da transformação digital na indústria farmacêutica?
A nosso ver a era digital só trouxe benefícios à indústria farmacêutica, pois permitiu dar maior celeridade à fabricação de produtos como também uma maior otimização de recursos. Atualmente trabalhamos indiretamente com a Indústria e tal transformação é visível na rapidez com que os nossos fornecedores hoje nos podem responder aos pedidos, cumprindo, claro, com um plano de fabricação.
E quais são os verdadeiros benefícios e as expectativas para este setor com a transformação digital?
Para o nosso setor de distribuição, especificamente, é de todo positivo. Vivemos hoje a era digital, com isso estamos a falar de facilidade de inovação e criatividade. Os benefícios são vários, tanto internamente, como na realização e gestão dos processos de qualidade e fiscalização dos produtos e equipamentos, reduzindo desperdícios e aumentando a eficácia e eficiência, bem como na melhoria do relacionamento entre todas as entidades afetas à produção e comercialização do produto até ao consumidor final, a população. Hoje o consumidor tem acesso a uma informação especializada e tratada para cada tipo de consumo, influenciando na sua qualidade de vida.
É importante que os nossos consumidores se sintam informados e satisfeitos, que consigam comparar e avaliar a qualidade do produto antes mesmo de consumirem e terem facilidade de interagir com o distribuidor.
O sucesso da indústria farmacêutica depende de muitas variáveis. Sendo hoje a inovação, a investigação e desenvolvimento pontos fulcrais, que estratégia tem adotado a Mosel?
Temos vindo, ao longo deste tempo, a criar sinergias com os nossos parceiros de maneira a acompanharmos a evolução das coisas, assim como, temos em desenvolvimento projetos de maneira a reduzir as nossas importações e tornarmo-nos numa referência em termos de exportação na zona da SADC.
São representantes de empresas de renome espanholas. O futuro da Mosel passa pela criação de parcerias internacionais?
É sempre importante aprendermos com quem já domina determinadas áreas, contudo temos também feito parcerias com empresas angolanas. Reconhecemos a importância em criarmos parcerias internacionais, bem como desenvolver as já existentes, pois o grande desafio é a transferência de conhecimento e tecnologia, tendo como foco o mercado interno e da região austral (SADC).
O Banco Sol disponibiliza o produto “Mosel”, destinado a micro e pequenos empresários do ramo da saúde e farmácias para aumento do capital circulante e em espécie, através de uma parceria com o Grupo Mosel. Como é que surge esta parceria? Que resultados se têm obtido da mesma?
Esta parceira surge de uma análise mútua do mercado, pois o angolano sempre foi propenso aos negócios e no ramo de farmácias fomos identificando profissionais com muita força de vontade, com conhecimento e instalações, mas sem muitos recursos financeiros para que pudesse ter outra capacidade de resposta aos seus fornecedores e clientes e, por outro lado, sem qualquer histórico bancário. Sendo o Banco Sol uma instituição financeira com uma vertente de Microcrédito bem trabalhada, a pioneira em Angola, levou-nos a desenvolver tal parceira.
Os resultados têm sido razoáveis. Como todo e qualquer projeto em fase de execução vão surgindo algumas questões pelo meio, por isso mesmo estamos atualmente a restruturar o projeto para o relançarmos no primeiro trimestre de 2019.
Afirma-se que o potencial da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) está sobretudo na cooperação económica e empresarial. A estratégia da Mosel passa por promover esta cooperação económica e de negócios na CPLP?
Não deixa de ser uma possibilidade, pois aqui neste espaço temos, para além de Angola onde nos encontramos já implantados, Cabo Verde e Moçambique que consideramos ser um mercado próximo e onde pretendemos, numa primeira fase, encontrar parceiros para estabelecer cooperação aqui. Contudo, não estamos de maneira alguma a esquecermo-nos do Brasil e Portugal, países que possuem uma indústria muito desenvolvida no ramo farmacêutico e dermocosmética.
A NOSSA Seguros (Nova Sociedade de Seguros de Angola, S.A) faz parte das seguradoras pioneiras a iniciar negócios em Angola, após a independência do país. Que principais obstáculos enfrentaram nessa altura?
A NOSSA Seguros começou a operar em 2005. Contudo, desde o ano de 1978 até 2001, Angola teve apenas uma companhia de seguros. A NOSSA encontrou dificuldades para se afirmar porque começou a operar num ambiente dominado por duas companhias de seguros. Uma, que por via dos largos anos de poder monopolístico, ainda preservava uma quota de mercado muito elevada e, outra que, por via das regras do setor petrolífero, dominava o negócio dos seguros das empresas petrolíferas. O mercado, para além de ser concentrado, era pequeno, a cultura dos seguros era incipiente e eram escassos os colaboradores com conhecimento profundos sobre os seguros.
A NOSSA Seguros, atenta às diversas necessidades, atua nos segmentos Vida e Não Vida, tanto para empresas como para particulares. Hoje, de que forma a marca se assume no mercado? Qual é a sua estratégia?
Para além da nossa atuação nos segmentos Vida e Não-vida, gerimos fundos de pensões. A NOSSA assume-se como uma seguradora competente, dinâmica, financeiramente sólida e socialmente responsável. A NOSSA Seguros está entre as quatro maiores seguradoras do mercado angolano, mas ambiciona estar entre as três maiores até ao ano de 2020.
O plano estratégico da NOSSA tem como drivers tornar o cliente no elemento central da organização; disponibilizar produtos e serviços ajustados às necessidades dos clientes; otimizar o modelo de presença, reforçar as zonas de maior potencial, bem como tornar o bancassurance numa das alavancas de crescimento e rentabilidade.
Com uma ampla estrutura a expandir-se por todo o território nacional, a NOSSA Seguros, tem trilhado a sua trajetória marcada por um sólido crescimento e pleno sucesso. Que fatores têm contribuído para a solidez e diferenciação da empresa?
Apesar da difícil conjuntura económica e do facto de operarmos num mercado relativamente pequeno e altamente concorrencial (existem 27 companhias licenciadas e a taxa de penetração é inferior a 1%), a NOSSA tem-se destacado pela sua estratégia virada para o negócio, pela sua solidez financeira e alta rentabilidade. A companhia apresenta uma boa diversificação do seu negócio Não-Vida e tem uma abordagem conservadora relativamente aos riscos, quer eles sejam de seguros, financeiros ou operacionais. Temos feito um grande esforço no sentido de formar os nossos colaboradores e desenvolver os nossos processos, sistemas e estrutura organizacional. A responsabilidade social é também um elemento importante da nossa forma de estar.
Que desafios enfrenta, atualmente, o setor das seguradoras no país?
O setor enfrenta desafios de várias ordens. A título de exemplo, é necessário atualizar a regulação do setor, de forma a adotar-se as melhores práticas internacionais, nomeadamente sobre o reporte financeiro, o modelo de governance, a gestão de riscos, o controlo interno e os canais de distribuição. O compliance relativamente à regulamentação do setor ainda é deficiente. Também é relevante ressaltar o tema da escassez de recursos cambiais e estabilidade cambial tendo em conta a necessidade de se fazer pagamentos aos resseguradores e prestadores de serviço baseados noutros países. Destaco ainda a ausência de benefícios fiscais para os seguros do ramo vida e fundos de pensões. Por fim, mencionar a necessidade de se elevar o nível de literacia financeira e cultura de seguros da população, bem como a necessidade de se aumentar o nível das qualificações dos colaboradores do setor.
Através da rede de agências do Banco BAI, presente em Portugal, que ligação a NOSSA Seguros pretende estabelecer com o mercado português?
A NOSSA tem um acordo com o BAI S.A. para a venda de seguros, apenas nos balcões do banco BAI em Angola. Temos, no entanto, excelentes relações com os corretores de seguros baseados em Portugal que são excelentes veículos de acesso ao tecido empresarial português com interesses em Angola.
A Secretária Executiva da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) considera que “um dos grandes desafios” da organização é “aproximar-se dos cidadãos”, propondo (…) a promoção da cooperação económica e empresarial. Faz parte da estratégia da NOSSA Seguros apostar, diretamente, na internacionalização, beneficiando desta cooperação económica entre os membros da CPLP?
O nosso plano estratégico não prevê a internacionalização da nossa atividade seguradora. No entanto, consideramo-nos uma empresa perfeitamente integrada no espaço CPLP, por via da interligação da nossa cadeia de valor com fornecedores das áreas de tecnologia de informação, serviços de cobrança e de gestão de sinistros, para além das relações comerciais que desenvolvemos com empresas de corretagem e dos colaboradores expatriados que possuímos.
Quem é hoje a Conduril? Que presença assume no mercado?
É uma empresa com a sua “missão” em mente, com preocupação em fomentar a nossa cultura e os nossos valores, imprimindo simultaneamente um desenvolvimento técnico, que nos permita concorrer a qualquer obra de Engenharia Civil, sempre em conformidade com a nossa “Visão” para a empresa. Somos uma empresa que nos fomos impondo gradualmente no mercado, obtendo variadíssimas distinções ao longo destes vários anos de existência. A Conduril está presente em vários países. É e quer continuar a ser uma empresa média e flexível, o que nos permite adaptar, de forma célere, às vicissitudes e particularidades de cada um dos mercados, de modo a estarmos mais protegidos dos altos e baixos desses mesmos mercados.
A ideologia da empresa passa pelo investimento no saber fazer bem e na formação. Que outros aspetos fazem parte da índole da Conduril e que contribuem para o sucesso e a solidez da empresa?
Acreditamos que as pessoas são o essencial da empresa, são elas que fazem a empresa e a sua formação adequada e permanente são importantes no desenvolvimento de conhecimentos e competências. Reconhecemos o esforço e empenho de cada colaborador e garantimos que a opinião de todos é valorizada, defendendo e praticando a meritocracia. Potenciamos um bom ambiente de trabalho. Temos exemplos de trabalhadores em que temos três gerações a trabalhar, desde o avô, os filhos, aos netos. Orgulhamo-nos ainda de ter um fundo de pensões que foi constituído em 1989 para os nossos colaboradores e que é totalmente financiado pela empresa, isto é, sem que os trabalhadores contribuam com qualquer desconto. Criamos, ainda, em Angola e Moçambique, a Conduril Academy que funciona com o objetivo de ministrar formação técnica; difundir os nossos valores e princípios e eliminar o analfabetismo entre os nossos colaboradores angolanos e moçambicanos.
Recentemente lançamos em Angola um programa de bolsas de estudo para o ensino superior dirigido aos filhos dos funcionários angolanos da Conduril, com mais de cinco anos de antiguidade, desempenho profissional reconhecido e com situação económica precária, para o ano letivo 2019-2020.
Num contexto específico como o de Angola e Moçambique, a nossa base de trabalho é a promoção do acesso gratuito a um sistema interno de oportunidades de educação e formação, gerando o desenvolvimento humano.
Miguel Andrade
Podemos afirmar que a estratégia da Conduril passa pelo crescimento em termos técnicos e económicos ao mesmo tempo que aposta, de forma contínua, na qualificação dos trabalhadores?
Em termos técnicos queremos sempre ser os melhores e exceder-nos-emos em criar aptidões para o sermos. Em termos económicos valorizamos mais a rentabilidade do que o crescimento. Estas questões apenas são possíveis atuando escrupulosamente dentro da nossa cultura. Este sucesso passa pela valorização do capital humano, porque acreditamos que a educação/formação é o elemento estruturante da evolução social e económica de qualquer sociedade.
Definiram agora um “plano estratégico global” para se constituir como uma âncora para a empresa. Em que se baseia este plano estratégico global?
A nossa estratégia global consiste em construir Obras de Engenharia Civil, de todo o tipo, com os melhores padrões de qualidade e cumprindo sempre todas as especificações do caderno de encargos. Concentramo-nos em segmentos de mercado em que possamos atuar com rentabilidade. O que pretendemos ao definir um “plano estratégico global”, é que ele constitua, para além de uma âncora, uma orientação segura para as decisões que temos de tomar diariamente, assim como para o futuro. O nosso objetivo é que o conjunto de medidas estabelecidas se movam num sentido comum e sejamos capazes de alcançar os objetivos traçados. Alicerçado a isto, queremos garantir a nossa perenidade. Sublinhamos ainda que estamos determinados a preservar e promover os nossos valores, para sempre, ainda que, as mudanças no mercado nos deixe de recompensar por isso e penalize a nossa rentabilidade.
Angola permanece como o principal mercado da Conduril, que realiza em África 80% da sua receita. O ambiente adverso que se faz sentir no continente africano teve repercussões nos negócios da empresa?
Estamos sempre dependentes do ambiente externo. A situação económica, o ambiente político, a moeda local, a própria cultura, são algumas das variáveis com que temos de lidar. Temos tido um foco na gestão do ambiente externo, identificando ameaças e oportunidades. Não podemos controlar esse ambiente político-económico, mas temos de nos saber adaptar, mitigando o risco. Por exemplo, aproveitamos a experiência desenvolvida em Angola para outros países de África. Hoje, gerimos todas as nossas atividades em África (Angola, Moçambique, Botswana, Zâmbia e Gabão) de uma forma centralizada, com o polo aglutinador situado em Luanda. Desta forma conseguimos ter mais flexibilidade, movendo meios humanos e equipamentos rapidamente e em função das nossas necessidades e condições que cada um destes mercados nos apresenta.
A Linha de Crédito Angola-Portugal, cujo financiamento para Angola será reforçado em 500 milhões, e o fim da dupla tributação com Angola são suficientes para continuar a fomentar as relações entre Portugal e Angola?
As relações entre Portugal e Angola são historicamente boas, baseadas em muito mais entendimentos e cooperações para além destes temas. São logicamente importantes para ambos os países, mas entendemos que as mesmas têm espaço para serem mais elevadas. Angola continua a ser um país propício ao investimento português. No caso da Conduril com uma presença de mais de 25 anos, temos constantemente investido, e o mais recente exemplo disso, é a construção da nossa nova sede na baixa de Luanda, um edifício de 12 andares, que marca a arquitetura da cidade – foi inclusivamente nomeado para finalista do World Architecture Festival de 2018 que decorreu na Holanda – e que é um exemplo, da nossa aposta, numa altura em que o mercado está mais contraído. No fundo mostra a nossa intenção de ficar em Angola para sempre, ou dito de outra forma, mostra o quão acreditamos no futuro do país.
NOVA SEDE DA CONDURIL EM ANGOLA
Apesar de permanecer focada no continente africano, sendo a África do Sul a nova aposta da empresa, a Conduril já escrutinou novos mercados na América Latina e Central. Este projeto de expansão é agora a prioridade da empresa?
Escrutinar e estar atento a novos mercados faz parte da nossa atividade, porque não queremos ficar estagnados e o objetivo é sempre diversificar o risco. Agora, entendemos que não é uma prioridade. A nossa prioridade é sermos uma empresa média, flexível e com rentabilidade. Isso é para nós o mais importante.
A Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP) assume hoje uma maior perspetiva de abertura de espaço económico, financeiro e social, sendo um dos maiores desafios da CPLP, futuramente, aprofundar a cooperação económica. No seu entender, o que seria necessário mudar ou por onde se deveria começar?
A comunidade de países de língua portuguesa tem aproximadamente 300 milhões de pessoas. Entendemos que a CPLP é um organismo que pode trazer imensos benefícios aos países que dela fazem parte. Coordenando as relações entre esses mesmos países contribuirá para o desenvolvimento económico e social de cada um deles. Acreditamos que todas as medidas tomadas com o objetivo de fomentar a livre circulação de pessoas e bens, são vantajosas para todas as partes. Também a criação de mecanismos de financiamentos comuns e partilhados seria vantajosa para todos, inclusive para as empresas, que poderiam alavancar as suas atividades em cada um dos países onde estão instaladas e com isso fomentar a atividade económica dos próprios países. O importante é que exista vontade política de cada um dos membros pertencentes à organização, para que a atividade privada, sinta que pode investir e ter os seus retornos, independentemente do país da CPLP onde estiver a trabalhar. Isto é, trabalhar de uma forma global, o que se adapta aos tempos que vivemos.
Quando é que foi edificado o Grupo WM e de que forma é que o mesmo tem vindo a promover um percurso de excelência e credibilidade em prol da satisfação do cliente e de um posicionamento positivo perante o mercado?
O denominado Grupo WM® nasceu em 1992, ano em que a empresa “mãe”, WM Construções Limitada, foi registada no 2º Cartório Notarial da Comarca de Luanda pelo seu sócio e fundador, o empresário luso-angolano, Rogério Martins Leonardo.
Sem qualquer intenção de banalizar a resposta à sua questão, devo dizer que a nossa “Dinâmica”, “Resiliência” e, sobretudo, o “Compromisso”, contribuíram para afirmação e credibilidade das empresas e negócios do grupo e a sua aceitação junto de vários setores do país.
Multifacetada, a marca tem centrado a sua atuação no domínio de diversos setores. Quais são os vossos segmentos de atividade e de que forma aportam mais-valias a cada um dos mesmos através do ADN Grupo WM?
Na verdade, o Grupo WM® tem registado um crescimento diversificado desde a sua fundação, expandindo a sua atuação em várias áreas e nos três setores de atividade, nomeadamente:
Setor Primário: fruticultura (Turiagro); produção de flores e plantas ornamentais (Sagribengo); exploração e extração de agregados para betão (WM Inertes) agro-pecuária (Lucalagro) e indústria da ração animal (Gestpec);
Setor Secundário: através das indústrias da construção civil (WM Construçoes), da metalomecânica e construções metálicas (CMetal®), do fabrico em chapa de condutas AVAC (Condutek®), do betão pronto (Base Solida) e da transformação de madeiras (Hipermaco);
Setor Terciário: comércio e serviços especializados para a indústria madeireira (Mundifer) e a gestão imobiliária (Lemax).
GRUPO WM
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Que lacunas ainda consegue identificar no vosso segmento de mercado em Angola e de que forma é que a têm suprido as mesmas no domínio do vosso leque de serviços?
As lacunas são transversais e influenciam diretamente qualquer dos segmentos de mercado que estamos envolvidos, como por exemplo as infraestruturas públicas, acesso a energia elétrica, burocracia, escassos recursos humanos especializados, ou no caso do setor primário, a inexistência de subsídios ou subvenções à agricultura e pecuária.
De que forma é que a Inovação tem sido preponderante na vossa orgânica e dinâmica?
De facto, inovar num país em crescimento e que muito ainda terá de se desenvolver é desafiante e ao mesmo tempo gratificante para a nossa orgânica e dinâmica, traduzindo-se numa causa e efeito.
Qual o potencial de crescimento do mercado angolano no vosso setor de atuação?
O potencial é elevado, principalmente na agricultura, pecuária, indústria de ração animal e exploração de madeira.
No domínio da CPLP, de que forma é que o Grupo WM tem contribuído, no âmbito das suas relações e parcerias, para o crescimento destas relações?
A língua é e será sempre o elo de ligação com toda a comunidade de países de língua portuguesa. Apesar de não termos tido relações ou parceiras, em nada retira todo esse potencial e interesse do nosso grupo, nomeadamente em futuras exportações e importações, especialmente no continente africano.
O que podemos continuar a esperar por parte do GRUPO WM para o futuro? Por onde passam os vossos desideratos e quais os principais desafios?
Está na génese do seu fundador e administrador, Rogerio Leonardo, viver cada investimento e negócio com alma, envolvendo-se em todas as suas fases e processos, sendo um dos seus grandes desafios mudar a configuração industrial de uma das quatro províncias onde temos investido, neste caso, a Província do Cuanza Norte, transformando-a numa região de grandes oportunidades dentro do setor agroindustrial. Um outro enorme desafio e que se aplica a qualquer atividade, seja económica, social ou cultural, é preparar o futuro face às elevadas expetativas de crescimento da população em Angola nos próximos dez a 20 anos.
